Как построить сильную культуру удаленной работы: интервью с Кристи Шуман

Кристи Шуман (Christy Schumann) — вице-президент Toptal по работе с талантами, отвечающая за подбор лучших фрилансеров мира для компаний, которым нужны их навыки. Она проработала более десяти лет в управлении и консалтинге в Bain & Company, прежде чем присоединиться к Rackspace в качестве генерального менеджера по безопасности. Шуман получила степень бакалавра компьютерных наук и электротехники в Массачусетском технологическом институте, а также степень магистра делового администрирования в бизнес-школе Колумбийского университета.

В одном из эпизодов подкаста «Экономика талантов» она рассказывает о своем переходе от офисной среды к полностью распределенной и удаленной компании, а также о том, каково это — руководить командой из более чем 100 коллег, работающих наравне с компаниями из списка Fortune 500 или даже финансируемые стартапы, с одними из лучших талантов в мире.

Интервью провел Пол Эстес, главный редактор Staffing.com и ведущий подкаста The Talent Economy.

В своей истории вы работали в Bain и Rackspace. Я полагаю, что эти рабочие места были привязаны к местоположению, а теперь вы работаете в полностью распределенной компании. Расскажите мне, как вы работали и как это изменилось.

Когда я начинал работать в Bain, мы очень сильно зависели от местоположения. Наверное, до крайности. Как и у большинства консалтинговых фирм, у них есть четырехдневный набор клиентов. Итак, я не только находился в офисе, но и ехал в чей-то другой офис, для чего требовался либо самолет, либо, во многих случаях, поездка в один конец на один-три часа. Я делал это в течение ряда лет. На самом деле я провел последние два с половиной года или около того в Bain во внутренней роли, называемой зоной практики, где я мог быть удаленным. И это изменило жизнь.

У нас была полная команда, с которой я встречался, наверное, раз в год. И это был действительно первый раз, когда я смог увидеть, насколько продуктивной может быть удаленная среда. Это была та же самая команда Bain и те же умные люди из Bain — и рамки, и слайды, и модели Excel. Я просто делал это, не выходя из собственного дома.

Продолжая свое путешествие, я фактически оставил эту отдаленную роль. У меня зуд, и трава стала зеленее. Я хотел как бы исследовать за пределами Bain в первый раз. Так что я пошел в Rackspace, где я был в офисе, наверное, с восьми до пяти, с восьми до шести, каждый день. Это было по-другому. Были компромиссы. Это показало мне, что в офисе я скучал по многим вещам: по вашим чаепитиям, по вашим личным встречам, где вы действительно можете получить язык тела, который вы можете чувствовать — вероятно, ничего подобного.

Так что определенно есть компромиссы с точки зрения удаленной работы. Но, вернувшись обратно, я, наверное, могу честно сказать, что не знаю, смогу ли я когда-нибудь снова вернуться к полноценной офисной среде. В моей личной жизни я на самом деле намного продуктивнее, когда работаю из дома. Болтовня в офисе — есть преимущества в импровизированных беседах, похлопывании по плечу с вашей командой, с вашим боссом, с другими людьми, не входящими в ваши обязанности, — но я думаю, что в целом есть определенный процент тех, кто не так продуктивн. как они могли бы быть. Импровизированная беседа за чашкой кофе, никто ничего не записывает, и вы идете своей веселой дорогой.

В удаленной среде у нас этого нет. У каждой встречи есть цель. Каждое собрание имеет повестку дня, которая документируется. Обычно колода инициативы распространяется среди нескольких людей в разных часовых поясах. Итак, я думаю, что удаленный аспект производительности… это своего рода разительный контраст с тем, что вы найдете в офисе. И это то, что я действительно ценю.

Вы упомянули действительно интересный момент, который я заметил при переходе на полностью удаленную работу, а именно запись вещей. Это не только запись вещей, это инструменты и то, как вы общаетесь. Я предполагаю, что на некоторых из ваших предыдущих должностей было много электронных писем, много встреч и много презентаций в PowerPoint. Какие инструменты использует ваша команда в Toptal для общения в режиме реального времени?

