O Poder da Opcionalidade, Parte 3: Adaptando-se a Novos Cenários de Mercado

Leia os outros capítulos desta série:

• O poder da opcionalidade, parte 1: tecnologia e talento
• O Poder da Opcionalidade, Parte 2: Volatilidade à Oportunidade com Equipes Distribuídas

A opcionalidade em negócios e finanças há muito é valorizada por ser a única estratégia que ganha em vez de perder valor com a volatilidade do cenário de mercado. Essa estrutura de retorno assimétrica diferencia a opcionalidade das oportunidades mais tradicionais e é possibilitada pela construção de tecnologias proprietárias de maneira ágil. O pool global de talentos sob demanda abre uma nova fronteira quase ilimitada de opções a serem exploradas, permitindo às empresas acesso imediato à experiência necessária para validação, prototipagem e dimensionamento rápidos e flexíveis.

O COVID-19 confrontou as empresas com uma força adicional e urgente de volatilidade e mudança que forçou muitas organizações a adotar a opcionalidade como uma estratégia de sobrevivência imediata. Concluo a série aqui relatando o processo passo a passo mais eficaz que testemunhei para conceber as melhores opções disponíveis para as empresas durante esse período extraordinário.

Nos últimos meses, conversei com muitos empreendedores brilhantes – empresas de portfólio, clientes e amigos – sobre os riscos e oportunidades trazidos pelo COVID-19 e como eles estão respondendo a eles. Fui tremendamente inspirado por suas atitudes, ações e união a esse respeito; mesmo os mais diretamente afetados equilibraram as dolorosas e urgentes decisões de curto prazo com ajustes criativos e metódicos em suas vidas e empresas. Eu ofereço os seguintes tópicos imediatos, coloridos por minhas próprias experiências trabalhando tanto em eventos de cisne negro quanto em capital de risco:

• Essa crise encolherá ou destruirá certos mercados enquanto cria ou faz crescer outros . Esses efeitos raramente são lineares no tempo – certos setores continuarão como antes, mas correm o risco de cair no médio a longo prazo, enquanto alguns podem desacelerar ou parar por enquanto, mas depois se recuperar e, em certos casos, ver uma liberação da demanda reprimida. Aqueles que tomam decisões difíceis antecipadamente e priorizam a adaptabilidade para enfrentar a tempestade se posicionam para consolidar a participação no cenário de mercado dos concorrentes que não o fazem. “Assim como a crise revelou diferenças entre os trabalhadores em sua preferência por trabalhar em casa, a experiência com aprendizado remoto, entretenimento e consumo também moldará as atitudes do consumidor em relação às experiências digitais e físicas”, de acordo com um artigo publicado pela Harvard Business School.

As diferenças nas preferências dos consumidores podem gerar oportunidades de negócios valiosas. A demanda por novos produtos, formatos e conteúdos digitais se intensificará. Isso acelerará os investimentos em automação e digitalização e gerará novos produtos, serviços e modelos de negócios. Hong Luo e Alberto Galasso para Harvard Business School

• Os clientes terão uma apreciação renovada por produtos e serviços que facilitam o trabalho e os negócios online . É fundamental adotar uma abordagem orientada para o problema ao envolver os clientes e encontrar maneiras de realmente ajudá-los com os problemas que estão enfrentando no momento. Esta não é uma oportunidade de simplesmente lançar nossos produtos ou serviços, mas oferecê-los para a solução imediata de problemas.

• Uma abordagem de opcionalidade agora envolve o gerenciamento de fluxo de caixa de curto prazo (chato) e exploração de longo prazo (empolgante) . Isso é inerente à opcionalidade em finanças, negócios e vida, como todo grande empreendedor entende profundamente e como exploraremos a seguir.

Discuto a dinâmica dos eventos do cisne negro com mais detalhes aqui. Como escrevo nesse artigo: “Vivemos em um mundo propenso a emergências e podemos nos preparar proativamente para interrupções em nosso trabalho, para que a adaptabilidade substitua as reações automáticas – reações que podem sair pela culatra e agravar situações em vez de contê-las. ” Neste artigo - a parte final da minha série de três partes sobre opcionalidade - eu me baseio nas conversas e experiências acima mencionadas para oferecer um meio passo a passo de usar a estrutura de opcionalidade para promover oportunidades valiosas em momentos desafiadores, mas importantes, como o atual pandemia.

Etapa 1: gerencie sua taxa de queima para permitir espaço para exploração

Como as estratégias de opcionalidade aceitam taxas de falha mais altas em troca de vantagens desproporcionais, elas precisam de um componente estratégico para gerar fluxo de caixa de curto prazo e baixo risco, fornecendo o oxigênio para grandes sucessos. Esse componente, inerente às estratégias de opcionalidade, é ainda mais crítico durante uma crise.

