Wie man eine starke Remote-Arbeitskultur aufbaut: Ein Interview mit Christy Schumann

Christy Schumann ist Toptals VP of Talent Operations und dafür verantwortlich, einige der weltbesten Freiberufler mit Unternehmen zusammenzubringen, die ihre Fähigkeiten benötigen. Sie verbrachte mehr als ein Jahrzehnt im Management und in der Beratung bei Bain & Company, bevor sie als General Manager des Sicherheitsgeschäfts zu Rackspace kam. Schumann erwarb ihren BSc in Informatik und Elektrotechnik am MIT sowie einen MBA an der Columbia Business School.

In einer Folge von The Talent Economy Podcast spricht sie über ihren Wechsel von einer Büroumgebung zu einem vollständig verteilten und dezentralen Unternehmen – und darüber, wie es ist, ein mehr als 100-köpfiges Team von Kollegen zu führen, die daran arbeiten, mit Fortune-500-Unternehmen mithalten zu können -finanzierte Startups mit einigen der besten Talente der Welt.

Das Interview wurde von Paul Estes, Chefredakteur bei Staffing.com und Moderator von The Talent Economy Podcast, geführt.

In Ihrer Vergangenheit haben Sie bei Bain und Rackspace gearbeitet. Ich kann mir vorstellen, dass diese Jobs standortbezogen waren, und jetzt arbeiten Sie für ein vollständig verteiltes Unternehmen. Erzählen Sie mir, wie Sie gearbeitet haben und wie es sich verändert hat.

Als ich bei Bain anfing, waren wir sehr ortsgebunden. Wahrscheinlich bis zum Äußersten. Wie die meisten Beratungsunternehmen haben sie eine viertägige Kundenanforderung. Und so befand ich mich nicht nur in einem Büro, sondern reiste zu einem anderen Büro, was entweder ein Flugzeug oder in vielen Fällen eine ein- bis dreistündige Fahrt pro Strecke erforderte. Das habe ich einige Jahre gemacht. Tatsächlich verbrachte ich die letzten zweieinhalb Jahre bei Bain in einer internen Rolle, die als Übungsbereich bezeichnet wird, wo ich fern sein konnte. Und es war lebensverändernd.

Wir hatten ein komplettes Team, mit dem ich mich wahrscheinlich einmal im Jahr getroffen habe. Und es war wirklich das erste Mal, dass ich sehen konnte, wie produktiv eine Remote-Umgebung sein kann. Es war das gleiche Bain-Team und die gleichen schlauen Bain-Leute – und die Frameworks und die Slide-Decks und die Excel-Modelle. Ich tat es einfach in der Behaglichkeit meines eigenen Zuhauses.

Als ich meine Reise fortsetzte, verließ ich tatsächlich diese entfernte Rolle. Ich habe einen Juckreiz und das Gras ist grüner. Ich wollte zum ersten Mal etwas außerhalb von Bain erkunden. Also ging ich zu Rackspace, wo ich jeden Tag von acht bis fünf, acht bis sechs im Büro war. Es war anders. Es gab Kompromisse. Es hat mir gezeigt, dass ich viele Dinge im Büro vermisst habe: Ihre Kaffeegespräche, Ihre persönlichen Treffen, wo Sie wirklich die Körpersprache bekommen, die Sie fühlen können – es gibt wahrscheinlich nichts Vergleichbares.

Es gibt also definitiv Kompromisse in Bezug auf das Arbeiten aus der Ferne. Aber nachdem ich zurückgekehrt bin, kann ich wahrscheinlich ehrlich sagen, dass ich nicht weiß, ob ich jemals wieder in eine Vollzeit-Büroumgebung zurückkehren kann. In meinem Privatleben bin ich tatsächlich viel produktiver, wenn ich von zu Hause aus arbeite. Das Geschwätz im Büro – es hat Vorteile, spontane Gespräche zu führen, mit Ihren Teams, Ihrem Chef, mit anderen Leuten auf die Schulter zu tippen, mit anderen Leuten außerhalb Ihrer Funktion – aber ich denke, im Allgemeinen gibt es einen gewissen Prozentsatz von denen, die nicht so produktiv sind wie sie sein könnten. Sie unterhalten sich spontan beim Kaffee, niemand schreibt etwas auf, und Sie gehen fröhlich Ihrer Wege.