Интересно, что у нас есть ряд личных встреч. То, что мы, вероятно, действительно делаем, заключается в том, что до этой личной встречи каждый обязан заранее просмотреть документацию. Таким образом, инициативная группа или тот, кто проводит встречу, должны иметь какую-либо документацию. Даже если это несколько пунктов повестки дня, они будут выполняться. Вот мои мысли. Вот открытые вопросы, которые у нас есть для обсуждения. И поэтому я думаю, что люди приходят на встречи более подготовленными. В офисе немного проще, когда вы просто собираетесь и говорите: «Эй, давайте я на лету швыряю несколько пуль в доску».

Мы используем Zoom для всех видеоконференций. Slack и Google Docs — вероятно, именно там мы храним большую часть нашей документации. Более того, Slack — это буквально место, где существуют все знания и единственный источник правды. Вам действительно не нужно интерпретировать то, что кто-то говорит. Когда вы уходите с собрания, вы всегда можете вернуться и сослаться на то, что было сказано или что будет обсуждаться на собрании.

У вас большая команда, вы работаете с очень сложными рабочими потоками. Как вы отслеживаете продуктивность и измеряете успех? Я возвращаюсь к своим старым дням в большой корпоративной Америке, и мы сидели в комнате, и руководитель сидел во главе стола с большим слайдом PowerPoint с красным, желтым, зеленым. Как вы следите за тем, чтобы все работали продуктивно и ключевые инициативы отслеживались?

Может быть, это потому, что я пришел из консалтинга, но я все еще поклонник красного, желтого, зеленого. Тот факт, что вы находитесь удаленно, не означает, что у вас нет колод с красным, желтым и зеленым, а также офиса управления программами, который отслеживает ваши ключевые инициативы и состояние вашего бизнеса. В удаленной среде и, в частности, в Toptal, мы больше полагаемся на данные и информационные панели. Таким образом, не обязательно всегда переводить их в презентацию PowerPoint, хотя мы все еще делаем это. Но наличие интерактивных информационных панелей, динамических в любой момент времени, позволяет вам определить общее состояние вашего бизнеса, например доход, стоимость, объем или другие показатели производительности на уровне компании или функции. Кроме того, мы используем их для диагностики операционных проблем — всего в операционной функции, у которой есть несколько флагов, которые сбрасываются, если что-то в работе идет не так. Наконец, я считаю, что метрики имеют решающее значение для производительности, управления вашими командами и отдельными лицами в удаленной среде.

Я хотел бы убедиться, что все в нашей организации и отделе кадров знают, как выглядит хороший день, что успех определяется с точки зрения как качественных, так и количественных показателей эффективности. Это действительно то, как вы настраиваете всех в соответствии с направлением в разных странах и часовых поясах - без необходимости говорить с ними несколько раз в день.

Toptal уже десять лет является полностью удаленной компанией. Чему вы научились и что делает ее особенной или отличной от других удаленных компаний?

Toptal распределен на 100%. Это первый раз, когда я был в полностью распределенной удаленной модели. Когда я говорил о своем времени в моей консалтинговой фирме, где я был удаленным, я был одним из немногих людей, которые были удаленными, а все остальные были в офисе.

Когда все удаленно, все находятся в равных условиях. Когда у вас есть люди, которые находятся удаленно, но большинство людей находятся в офисе, самые важные вещи обсуждаются, когда вы кладете трубку. Вы проходите через всю повестку дня. Все говорят: «Хорошо, приятно с тобой поговорить». А затем, внезапно, следующие шаги и действия совершаются на обратном пути к вашим столам или в кофейне после окончания собрания. Так что это расстраивало. Я думаю, что когда мне иногда приходилось быть удаленным, когда я был в офисе, я не был уверен, что собираю весь контекст. Так что у Toptal этого нет. Все в равных условиях.

Второй момент — это разнообразие. Мы на 100% удалены и разбросаны по 100 разным странам. Многие доказали, что большее разнообразие ведет к более эффективному и успешному бизнесу. И, будучи на 100% удаленными, мы действительно прилагаем все усилия, чтобы набирать сотрудников для размещения в нескольких городах и странах по всему миру, чтобы мы могли найти лучших специалистов для этой роли.