Qualquer pessoa que trabalhe em um emprego para obter fluxo de caixa imediato e de baixo risco enquanto busca um projeto com maior risco, mas com um tremendo potencial – de aspirantes a artistas a engenheiros trabalhando em um novo aplicativo que sonham em tornar global – está seguindo essa estratégia sem necessariamente perceber. Eles estruturam sua vida em torno de horas dedicadas à sua próxima criação a cada dia, que pode ser um fracasso, um fenômeno ou qualquer outro ponto intermediário – há um alto grau de incerteza. Todo o seu outro trabalho está a serviço dessa criação de valor mais profunda. Eles sabem que mesmo que o projeto atual falhe, sempre haverá o próximo, e depois o próximo. Eles só precisam acertar uma vez. As empresas que fazem apostas ousadas em novos produtos também costumam ter um braço de serviços ou outra unidade de negócios que cobre P&D e outras despesas relacionadas, fornecendo assim o fluxo de caixa de baixo risco necessário. Nos negócios, chamamos o consumo contínuo de dinheiro em busca de grandeza de “taxa de queima”. Em opcionalidade, chamamos isso de “o sangramento”.

É fundamental que sua estratégia distinga claramente entre os aspectos do negócio que abordam a taxa de queima e aqueles que visam as apostas ousadas. Quanto mais interessante (psicologicamente e monetariamente) for o componente de fluxo de caixa de baixo risco, melhor, é claro, mas é fundamental ter clareza sobre por que esse aspecto da estratégia de negócios existe. Confundir o fluxo de caixa e os braços de aposta ousados ​​de sua estratégia leva à falta de foco e perde a oportunidade de uma verdadeira opcionalidade com vantagens ilimitadas. Muitos dos mais brilhantes aspirantes a artistas e empreendedores que conheço recusaram várias oportunidades interessantes de emprego em tempo integral (alguns, admito, quando tentei recrutá-los para uma empresa de portfólio) – eles explicaram sua lógica como “Eu não quero arriscar confundir isso com o que eu realmente estou trabalhando.”

Gerenciando o lado das despesas

Durante as crises, é fundamental que as empresas inovadoras gerenciem sua taxa de queima tanto em termos de estrutura de custos quanto em fluxos de receita de curto prazo e de menor risco. Aqui estão minhas principais recomendações ao revisar sua estrutura de custos durante esses períodos:

• Separe o crescimento dos gastos com marketing direto (Google AdWords, Facebook, etc.). Embora seja uma parte eficaz de uma estratégia de cenário de marketing maior, é perigoso confiar demais nos gastos de marketing para impulsionar o crescimento, mesmo durante os bons tempos. Essa crise é uma oportunidade para forçar você e sua equipe a adotar estratégias de crescimento orientadas por produtos e SEO que permitam o crescimento orgânico sem aumentar os gastos com marketing.

• Assim como esta é uma oportunidade de revisar fundamentalmente seus impulsionadores de crescimento, também é o momento de incutir mais flexibilidade em suas estruturas de custos em relação a talentos, fornecedores e outros colaboradores importantes. Isso envolve revisar cuidadosamente seu plano de contratação e outras premissas importantes e considerar alternativas mais flexíveis. A suposição de que o talento sob demanda, por exemplo, é mais caro do que seu equivalente em tempo integral (FTE) geralmente se baseia na comparação simplista de taxas horárias. Essa análise tende a se provar falsa ao ajustar fatores importantes, incluindo o seguinte:

  • Custo dos benefícios. Isso pode aumentar a despesa horária dos FTEs em até 1,4x, enquanto os freelancers tendem a fornecer seus próprios ou recebê-los por meio da plataforma com a qual fazem interface.

    

  • Custo das demandas sobre as despesas gerais da empresa. Os freelancers tendem a chegar e usar seus próprios recursos, desde laptops a licenças de software.

  • Custo do tempo improdutivo pago. Em média, as pessoas tendem a ser produtivas pouco mais de 12 horas de uma semana de trabalho tradicional de 40 horas.

  • Custo de recrutamento, integração, treinamento contínuo.

  • Flexibilidade e custo de rescisão.

• O imperativo de trabalhar sem um escritório físico e viagens relacionadas a negócios é uma oportunidade para avaliar quanto de ambos você realmente precisa em primeiro lugar.

• Dependendo de sua avaliação de como essa situação afeta seu produto atual (explorado abaixo), faça uma distinção entre despesas de manutenção e novos recursos.