In der Remote-Umgebung haben wir das nicht. Jedes Treffen hat ein Ziel. Jedes Meeting hat eine Agenda, die dokumentiert wird. Normalerweise wird ein Initiative-Deck an mehrere Personen in mehreren Zeitzonen verteilt. Ich denke also, der Aspekt der Remote-Produktivität ist ein starker Kontrast zu dem, was Sie im Büro finden. Und das habe ich sehr zu schätzen gelernt.

Sie haben einen wirklich interessanten Punkt angesprochen, der mir bei meinem Übergang zur vollständigen Remote-Arbeit aufgefallen ist, nämlich das Aufschreiben von Dingen. Es geht nicht nur darum, Dinge aufzuschreiben, es sind die Werkzeuge und die Art und Weise, wie Sie kommunizieren. Ich kann mir vorstellen, dass es in einigen Ihrer früheren Rollen viele E-Mails, viele Meetings und viele PowerPoints gab. Welche Tools verwendet Ihr Team bei Toptal für die Echtzeitkommunikation?

Interessanterweise haben wir eine Reihe persönlicher Treffen. Was wir wahrscheinlich tun, ist, dass es vor diesem persönlichen Treffen in der Verantwortung aller liegt, sich die Dokumentation im Voraus anzusehen. Es ist also Sache des Initiativteams oder desjenigen, der das Meeting ausrichtet, über eine Art Dokumentation zu verfügen. Selbst wenn es sich um ein paar Stichpunkte auf einer Tagesordnung handelt, werden sie durchgehen. Hier sind meine Gedanken. Hier sind die offenen Fragen, die wir zur Diskussion haben. Und deshalb denke ich, dass die Leute besser vorbereitet zu Meetings kommen. Im Büro ist es ein bisschen einfacher, wenn man sich einfach zusammensetzt und sagt: „Hey, lass mich spontan ein paar Kugeln auf das Whiteboard werfen.“

Wir verwenden Zoom für alle Videokonferenzen. Slack und Google Docs – das sind wahrscheinlich die Orte, an denen wir den größten Teil unserer Dokumentation aufbewahren. Darüber hinaus ist Slack buchstäblich der Ort, an dem das gesamte Wissen vorhanden ist, und die einzige Quelle der Wahrheit. Sie müssen nicht wirklich interpretieren, was jemand sagt. Wenn Sie eine Besprechung verlassen, können Sie jederzeit zurückgehen und sich genau darauf beziehen, was in einer Besprechung gesagt wurde oder behandelt wird.

Sie haben ein großes Team und betreiben sehr komplexe Workstreams. Wie verfolgen Sie die Produktivität und messen den Erfolg? Ich gehe zurück in meine alten Tage in den großen amerikanischen Konzernen, und wir saßen in einem Raum und die Führungskraft saß am Kopfende des Tisches mit einer großen PowerPoint-Folie mit Rot, Gelb und Grün. Wie stellen Sie sicher, dass alle produktiv sind und die wichtigsten Initiativen nachverfolgt werden?

Vielleicht liegt es daran, dass ich aus der Beratung komme, aber ich bin immer noch ein Fan von Rot, Gelb, Grün. Nur weil Sie remote sind, bedeutet das nicht, dass Sie keine Karten mit Rot, Gelb und Grün haben – und ein Program Management Office, das Ihre wichtigsten Initiativen und die Gesundheit Ihres Unternehmens verfolgt. In der Remote-Umgebung und speziell bei Toptal verlassen wir uns mehr auf Daten und Dashboards. Sie müssen sie also nicht unbedingt immer in ein PowerPoint-Deck übersetzen, obwohl wir das immer noch tun. Aber wenn Sie jederzeit dynamische Live-Dashboards haben, können Sie den Gesamtzustand Ihres Unternehmens wie Umsatz, Kosten, Volumen oder andere Leistungskennzahlen auf Unternehmens- oder Funktionsebene bestimmen. Darüber hinaus verwenden wir sie, um operative Probleme zu diagnostizieren – alles in einer operativen Funktion, das eine Reihe von Flags hat, die ausgelöst werden, wenn etwas operatives drunter und drüber geht. Schließlich denke ich, dass Metriken entscheidend für die Leistung sind und Ihre Teams und Einzelpersonen in einer Remote-Umgebung verwalten.