Третий секретный соус, который действительно трудно описать. Это просто такая сильная культура. С тех пор, как я здесь, я не думаю, что встречал кого-то, кто не был бы целеустремленным или беспомощным. Все это все. И я думаю, что это происходит из-за очень сильного процесса найма, который на самом деле даже включает культурное интервью, в котором особое внимание уделяется принципам, которые у нас есть на странице культуры Toptal. Это заставляет кандидатов задавать такие вопросы: «Эй, ты готов к этому? Вы готовы быть удаленными? Вы самомотивированы? Вы полагаетесь на свой офис для вашей социальной жизни? Потому что, если вы это сделаете, такая 100% распределенная модель может вам не подойти».

Поэтому я думаю, что наличие очень четкого процесса найма, очень четкое видение того, как выглядит хорошее культурное соответствие, — это то, что движет Toptal. И впечатляет, что мы смогли масштабироваться так быстро и так масштабно, как сейчас, с такой сильной и последовательной культурой по всему миру.

Какой совет вы бы дали другим руководителям и менеджерам, которые пытаются выяснить, как управлять своими командами максимально эффективно и успешно прямо сейчас?

Я думаю, что многие организации боятся, что все, что они знают в офисе, не работает в удаленной среде. И единственное, что я действительно оттачивал за последние несколько месяцев, полгода или около того, работая в Toptal — будучи на 100% удаленным — это то, что многие из лучших практик, которые вы должны практиковать в офисе, применяются, когда ты удаленный. Организационные структуры не должны меняться. Они могут показаться более плоскими, потому что в Slack общаются все и каждый, но это не должно меняться.

В офисе вы должны управлять показателями команды. Ваши команды и члены команды на переднем крае — сверху, снизу и поперек — должны знать, как выглядит хороший день. У них должны быть показатели производительности и KPI. Все те вещи, которые подчеркиваются в удаленной среде, на самом деле являются лучшими практиками, которые вам в любом случае следует использовать в офисе. Так что, я бы сказал, не нервничайте. Многое из того, что вы знаете, уже применимо. Так уж получилось, что вы разговариваете в Zoom, а не находитесь вместе в одной комнате.

Для организаций мой главный совет — не нервничать. Вся эта удаленная работа, рост экономики талантов — это уже не будущее работы, а настоящее. Сейчас это больше, чем когда-либо, учитывая глобальные текущие события, которые происходят сегодня с COVID-19 и внезапным ростом удаленности. Но не нервничайте.

Иногда я становился ленивым, когда работал на выездной работе. Потому что вы могли пойти на встречу и рисовать на доске, и вам не нужно было что-то записывать. Здесь у вас действительно нет выбора, потому что нет доски и нет разговоров в коридоре. И я думаю, вы пару раз сказали, что важно записывать вещи и иметь этот след, чтобы больше людей могли использовать эту информацию и добиваться согласованности в отношении направления и целей.

Другой важный совет, я думаю, это доверие. Доверяйте своим командам, доверяйте своим сотрудникам. Не нервничайте из-за того, что ваши таланты не работают. Потому что, если они не выполняют работу, находятся ли они в офисе или вне офиса, вы об этом узнаете. Я думаю, что одним из самых больших изменений является оценка результатов, а не личного общения. Когда вы видите кого-то за своим столом с восьми до пяти, вы думаете, что он работает все это время, и вы думаете, что он работает на 100% продуктивно, пока находится в офисе. Я думаю, что это, вероятно, принятие желаемого за действительное.

Вы должны доверять своим сотрудникам и убедиться, что у вас есть вехи, сроки, показатели, чтобы вы знали, если кто-то не работает. Что вы, теоретически, могли бы сделать и в офисе. Таким образом, вы сможете помочь тем, кто работает хуже, и помочь разработать планы повышения производительности, если это необходимо, если кто-то или команда не работают.

Последнее, что я хотел бы сказать организациям, — используйте возможность иметь глобальный кадровый резерв. В настоящее время компании просят и заставляют работать удаленно, что, вероятно, кажется пугающим, потому что это неизведанная территория. На самом деле это возможность для них выйти за пределы кадрового резерва, который существует в 25-30 милях от их штаб-квартиры.

Так что я бы просто воспринял это — каким бы ужасным ни был коронавирус прямо сейчас и его глобальное влияние — я воспринял бы это как возможность расширить ваш кадровый резерв и действительно подумать о том, как ваша модель может быть полностью обновлена ​​в будущем.

Давайте немного поговорим о вашей роли вице-президента Global Talent Operations. Я могу представить, насколько сложным должно быть управление талантами клиентов более чем в 100 странах, 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Расскажите мне, как выглядит день или неделя для вице-президента по работе с талантами.

