Jak zbudować silną kulturę pracy zdalnej: wywiad z Christy Schumann

Christy Schumann jest wiceprezesem ds. Talent Operations w Toptal i odpowiada za kojarzenie największych freelancerów na świecie z firmami, które potrzebują ich umiejętności. Spędziła ponad dziesięć lat w zarządzaniu i doradztwie w Bain & Company, zanim dołączyła do Rackspace jako dyrektor generalny działu bezpieczeństwa. Schumann uzyskała tytuł licencjata w dziedzinie informatyki i elektrotechniki na MIT, a także tytuł MBA w Columbia Business School.

W jednym z odcinków podcastu „The Talent Economy Podcast” opowiada o swoim przejściu ze środowiska biurowego do w pełni rozproszonej i zdalnej firmy — oraz o tym, jak to jest kierować ponad 100-osobowym zespołem współpracowników, którzy pracują nad dorównaniem firmom z listy Fortune 500, a właściwie finansowane startupy, z jednymi z najlepszych talentów na świecie.

Wywiad przeprowadził Paul Estes, redaktor naczelny Staffing.com i gospodarz podcastu The Talent Economy Podcast.

W swojej historii pracowałeś w Bain i Rackspace. Wyobrażam sobie, że te prace były oparte na lokalizacji, a teraz pracujesz dla w pełni rozproszonej firmy. Omów mnie, jak pracowałeś i jak to się zmieniło.

Kiedy zaczynałem w Bain, byliśmy bardzo zorientowani na lokalizację. Prawdopodobnie do skrajności. Podobnie jak większość firm konsultingowych, mają one czterodniowy zestaw wymagań klienta. I tak nie tylko byłem w biurze, ale jechałem do czyjegoś biura, co wymagało albo samolotu, albo, w wielu przypadkach, od jednej do trzech godzin jazdy w jedną stronę. Robiłem to przez kilka lat. Właściwie ostatnie dwa i pół roku spędziłem w Bain na wewnętrznym stanowisku zwanym obszarem ćwiczeń, gdzie mogłem przebywać daleko. I to zmieniało życie.

Mieliśmy pełny zespół, z którym spotykałem się prawdopodobnie raz w roku. I naprawdę po raz pierwszy mogłem zobaczyć, jak produktywne może być zdalne środowisko. Był to ten sam zespół Bain i ci sami mądrzy ludzie z Baina — a także frameworki, slajdy i modele Excela. Po prostu robiłem to w zaciszu własnego domu.

Kontynuując podróż, właściwie opuściłem tę odległą rolę. Swędziało mnie, a trawa jest bardziej zielona. Po raz pierwszy chciałem w pewnym sensie eksplorować poza Bain. Poszedłem więc do Rackspace, gdzie byłem w biurze prawdopodobnie od ósmej do piątej, od ósmej do szóstej, każdego dnia. To było inne. Były kompromisy. Pokazało mi, że w biurze brakowało mi wielu rzeczy: rozmów przy kawie, spotkań osobistych, podczas których można naprawdę uzyskać mowę ciała, którą można poczuć — prawdopodobnie nic takiego nie istnieje.

Tak więc zdecydowanie istnieją kompromisy w zakresie pracy zdalnej. Ale po powrocie mogę chyba szczerze powiedzieć, że nie wiem, czy kiedykolwiek będę mógł wrócić do pracy w pełnym wymiarze godzin. W moim życiu osobistym jestem znacznie bardziej produktywny, gdy pracuję w domu. Rozmowy w biurze — są korzyści z prowadzenia improwizowanych rozmów, stukania po ramieniu ze swoimi zespołami, z szefem, z innymi osobami spoza twojej funkcji — ale myślę, że ogólnie jest pewien procent tych, którzy nie są tak produktywni jak mogli. Odbywasz zaimprowizowaną pogawędkę przy kawie, nikt nic nie zapisuje i ruszasz w swoją wesołą drogę.

W środowisku zdalnym tego nie mamy. Każde spotkanie ma swój cel. Każde spotkanie ma udokumentowany program. Zazwyczaj talia inicjatywy jest udostępniana wielu osobom w różnych strefach czasowych. Myślę więc, że aspekt zdalnej produktywności… to dość wyraźny kontrast z tym, co można znaleźć w biurze. I to jest coś, co naprawdę doceniłem.