Ich möchte sicherstellen, dass jeder in unserer Organisation und in unseren Talentabteilungen weiß, wie ein guter Tag aussieht und was Erfolg in Bezug auf qualitative und quantitative Leistungskennzahlen definiert. Auf diese Weise bringen Sie wirklich alle mit der Richtung über Länder und Zeitzonen hinweg in Einklang – ohne mehrmals am Tag mit ihnen sprechen zu müssen.

Toptal ist seit einem Jahrzehnt ein vollständig remote tätiges Unternehmen. Was haben Sie gelernt und was macht es besonders oder unterscheidet es von anderen Remote-Unternehmen?

Toptal ist zu 100 % verteilt. Es ist das erste Mal, dass ich mich in einem vollständig verteilten Remote-Modell befinde. Als ich über meine Zeit in meiner Beratungsfirma sprach, in der ich remote war, war ich eine der wenigen Personen, die remote waren, und alle anderen waren im Büro.

Wenn alle ferngesteuert sind, haben alle gleiche Wettbewerbsbedingungen. Wenn Sie einige Leute haben, die entfernt sind, aber die meisten Leute im Büro, werden die wichtigsten Dinge besprochen, wenn Sie den Anruf beenden. Sie gehen die gesamte Agenda durch. Alle sagen: „Okay, schön, mit dir zu reden.“ Und dann, ganz plötzlich, werden die nächsten Schritte und Aktionen auf dem Weg zurück zu Ihren Schreibtischen oder dem Weg zum Café nach dem Meeting erledigt. Das war also frustrierend. Ich denke, als ich manchmal in einem Büro fern sein musste, war ich mir nicht wirklich sicher, ob ich den gesamten Kontext erfasste. Toptal hat das also nicht. Alle sind auf einem ausgeglichenen Spielfeld.

Das Zweite ist Vielfalt. Wir sind zu 100 % remote und über 100 verschiedene Länder verteilt. Viele haben bewiesen, dass eine größere Vielfalt zu effektiveren und erfolgreicheren Unternehmen führt. Und da wir zu 100 % aus der Ferne arbeiten, bemühen wir uns bei unserer Rekrutierung wirklich, in mehreren Städten und Ländern auf der ganzen Welt zu posten, damit wir die besten Talente für die Rolle gewinnen können.

Die dritte ist eine geheime Sauce, die wirklich schwer zu beschreiben ist. Es ist einfach so eine starke Kultur. Seit ich hier bin, glaube ich nicht, dass ich jemanden getroffen habe, der nicht motiviert oder nicht ehrgeizig oder nicht hilfsbereit ist. Jeder ist all diese Dinge. Und ich denke, das kommt von einem sehr starken Rekrutierungsprozess, der sogar ein Kulturinterview beinhaltet, das sich speziell auf die Grundsätze konzentriert, die wir auf der Kulturseite von Toptal haben. Dadurch werden den Kandidaten folgende Fragen gestellt: „Hey, bist du bereit dafür? Sind Sie bereit für die Ferne? Bist du selbstmotiviert? Verlassen Sie sich für Ihr soziales Leben auf Ihr Büro? Denn wenn Sie das tun, ist diese Art von 100 % verteiltem Modell möglicherweise nichts für Sie.“

Ich denke also, ein sehr starker Einstellungsprozess, eine sehr klare Vorstellung davon, wie eine gute kulturelle Anpassung aussieht, ist etwas, das Toptal antreibt. Und es ist beeindruckend, dass wir mit einer so starken, konsistenten Kultur weltweit so schnell und so groß skalieren konnten, wie wir es sind.