Немного об операциях с талантами, потому что я думаю, что это может быть неправильное название. Многие думают, что мы набираем таланты. Но вся бизнес-модель Toptal заключается в поиске, отборе, а затем подборе талантов-фрилансеров для клиентов в зависимости от их потребностей. И это операции с талантами. Это команда, которая действительно создает нашу сеть из тысяч людей, готовых, желающих и способных помогать клиентам удаленно, в основном исходя из их потребностей со всего мира.

Таким образом, существует целая группа людей — более 100 человек — которые поддерживают эту пару экспертов, чтобы гарантировать, что клиент и талант получат то, что хотят. Это сложно, потому что во многих компаниях у вас есть один конечный покупатель, и у вас есть продукт, виджет или часть программного обеспечения, которые вы продаете. В данном случае это уникально, потому что у нас есть двусторонний рынок, где, с одной стороны, у вас есть ряд глобальных, хорошо финансируемых стартапов или компаний из списка Fortune 500. Тогда, с другой стороны, у вас есть самый высококвалифицированный талант в мире.

И вы должны выяснить, как сделать обе стороны счастливыми. Итак, у нас есть два заказчика: клиентская организация, нуждающаяся в талантах, и талант, фрилансер. Важно, чтобы мы предоставили им обоим очень клиентоориентированный опыт, когда они чувствуют, что получают ценность, которую они искали в первую очередь, приходя в Toptal.

Многие люди думают об экономике талантов и различных платформах так, как будто есть просто алгоритм, который заботится о подборе кандидатов. Помогите мне понять, как работает процесс операций.

Наш процесс довольно сложен, потому что мы имеем дело с клиентами, у которых есть определенные потребности, и талантами, у которых есть определенные потребности. У вас должна быть эта экспертная пара. Мы считаем, что для этого требуется действительно особый процесс, курируемый человеком. Так что мы не HR. У нас есть целая операция, посвященная поиску талантов, отбору и проверке талантов. Это устраняет все потребности в плане «Позвольте мне сузить список до последних пяти. Теперь последняя тройка. Теперь делаем оценку». Мы уже сделали все это для клиентов и талантов, если уж на то пошло. Во время этого процесса мы также узнаем таланты, что они ищут, каковы их навыки. А когда дело доходит до размещения талантов в режиме реального времени по запросу, мы можем сделать это очень быстро, потому что это требует определенного уровня сложности, с которым алгоритмы не справляются. У нас есть люди, помогающие составить эту экспертную пару. И мы также проделали большую предварительную работу и исследования, чтобы мы могли провести матч менее чем за 24 часа.

Многие компании из списка Fortune 500 основаны на местоположении. Как вы соединяете эту последнюю милю?

Для нас, я думаю, это действительно зависит от клиента. У нас есть несколько таких стартапов, небольших компаний или даже средних компаний среднего уровня. И мы часто обнаруживаем, что наши клиенты действительно ценят полностью удаленную модель. А для нас это все равно, что есть собственную собачью еду. Если мы продвигаем сеть удаленных специалистов, которые могут эффективно работать на вас в трех часовых поясах, то мы также должны иметь возможность работать с вами удаленно. По-прежнему сможете поддерживать тот же уровень качества обслуживания клиентов и оперативности, как если бы мы были на месте, например, в вашей команде по подбору персонала.

При этом, как вы упомянули, у нас есть ряд корпоративных клиентов, для которых личное взаимодействие и отношения по-прежнему очень важны. Мы все еще люди. Мы хотим, чтобы вы доверяли своим партнерам. Поэтому мы совершаем эти личные поездки в определенных ситуациях. Я бы сказал, что наша клиентская модель не совсем универсальна.

Одна из интересных вещей заключается в том, что люди начинают использовать удаленную работу. Как руководитель, как вы помогаете командам и людям, которые могут быть новичками в удаленной работе?

Это действительно отличный вопрос — тема баланса между работой и личной жизнью в удаленной среде. И у меня есть несколько друзей, которые смотрят на меня в совершенно удаленной среде и говорят: «О, ты, должно быть, работаешь по 20-30 часов в неделю, потому что ты работаешь из дома. Вы можете пообедать, стирать белье и ходить за продуктами в течение дня».