Wspomniałeś o naprawdę interesującym punkcie, który zauważyłem podczas mojego przejścia do pracy w pełni zdalnej, a mianowicie zapisywaniem rzeczy. To nie tylko zapisywanie rzeczy, to narzędzia i sposób, w jaki się komunikujesz. Wyobrażam sobie, że w niektórych z twoich poprzednich ról było dużo e-maili, dużo spotkań i dużo PowerPointów. Jakich narzędzi używa Twój zespół w Toptal do komunikacji w czasie rzeczywistym?

Co ciekawe, mamy szereg spotkań osobistych. Prawdopodobnie śledzimy, że przed tym osobistym spotkaniem każdy jest odpowiedzialny za wcześniejsze zapoznanie się z dokumentacją. Tak więc od zespołu inicjującego lub osoby, która jest gospodarzem spotkania, zależy posiadanie jakiejś formy dokumentacji. Nawet jeśli jest to kilka punktów w agendzie, będą się powtarzać. Oto moje myśli. Oto otwarte pytania, które mamy do dyskusji. Myślę więc, że ludzie przychodzą na spotkania bardziej przygotowani. W biurze jest trochę łatwiej, kiedy po prostu spotykacie się i mówicie: „Hej, pozwól mi rzucić kilka kul na tablicę w locie”.

Używamy Zoom do wszystkich wideokonferencji. Slack i Dokumenty Google — to prawdopodobnie tam, gdzie przechowujemy większość naszej dokumentacji. Co więcej, Slack jest dosłownie miejscem, w którym istnieje cała wiedza i jedynym źródłem prawdy. Tak naprawdę nie musisz interpretować tego, co ktoś mówi. Kiedy opuszczasz spotkanie, zawsze możesz wrócić i odnieść się dokładnie do tego, co zostało powiedziane lub co będzie omawiane na spotkaniu.

Masz duży zespół, obsługujesz bardzo złożone strumienie pracy. Jak śledzisz produktywność i mierzysz sukces? Wracam do moich dawnych czasów w dużej korporacji w Ameryce i siadaliśmy w pokoju, a dyrektor siadał u szczytu stołu z dużym slajdem w programie PowerPoint z czerwonymi, żółtymi i zielonymi kolorami. W jaki sposób upewniasz się, że wszyscy są produktywni, a kluczowe inicjatywy są śledzone?

Może to dlatego, że wywodzę się z doradztwa, ale nadal jestem fanem czerwieni, żółci, zieleni. To, że jesteś zdalny, nie oznacza, że ​​nie masz decków w kolorach czerwonym, żółtym i zielonym — oraz biura zarządzania programami, które śledzi kluczowe inicjatywy i kondycję firmy. W środowisku zdalnym, a konkretnie w firmie Toptal, bardziej polegamy na danych i pulpitach nawigacyjnych. Niekoniecznie więc tłumacząc je zawsze na talię PowerPointa, chociaż nadal to robimy. Jednak posiadanie aktywnych pulpitów nawigacyjnych, które są dynamiczne w dowolnym momencie, pozwala określić ogólną kondycję firmy, taką jak przychody, koszty, wolumen lub inne wskaźniki wydajności na poziomie firmy lub funkcji. Dodatkowo używamy ich do diagnozowania problemów operacyjnych — wszystkiego w funkcji operacyjnej, która ma wiele flag, które włączają się, jeśli coś operacyjnie się psuje. Wreszcie, myślę, że metryki mają kluczowe znaczenie dla wydajności, zarządzania zespołami i osobami w środowisku zdalnym.

Chciałbym mieć pewność, że wszyscy w naszej organizacji i działaniach związanych z talentami wiedzą, jak wygląda dobry dzień, jaki sukces definiuje się zarówno w kategoriach jakościowych, jak i ilościowych mierników wyników. W ten sposób wszyscy zorientują się w kierunku w różnych krajach, strefach czasowych — bez konieczności rozmawiania z nimi wiele razy dziennie.

Toptal od dekady jest firmą w pełni zdalną. Czego się nauczyłeś i co sprawia, że ​​jest wyjątkowa lub różni się od innych zdalnych firm?

Toptal jest w 100% dystrybuowany. Po raz pierwszy jestem w całkowicie rozproszonym modelu zdalnym. Kiedy mówiłem o swoim czasie w mojej firmie konsultingowej, w której byłem odległy, byłem jedną z niewielu osób, które były odległe, a wszyscy pozostali byli w biurze.