Welchen Rat würden Sie anderen Führungskräften und Managern geben, die versuchen herauszufinden, wie sie ihre Teams gerade jetzt so effizient und erfolgreich wie möglich führen können?

Ich denke, wovor viele Unternehmen Angst haben, ist, dass alles, was sie im Büro wissen, in der Remote-Umgebung nicht funktioniert. Und das einzige, was ich in den letzten Monaten, einem halben Jahr oder so, bei Toptal zu sein – 100 % remote zu sein – wirklich verfeinert habe, sind viele der Best Practices, die Sie im Büro anwenden sollten, wenn sie gelten du bist abgelegen. Organisationsstrukturen müssen sich nicht ändern. Sie mögen flacher erscheinen, weil jeder und jede über Slack kommuniziert, aber das muss sich nicht ändern.

Sie sollten im Büro Teamkennzahlen verwalten. Ihre Teams und Teammitglieder an vorderster Front – oben, unten und überall – sollten wissen, wie ein guter Tag aussieht. Sie sollten Leistungsmetriken und KPIs haben. All diese Dinge, die in einer Remote-Umgebung betont werden, sind wirklich Best Practices, die Sie im Büro ohnehin haben sollten. Also, ich würde sagen, sei nicht nervös. Vieles, was Sie bereits wissen, trifft bereits zu. Es passiert einfach so, dass Sie über Zoom sprechen, anstatt zusammen im selben Raum zu sein.

Für Organisationen wäre mein größter Rat, nicht nervös zu sein. Diese ganze Fernarbeit, der Aufstieg der Talentökonomie – es ist nicht mehr die Zukunft der Arbeit, sie ist jetzt. Angesichts der globalen aktuellen Ereignisse, die sich heute mit COVID-19 und dem plötzlichen Anstieg der Ferne ereignen, ist dies heute mehr denn je. Aber seien Sie nicht nervös.

Ich wurde manchmal operativ faul, wenn ich ortsgebunden arbeitete. Weil man in ein Meeting gehen und auf ein Whiteboard zeichnen konnte und nichts aufschreiben musste. Hier haben Sie keine wirkliche Wahl, da es kein Whiteboard gibt und keine Gespräche auf dem Flur stattfinden. Und ich denke, Sie haben es ein paar Mal gesagt, dass es wichtig ist, Dinge aufzuschreiben und diese Spur zu haben, damit sich mehr Menschen mit diesen Informationen beschäftigen und diese Konsistenz um die Richtung und die Ziele herum vorantreiben können.

Der andere große Ratschlag, denke ich, ist Vertrauen. Vertrauen Sie Ihren Teams, vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern. Sei nicht nervös, weil deine Talente nicht funktionieren. Denn wenn sie die Arbeit nicht erledigen, ob sie im Büro oder außer Haus sind, werden Sie es wissen. Ich denke, einer der größten Übergänge ist die Wertschätzung von Ergebnissen und nicht die Wertschätzung von Facetime. Wenn Sie jemanden von acht bis fünf an seinem Schreibtisch sehen, denken Sie, dass er die ganze Zeit arbeitet, und Sie denken, dass er zu 100 % produktiv ist, während er im Büro ist. Ich denke, das ist wahrscheinlich Wunschdenken.

Sie müssen Ihren Mitarbeitern vertrauen und sicherstellen, dass Sie über Meilensteine, Fristen und Kennzahlen verfügen, damit Sie wissen, ob jemand seine Leistung nicht erbringt. Was Sie theoretisch auch im Büro tun würden. So können Sie den Underperformern helfen, sich zu verbessern, und bei Bedarf Pläne zur Leistungsverbesserung entwickeln – wenn jemand oder ein Team keine Leistung erbringt.

Das Letzte, was ich Organisationen sagen würde, ist: Nehmen Sie die Möglichkeit an, jetzt über einen globalen Talentpool zu verfügen. Unternehmen werden zu diesem Zeitpunkt aufgefordert und gezwungen, in die Ferne zu gehen, was wahrscheinlich beängstigend erscheint, weil es Neuland ist. Es ist tatsächlich eine Gelegenheit für sie, über den Talentpool hinaus zu expandieren, der 25-30 Meilen von ihrem Hauptsitz entfernt existiert.