Как удаленный работник? Я бы хотел, чтобы это было так. Я обнаружил, что работаю больше часов.

Это точно. Восприятие совершенно ложное. Я думаю, что для многих на самом деле сложнее установить границы, когда вы работаете из дома, потому что ваш дом теперь является вашим рабочим местом. У вас нет границ, как у вашего телефона — я имею в виду, что мы все привязаны к своим телефонам. Slack-уведомления отправляются в течение дня, даже когда я на кухне готовлю чай в течение трех минут, когда я отошел от своего стола и гарнитуры. Итак, я думаю, что это очень ложное восприятие. На самом деле мы много работаем, хотя я думаю, что наша руководящая команда много работает над тем, чтобы убедиться, что мы продвигаем гибкость того, что представляет собой Toptal.

Я довольно открытая книга со своей командой. Мне нравится думать, что я подаю пример. Я стараюсь использовать гибкость, чтобы не пропустить особые мероприятия с семьей, такие как парад в честь Хэллоуина или школьные представления. И когда я иду на них, я сообщаю людям: «Эй, я не в сети с двух до пяти. Я вернусь, когда дети лягут спать. И я всегда онлайн ночью, но это позволяет мне в это особое время, вероятно, с 5:30 или 6:00 до 9:00, чтобы непрерывно проводить время со своей семьей.

Это просто вопрос прозрачности и информирования людей, когда мне нужно отключиться, когда я буду доступен позже. И я думаю, что подавать пример — и просто показывать людям, что я могу добиться цели, сохраняя при этом чувство гибкости — это, по крайней мере, что-то, чтобы показать им, что они должны делать то же самое. Потому что на самом деле каждый человек должен проявлять инициативу в отношении того, как он устанавливает границы.

Много раз я работал в субботу и воскресенье утром, но это потому, что я не мог ничего делать в пятницу после 15:00, потому что мне нужно было забрать своего ребенка из школы для его команды по плаванию. Речь идет не о личном общении или о зеленом облачке в Slack — речь идет о ваших результатах и ​​результатах. С глобально распределенной командой, где все работают в разных часовых поясах, никто на самом деле не спрашивает, что вы делаете и где находитесь.

Многие из нас доступны, я думаю, в основные рабочие часы. Но если есть несколько случаев, когда это не так, никто не паникует по этому поводу. А если ты не появишься в офисе в четверг после обеда, люди начнут спрашивать: «Где ты?»

Как вы сказали, важно, чтобы люди думали о гибкости. Если бы мы посмотрели через 18 месяцев на то, как изменилась работа в крупных и средних компаниях, как вы думаете, какие вещи из этого опыта представляют собой долгосрочные изменения?

Я думаю, что это монументальный, беспрецедентный сдвиг для глобальной рабочей силы. Если бы мне пришлось смотреть на 18 месяцев вперед, я думаю, что большинство компаний предложат какую-то удаленную программу. Я думаю, что многие компании вернутся к старым методам работы. У всех есть офисы. У всех там есть инвестиции в недвижимость. И это будет не просто пустой офис. Но я думаю, что они откроют глаза на какую-то удаленную программу. И по мере того, как они выясняют, как сохранить сотрудников, большая часть этого будет связана с удаленностью и гибкостью. Мне нужно переехать, может быть, по личным причинам, или ради семьи, или ради супруга. Разрешив вашим сотрудникам работать удаленно, я думаю, вы увеличите удержание. Почему вы хотите потерять этот талант только из-за местоположения? Кажется, это не имеет большого смысла, учитывая, что все инструменты и технологии теперь доступны для компаний, больших и малых, для обеспечения продуктивной удаленной среды.

Второе, что я хотел бы добавить, если я смотрю на 18 месяцев вперед: таланты будут более свободны, и они будут стремиться к большей гибкости. Они привыкнут к этому внезапному росту удаленности и скажут: «Эй, мне это нравится. Мне нравится эта гибкость. Я не хочу возвращаться в офис на 10-12 часов в день вдали от семьи». Я думаю, что таланты и команды начнут понимать, что гибкость действительно достижима. Может быть, вы не ходите в офис пять дней в неделю. Может быть, вы ходите два-три дня в неделю, и у вас есть несколько дней, которые вы проводите удаленно. Я думаю, что это просто изменит модель для многих компаний.