Posiadanie wszystkich zdalnych zapewnia wszystkim równe szanse. Kiedy masz kilka osób, które są odległe, ale większość ludzi w biurze, najważniejsze rzeczy są omawiane podczas rozłączania połączenia. Przechodzisz przez cały program. Wszyscy mówią: „Dobra, miło z tobą porozmawiać”. A potem, nagle, kolejne kroki i działania są wykonywane w drodze powrotnej do biurek lub w drodze do kawiarni po zakończeniu spotkania. To było frustrujące. Myślę, że kiedy czasami musiałem być odległy, gdy byłem w biurze, nie byłem pewien, czy zbieram cały kontekst. Więc Toptal tego nie ma. Wszyscy są na równych zasadach.

Druga rzecz to różnorodność. Jesteśmy w 100% zdalni i rozsiani po 100 różnych krajach. Wielu udowodniło, że większa różnorodność prowadzi do bardziej efektywnych i odnoszących sukcesy firm. Będąc w 100% zdalnym, naprawdę dokładamy wszelkich starań, aby rekrutować posty w wielu miastach i krajach na całym świecie, abyśmy mogli pozyskać najlepsze talenty do tej roli.

Trzeci to sekretny sos, który naprawdę trudno opisać. To po prostu taka silna kultura. Odkąd tu jestem, nie sądzę, żebym spotkał kogoś, kto nie jest kierowany, nie ambitny lub nie jest pomocny. Każdy jest tym wszystkim. I myślę, że wynika to z bardzo silnego procesu rekrutacji, który w rzeczywistości obejmuje nawet wywiad dotyczący kultury, który koncentruje się konkretnie na założeniach, które mamy na stronie poświęconej kulturze Toptal. To sprawia, że ​​kandydaci otrzymują następujące pytania: „Hej, jesteś na to gotowy? Czy jesteś gotowy na bycie zdalnym? Czy jesteś zmotywowany? Czy polegasz na swoim biurze w życiu towarzyskim? Bo jeśli to zrobisz, ten w 100% rozproszony model może nie być dla Ciebie.”

Myślę więc, że bardzo silny proces rekrutacji, bardzo jasna wizja tego, jak wygląda dobre dopasowanie kulturowe, jest czymś, co napędza Toptal. Imponujące jest to, że byliśmy w stanie skalować się tak szybko i tak wielcy, jak my, z tak silną, spójną kulturą globalną.

Jakiej rady udzieliłbyś innym dyrektorom i menedżerom, którzy próbują teraz dowiedzieć się, jak zarządzać swoimi zespołami tak wydajnie i jak najskuteczniej?

Myślę, że wiele organizacji boi się tego, że wszystko, co wiedzą w biurze, nie działa w środowisku zdalnym. I jedyne, co myślę, że naprawdę dopracowałem się w ciągu ostatnich kilku miesięcy, mniej więcej pół roku, będąc w Toptal — będąc w 100% zdalnym — to wiele najlepszych praktyk, które powinieneś ćwiczyć w biurze, gdy jesteś zdalny. Struktury organizacyjne nie muszą się zmieniać. Mogą wydawać się bardziej płaskie, ponieważ wszyscy komunikują się na Slacku, ale to nie musi się zmieniać.

Powinieneś w biurze zarządzać wskaźnikami zespołu. Twoje zespoły i członkowie zespołu, linia frontu — w górę, w dół i w poprzek — powinni wiedzieć, jak wygląda dobry dzień. Powinny mieć wskaźniki wydajności i KPI. Wszystkie te rzeczy podkreślane w środowisku zdalnym są naprawdę najlepszymi praktykami, które i tak powinieneś mieć w biurze. Więc powiedziałbym, nie denerwuj się. Wiele rzeczy, które znasz, już się stosuje. Tak się składa, że ​​rozmawiacie przez Zoom, zamiast być razem w tym samym pokoju.

Dla organizacji moją największą radą byłoby nie denerwować się. Cała ta praca zdalna, rozwój gospodarki talentów — to już nie jest przyszłość pracy, jest teraz. Jest to teraz bardziej niż kiedykolwiek, biorąc pod uwagę bieżące globalne wydarzenia, które dzieją się dzisiaj z COVID-19 i nagły wzrost liczby osób zdalnych. Ale nie denerwuj się.