Also würde ich dies einfach als Gelegenheit nehmen, Ihren Talentpool zu erweitern und wirklich darüber nachzudenken, wie Ihr Modell in Zukunft komplett überarbeitet werden kann – so schrecklich das Coronavirus derzeit ist und welche Auswirkungen es weltweit hat.

Lassen Sie uns ein wenig über Ihre Rolle als VP of Global Talent Operations sprechen. Ich kann mir vorstellen, wie komplex es sein muss, Talente mit Kunden in über 100 Ländern rund um die Uhr zu managen. Sagen Sie mir, wie ein Tag oder eine Woche für den VP of Talent Operations aussieht.

Ein bisschen über Talentoperationen, weil ich denke, dass es eine falsche Bezeichnung sein könnte. Viele Leute denken, dass wir Talente rekrutieren. Aber das gesamte Geschäftsmodell von Toptal besteht darin, freiberufliche Talente auf der Grundlage ihrer Bedürfnisse mit Kunden zu beschaffen, zu prüfen und dann zusammenzubringen. Und das ist Talent Operations. Dies ist das Team, das wirklich unser Netzwerk von Tausenden von Menschen schafft, die bereit und willens und in der Lage sind, Kunden aus der Ferne zu helfen, weitgehend basierend auf ihren Bedürfnissen aus der ganzen Welt.

Es gibt also eine ganze Reihe von Menschen – über 100 Menschen – die diese Expertenpaarung unterstützen, um sicherzustellen, dass der Kunde und das Talent beide bekommen, was sie wollen. Es ist komplex, weil Sie in vielen Unternehmen einen Endkunden und ein Produkt, ein Widget oder eine Software haben, die Sie verkaufen. In diesem Fall ist es einzigartig, weil wir einen zweiseitigen Marktplatz haben, auf dem Sie einerseits eine Reihe globaler, gut finanzierter Startups oder Fortune 500-Unternehmen haben. Dann haben Sie auf der anderen Seite das höchstqualifizierte Talent der Welt.

Und man muss herausfinden, wie man beide Seiten glücklich macht. Wir haben also zwei Kunden – die Kundenorganisation, die Talente benötigt, und dann das Talent, den Freiberufler. Es ist wichtig, dass wir beiden eine sehr kundenorientierte Erfahrung bieten, bei der sie das Gefühl haben, den Wert zu bekommen, den sie ursprünglich gesucht haben, als sie zu Toptal kamen.

Viele Leute denken an die Talentökonomie und die verschiedenen Plattformen, als gäbe es nur einen Algorithmus, der sich um das Matching kümmert. Helfen Sie mir zu verstehen, wie der Betriebsprozess funktioniert.

Unser Prozess ist ziemlich komplex, weil wir es mit Kunden zu tun haben, die bestimmte Bedürfnisse haben, und mit Talenten, die bestimmte Bedürfnisse haben. Diese Expertenpaarung muss man haben. Wir glauben, dass es einen wirklich besonderen, von Menschen kuratierten Prozess erfordert. Wir sind also keine Personalabteilung. Wir haben einen ganzen Betrieb, der sich der Suche nach Talenten, dem Screening und der Überprüfung der Talente widmet. Das nimmt all das Bedürfnis in Bezug auf „Lassen Sie es mich auf die letzten fünf einschränken. Nun die letzten drei. Jetzt machen wir eine Bewertung.“ Wir haben das alles bereits für die Kunden und die Talente getan. Dabei lernen wir auch die Talente kennen, was sie suchen, was ihre Fähigkeiten sind. Und wenn es darum geht, Talente in Echtzeit auf Abruf zu platzieren, können wir das sehr schnell tun, weil es eine gewisse Komplexität erfordert, mit der Algorithmen nicht umgehen können. Wir haben Menschen, die helfen, diese Expertenpaarung zu treffen. Und wir haben auch viel Vorarbeit geleistet und recherchiert, damit wir in der Lage sind, ein Spiel in weniger als einem 24-Stunden-Fenster zu haben.