Czasem się rozleniwiłem operacyjnie, kiedy pracowałem w terenie. Ponieważ można było iść na spotkanie i rysować na tablicy, a nie trzeba było niczego zapisywać. Tutaj tak naprawdę nie masz wyboru, ponieważ nie ma tablicy i nie ma rozmowy na korytarzu. I myślę, że powiedziałeś kilka razy, że zapisywanie rzeczy i posiadanie tego śladu jest ważne, aby więcej ludzi mogło zaangażować się w te informacje i kierować tą spójnością wokół kierunku i celów.

Inną ważną radą, jak sądzę, jest zaufanie. Zaufaj swoim zespołom, zaufaj swoim pracownikom. Nie denerwuj się, że twoje talenty nie działają. Bo jeśli nie wykonują pracy, czy są w biurze, czy poza biurem, będziesz wiedział. Myślę, że jedną z największych zmian jest docenienie wyników, a nie docenianie facetime. Kiedy widzisz kogoś przy biurku od ósmej do piątej, myślisz, że pracuje cały czas i myślisz, że jest w 100% produktywny, gdy jest w biurze. Myślę, że to prawdopodobnie myślenie życzeniowe.

Musisz ufać swoim pracownikom i upewnić się, że masz kamienie milowe, terminy, wskaźniki, abyś wiedział, czy ktoś nie działa. Co teoretycznie zrobiłbyś również w biurze. Dzięki temu będziesz w stanie pomóc osobom osiągającym gorsze wyniki w poprawie i pomóc w opracowaniu planów poprawy wydajności, jeśli to konieczne — jeśli ktoś lub zespół nie działa.

Ostatnią rzeczą, jaką chciałbym powiedzieć organizacjom, jest – przyjmijcie możliwość posiadania globalnej puli talentów. Firmy są w tym momencie proszone i zmuszane do odejścia na odległość, co prawdopodobnie wydaje się przerażające, ponieważ jest to niezbadane terytorium. Właściwie jest to okazja, jeśli chodzi o możliwość rozszerzenia się poza pulę talentów, która istnieje 25-30 mil od ich siedziby.

Więc po prostu wziąłbym to – tak okropne, jak koronawirus jest teraz i wpływ, jaki wywiera na całym świecie – potraktowałbym to jako okazję do poszerzenia twojej puli talentów i naprawdę zastanowiłbym się, jak twój model może zostać całkowicie przebudowany w przyszłości.

Porozmawiajmy trochę o twojej roli jako wiceprezesa ds. globalnych operacji talentów. Zaczynam sobie wyobrażać, jak skomplikowane musi być zarządzanie talentami z klientami w ponad 100 krajach, 24-7. Powiedz mi, jak wygląda dzień lub tydzień dla wiceprezesa ds. operacji talentów.

Trochę o operacjach talentów, bo myślę, że to może być mylące. Wiele osób myśli, że rekrutujemy talenty. Ale cały model biznesowy Toptal to pozyskiwanie, sprawdzanie, a następnie dopasowywanie talentów freelancerów do klientów w oparciu o ich potrzeby. I to są operacje talentów. To zespół, który naprawdę tworzy naszą sieć tysięcy osób, które są gotowe, chętne i zdolne do pomocy klientom na odległość, w dużej mierze w oparciu o ich potrzeby z całego świata.

Tak więc istnieje cała operacja ludzi – ponad 100 osób – która wspiera to połączenie ekspertów, aby zapewnić, że klient i talent dostaną to, czego chcą. Jest to skomplikowane, ponieważ w wielu firmach masz jednego klienta końcowego i sprzedajesz produkt, widżet lub oprogramowanie. W tym przypadku jest to wyjątkowe, ponieważ mamy dwustronny rynek, na którym z jednej strony masz wiele globalnych, dobrze finansowanych startupów lub firm z listy Fortune 500. Z drugiej strony masz najbardziej utalentowany talent na świecie.

I musisz wymyślić, jak sprawić, by obie strony były szczęśliwe. Mamy więc dwóch klientów — organizację kliencką potrzebującą talentu, a następnie talent, freelancera. Ważne jest, abyśmy zapewnili im obu bardzo zorientowane na klienta doświadczenie, w którym czują, że otrzymują wartość, której szukali w pierwszej kolejności, przyjeżdżając do Toptal.

Wiele osób myśli o gospodarce talentów i różnych platformach, tak jakby istniał tylko algorytm, który zajmuje się dopasowaniem. Pomóż mi zrozumieć, jak działa proces operacyjny.

Nasz proces jest dość złożony, ponieważ mamy do czynienia z klientami, którzy mają określone potrzeby i talentami, którzy mają określone potrzeby. Musisz mieć to połączenie ekspertów. Wierzymy, że wymaga to naprawdę specjalnego procesu nadzorowanego przez człowieka. Więc nie jesteśmy HR. Mamy całą operację poświęconą pozyskiwaniu talentów, sprawdzaniu i sprawdzaniu talentów. To eliminuje wszystkie potrzeby w zakresie „Pozwól, że ograniczę się do ostatniej piątki. A teraz ostatnia trójka. Teraz dokonujemy oceny.” Zrobiliśmy to już wszystko dla klientów i talentów, jeśli o to chodzi. Podczas tego procesu poznajemy talenty, czego szukają, jakie są ich umiejętności. A jeśli chodzi o umieszczanie talentów na żądanie w czasie rzeczywistym, możemy to zrobić bardzo szybko, ponieważ wymaga to pewnego poziomu złożoności, z którym algorytmy nie mogą sobie poradzić. Mamy ludzi, którzy pomagają w tworzeniu tej pary ekspertów. Zrobiliśmy też dużo pracy i badań z góry, dzięki czemu jesteśmy w stanie rozegrać mecz w mniej niż 24 godziny.

Wiele firm z listy Fortune 500 działa w oparciu o lokalizację. Jak połączyć ostatnią milę?

Dla nas myślę, że tak naprawdę zależy to od klienta. Mamy wiele takich start-upów, mniejszych firm, a nawet firm średniej wielkości i średniej wielkości. Często stwierdzamy, że nasi klienci doceniają w pełni zdalny model. A dla nas to jak jedzenie własnej karmy dla psów. Jeśli promujemy sieć zdalnych talentów, która może efektywnie pracować dla Ciebie w odległości trzech stref czasowych, powinniśmy również być w stanie współpracować z Tobą zdalnie. Nadal jesteśmy w stanie utrzymać ten sam poziom doświadczenia klienta i szybkości reakcji, jak gdybyśmy byli na miejscu, na przykład w zespole rekrutacyjnym.

Biorąc to pod uwagę, mamy wielu klientów korporacyjnych, jak wspomniałeś, gdzie interakcje i relacje twarzą w twarz są nadal bardzo ważne. Wszyscy nadal jesteśmy ludźmi. Chcemy, abyś zaufał swoim partnerom. Dlatego w pewnych sytuacjach robimy te osobiste wycieczki. Powiedziałbym, że nasz model klienta nie jest uniwersalny.

Jedną z interesujących rzeczy jest to, że ludzie zaczynają trzymać się na odległość. Jako kierownik wykonawczy, w jaki sposób pomagasz zespołom i ludziom, którzy mogą być nowicjuszami w pracy zdalnej?

To naprawdę świetne pytanie — temat równowagi między życiem zawodowym a prywatnym w środowisku zdalnym. Mam wielu przyjaciół, którzy patrzą na mnie w zupełnie odległym środowisku i mówią: „Och, musisz pracować 20-30 godzin tygodniowo, ponieważ pracujesz z domu. Możesz jeść lunch, robić pranie i chodzić na zakupy spożywcze w ciągu dnia.

Jako pracownik zdalny? Chciałbym, żeby tak było. Pracowałem więcej godzin.

Dokładnie tak. Postrzeganie jest całkowicie fałszywe. Myślę, że wielu ludziom trudniej jest stworzyć granice, gdy pracujesz w domu, ponieważ twój dom jest teraz miejscem pracy. Nie ma granic, jak twój telefon — to znaczy wszyscy jesteśmy przywiązani do naszych telefonów. Powiadomienia o Slacku włączają się w ciągu dnia, nawet gdy jestem w kuchni i robię herbatę przez trzy minuty, gdy odsunęłam się od biurka i zestawu słuchawkowego. Więc myślę, że to bardzo fałszywe wyobrażenie. W rzeczywistości dużo pracujemy, chociaż myślę, że nasz zespół kierowniczy dużo pracuje, aby upewnić się, że promujemy elastyczność, o którą chodzi w Toptal.