Viele der Fortune-500-Unternehmen sind ortsgebunden. Wie überbrückt man diese Verbindung auf der letzten Meile?

Bei uns kommt es meiner Meinung nach wirklich auf den Kunden an. Wir haben eine Reihe dieser Startups, kleinere Unternehmen oder sogar mittelgroße, mittelständische Unternehmen. Und wir stellen oft fest, dass unsere Kunden das vollständig ferngesteuerte Modell tatsächlich zu schätzen wissen. Und für uns ist es, als würden wir unser eigenes Hundefutter essen. Wenn wir ein Netzwerk von Remote-Talenten fördern, die drei Zeitzonen entfernt effektiv für Sie arbeiten können, sollten wir auch in der Lage sein, mit Ihnen remote zusammenzuarbeiten. Sie können immer noch das gleiche Maß an Kundenerfahrung und Reaktionsfähigkeit aufrechterhalten, als wären wir vor Ort, beispielsweise eingebettet in Ihr Rekrutierungsteam.

Davon abgesehen haben wir, wie Sie bereits angedeutet haben, eine Reihe von Unternehmenskunden, bei denen persönliche Interaktionen und Beziehungen immer noch sehr wichtig sind. Wir sind alle noch Menschen. Wir möchten, dass Sie Ihren Partnern vertrauen. Daher machen wir diese persönlichen Reisen in bestimmten Situationen. Ich würde sagen, unser Kundenmodell ist nicht wirklich einheitlich.

Eines der interessanten Dinge ist, dass die Leute anfangen, Remote zu akzeptieren. Wie helfen Sie als Führungskraft Teams und Personen, für die Remote möglicherweise neu ist?

Das ist eine wirklich tolle Frage – das Thema Work-Life-Balance in einer Remote-Umgebung. Und ich habe eine Reihe von Freunden, die mich in einer völlig abgelegenen Umgebung ansehen und sagen: „Oh, Sie müssen 20 bis 30 Stunden pro Woche arbeiten, weil Sie von zu Hause aus arbeiten. Sie können zu Mittag essen, Ihre Wäsche waschen und tagsüber einkaufen gehen.“

Als Fernarbeiter? Ich wünschte, das wäre der Fall. Ich habe festgestellt, dass ich mehr Stunden arbeite.

Es ist genau richtig. Die Wahrnehmung ist völlig falsch. Ich denke, für viele ist es tatsächlich schwieriger, Grenzen zu setzen, wenn Sie von zu Hause aus arbeiten, weil Ihr Zuhause jetzt Ihr Arbeitsplatz ist. Es gibt keine Grenzen, wie bei Ihrem Telefon – ich meine, wir hängen alle an unseren Telefonen. Slack-Benachrichtigungen gehen tagsüber aus, selbst wenn ich in den drei Minuten, in denen ich mich von meinem Schreibtisch und meinem Headset entfernt habe, in der Küche meinen Tee mache. Also, ich denke, das ist eine sehr falsche Wahrnehmung. Wir arbeiten tatsächlich viel, obwohl ich denke, dass unser Führungsteam viel daran arbeitet, sicherzustellen, dass wir die Flexibilität fördern, worum es bei Toptal geht.

Ich bin mit meinem Team ein ziemlich offenes Buch. Ich denke gerne, dass ich mit gutem Beispiel vorangehe. Ich achte darauf, dass ich die Flexibilität nutze, um besondere Ereignisse mit meiner Familie, wie die Halloween-Parade oder Schulaufführungen, nicht zu verpassen. Und wenn ich dorthin gehe, lasse ich die Leute wissen: „Hey, ich bin von zwei bis fünf offline. Ich melde mich wieder, wenn die Kinder ins Bett gegangen sind.“ Und ich bin nachts immer online, aber es ermöglicht mir diese besondere Zeit von wahrscheinlich 5:30 oder 6:00 bis 9:00 Uhr, um ununterbrochen Zeit mit meiner Familie zu haben.

Es geht nur um Transparenz und um die Leute wissen zu lassen, wann ich abwählen muss, wann ich später verfügbar sein kann. Und ich denke, mit gutem Beispiel voranzugehen – und den Leuten einfach zu zeigen, dass ich in der Lage bin, Dinge zu erledigen, während ich gleichzeitig dieses Gefühl der Flexibilität beibehalte – ist zumindest etwas, um ihnen zu zeigen, dass sie dasselbe tun sollten. Denn es liegt wirklich an jedem Einzelnen, aktiv Grenzen zu setzen.

Oft arbeite ich samstags und sonntags morgens, aber das liegt daran, dass ich freitags nach 15:00 Uhr nichts tun konnte, weil ich mein Kind für seine Schwimmmannschaft von der Schule abholen musste. Es geht nicht um Facetime oder wenn Ihre Slack-Blase grün ist – es geht um Ihre Ergebnisse und Ihren Output. Bei einem global verteilten Team, bei dem jeder in mehreren Zeitzonen arbeitet, fragt niemand wirklich, was Sie tun und wo Sie sich befinden.

Viele von uns sind glaube ich während der Kerngeschäftszeiten erreichbar. Aber wenn Sie es ein paar Mal nicht sind, ist niemand alarmiert. Wenn Sie hingegen donnerstags nach dem Mittagessen nicht im Büro erschienen, fingen die Leute an zu fragen: „Wo sind Sie?“

Wie Sie angesprochen haben, ist es wichtig, dass die Leute über Flexibilität nachdenken. Wenn wir in 18 Monaten darauf schauen, wie sich die Arbeit in großen Unternehmen und mittelständischen Unternehmen verändert hat, was sind Ihrer Meinung nach einige der Dinge aus dieser Erfahrung, die eine dauerhafte Veränderung darstellen?

Ich denke, dies ist eine monumentale, beispiellose Veränderung für die globale Belegschaft. Wenn ich 18 Monate später suchen müsste, denke ich, dass die meisten Unternehmen eine Art Remote-Programm anbieten werden. Ich denke, dass viele Unternehmen zu den alten Arbeitsweisen zurückkehren werden. Alle haben Büros. Sie alle haben dort Immobilienanlagen. Und es wird nicht nur ein leeres Büro sein. Aber ich denke, dass sie ihre Augen für eine Art Remote-Programm offen haben werden. Und wenn sie herausfinden, wie sie Mitarbeiter halten können, dreht sich vieles dabei um Remote und Flexibilität. Ich muss umziehen, vielleicht aus persönlichen Gründen oder wegen meiner Familie oder meines Ehepartners. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern erlauben, remote zu arbeiten, würde dies meiner Meinung nach Ihre Mitarbeiterbindung erhöhen. Warum wollen Sie dieses Talent nur aufgrund des Standorts verlieren? Das scheint nicht sehr sinnvoll zu sein, wenn man bedenkt, dass jetzt alle Tools und Technologien für große und kleine Unternehmen verfügbar sind, um eine produktive Remote-Umgebung zu ermöglichen.

Die zweite Sache, die ich hinzufügen würde, wenn ich in 18 Monaten auf die Zukunft blicke – die Talentseite wird freier sein und sie werden nach mehr Flexibilität suchen. Sie werden sich an diesen plötzlichen Anstieg der Ferne gewöhnen und sagen: „Hey, das gefällt mir. Ich mag diese Flexibilität. Ich möchte nicht wieder für 10-12 Stunden am Tag von meiner Familie getrennt ins Büro gehen.“ Ich denke, die Talente und die Teams werden erkennen, dass Flexibilität tatsächlich erreichbar ist. Vielleicht gehen Sie nicht fünf Tage die Woche ins Büro. Vielleicht gehen Sie an zwei bis drei Tagen in der Woche und Sie haben eine Handvoll Tage, die abgelegen sind. Ich denke, es wird nur das Modell für viele Unternehmen ändern.