Jestem dość otwartą książką w moim zespole. Lubię myśleć, że daję przykład. Dbam o to, żebym wykorzystywała elastyczność, aby nie przegapić tych wyjątkowych wydarzeń z rodziną, takich jak parada Halloween czy występy szkolne. A kiedy pójdę do nich, powiem ludziom: „Hej, jestem offline od drugiej do piątej. Wrócę, kiedy dzieci pójdą spać. I zawsze jestem online w nocy, ale pozwala mi to na spędzenie nieprzerwanego czasu z rodziną w tym wyjątkowym czasie od prawdopodobnie 5:30 lub 6:00 do 9:00.

To tylko kwestia przejrzystości i poinformowania ludzi, kiedy muszę zadzwonić, kiedy będę dostępny później. I myślę, że dawanie przykładu – i po prostu pokazywanie ludziom, że jestem w stanie załatwić sprawy przy jednoczesnym zachowaniu tego poczucia elastyczności – jest przynajmniej czymś, co pokazuje im, że powinni robić to samo. Ponieważ to naprawdę zależy od każdej osoby, aby być proaktywnym w ustalaniu granic.

Wiele razy pracuję w sobotę i niedzielę rano, ale to dlatego, że nie mogłem nic zrobić w piątek po 15:00, ponieważ musiałem odebrać dziecko ze szkoły do ​​jego drużyny pływackiej. Nie chodzi o facetime ani o to, kiedy bańka na Slacku jest zielona — chodzi o wyniki i wyniki. Dzięki globalnie rozproszonemu zespołowi, w którym wszyscy pracują w wielu strefach czasowych, nikt tak naprawdę nie pyta, co robisz i gdzie jesteś.

Wielu z nas jest dostępnych, jak sądzę, w głównych godzinach pracy. Ale jeśli jest kilka razy, kiedy nie jesteś, nikt nie jest o tym alarmowany. Natomiast jeśli nie pojawiłeś się w biurze w czwartek po obiedzie, ludzie zaczęliby pytać: „Gdzie jesteś?”

Ważne jest, aby ludzie myśleli o elastyczności, tak jak wychowałeś. Gdybyśmy mieli spojrzeć za 18 miesięcy od teraz, na sposób, w jaki zmieniła się praca w dużych i średnich firmach, jak myślisz, jakie są niektóre rzeczy z tego doświadczenia, które reprezentują trwałą zmianę?

Myślę, że jest to monumentalna, bezprecedensowa zmiana dla globalnej siły roboczej. Gdybym miał patrzeć w przyszłość przez 18 miesięcy, myślę, że większość firm zaoferuje jakiś program zdalny. Myślę, że wiele firm wróci do starych sposobów pracy. Wszyscy mają biura. Wszyscy mają tam inwestycje w nieruchomości. I to nie będzie tylko puste biuro. Ale myślę, że będą mieli oczy otwarte na jakiś zdalny program. A gdy zastanawiają się, jak zatrzymać pracowników, większość z nich będzie dotyczyć zdalnego i elastyczności. Muszę się przeprowadzić, może z powodów osobistych, rodziny lub współmałżonka. Myślę, że umożliwienie pracownikom odejścia na odległość zwiększyłoby twoją retencję. Dlaczego chcesz stracić ten talent tylko z powodu lokalizacji? Wydaje się to nie mieć większego sensu, biorąc pod uwagę, że wszystkie narzędzia i technologie są teraz dostępne dla firm, dużych i małych, aby umożliwić produktywne środowisko zdalne.

Drugą rzeczą, którą dodam, jeśli spojrzę w przyszłość przez 18 miesięcy — strona talentów będzie bardziej wolna i będzie szukała większej elastyczności. Przyzwyczają się do tego nagłego wzrostu pilota i powiedzą: „Hej, podoba mi się to. Podoba mi się ta elastyczność. Nie chcę wracać do biura na 10-12 godzin dziennie z dala od rodziny”. Myślę, że talenty i zespoły zaczną zdawać sobie sprawę, że elastyczność jest rzeczywiście osiągalna. Może nie chodzisz do biura pięć dni w tygodniu. Może wyjeżdżasz w dwa do trzech dni w tygodniu i masz kilka dni, które są odległe. Myślę, że to po prostu zmieni model dla wielu firm.