Gerenciando o lado da receita

Não se limite a cortar custos. Mesmo durante uma crise (e em muitos casos por causa dela), existem fontes de renda adicionais disponíveis.

No nível da empresa, oportunidades de curto prazo para fluxo de caixa podem incluir o lançamento de uma assinatura de conteúdo ou oferta de consultoria que implemente sua experiência para ajudar os clientes com um desafio específico trazido pelo COVID-19. Isso também se traduz na oportunidade de aprender mais sobre clientes atuais e potenciais.

Uma das empresas do meu portfólio, por exemplo, percebeu que muitas partes interessadas em seu setor agora reconhecem a necessidade de estratégias digitais – elas estão lançando um serviço de assinatura para alavancar sua experiência no assunto. Mesmo que essas partes interessadas não sejam seus clientes-alvo originais, minha empresa de portfólio entende seu ponto de vista e acredita que envolvê-los dessa maneira também informará o desenvolvimento de seu produto principal. Os hotéis que oferecem seus quartos como escritórios pessoais, restaurantes e mercearias entrando no comércio eletrônico e as empresas de fitness criando ofertas de exercícios virtuais são apenas o começo do que veremos a esse respeito, à medida que o mundo continua a se adaptar e inovar.

No nível individual, se você enfrentar a possível necessidade de dispensar pessoas importantes, considere transferi-las temporariamente para meio período e ajudá-las a explorar opções de trabalho freelance para compensar a diferença. Eu testemunhei startups fazerem isso com sucesso durante seus próprios momentos de crise. Ele permite que as equipes permaneçam juntas até que as circunstâncias mudem (encerrar uma rodada de financiamento, alcançar o ajuste do produto ao mercado, alcançar o equilíbrio do fluxo de caixa etc.).

Etapa 2: mapeie suas opções

Uma vez que a taxa de queima de curto prazo é gerenciada, o confronto com as novas realidades do cenário de mercado torna-se primordial. O primeiro passo é ter uma visão mais ampla do que você está posicionado para oferecer ao mundo além do seu produto atual e suas aplicações. A seguir, são apresentados os quatro passos para atingir esse objetivo, por meio do exemplo hipotético de uma empresa que produz sensores para aplicações agrícolas, como umidade, temperatura e concentrações químicas no ar.

Com esta lista expandida em mãos, agora é hora de dar uma nova olhada nas mudanças que afetam seus mercados atuais e adjacentes. Essas transformações de mercado podem ser estimuladas tanto por macroefeitos (clientes que buscam um custo menor ou oferta mais flexível) quanto por fatores tecnológicos (clientes que buscam melhores meios para administrar seus negócios virtualmente ou realizar transações on-line).

Novamente, há quatro efeitos gerais que esta crise pode ter em um determinado cenário de mercado: redução, crescimento, destruição ou criação. Esses quatro conceitos se inter-relacionam — deixando de lado os efeitos gerais de uma recessão, uma queda em um mercado tende a coincidir com o crescimento de outro, e a destruição de um mercado coincide com a criação de outro. Mais simplesmente, a maioria das situações cria vencedores e perdedores.

Eu recomendo mapear todos os mercados atuais e potencialmente relevantes para o seu negócio nessas quatro áreas. Esta é uma forma de análise de cenário, especialmente para mercados em crescimento e novos. Envolve não apenas o que você acredita que poderia acontecer, mas o que você acredita que pode fazer acontecer . Adote uma abordagem orientada por problemas. Quais problemas para as organizações resultarão do COVID-19 que você pode ajudar a resolver?

Faça o seu melhor para classificar esses cenários de mercado em termos de tamanho de oportunidade. Este não é necessariamente o maior mercado em termos absolutos, e deve levar em consideração:

• Qual a probabilidade de os tomadores de decisão trabalharem com você (como empresa, não apenas por meio de sua oferta atual de produtos, como discutiremos abaixo).
• A dinâmica competitiva – existe um player dominante claro que pode capturar a maior parte do mercado e/ou você acredita que muitas outras empresas estão bem posicionadas para atender a esse mercado também?
• Velocidade de crescimento — quanto mais rápido e abrupto for o crescimento no cenário de mercado, mais fácil será a captura de participação.

A próxima etapa é sobrepor a esse mapa sua capacidade de atender a esses mercados com base em seus níveis de produto e experiência recém-explorados. Juntos, esses exercícios produzem o seguinte gráfico:

Você pode colocar uma versão disso em um quadro branco com sua equipe com uma plataforma de quadro branco virtual. Agora você vê o mapa de oportunidades disponíveis para você e é hora de começar a convertê-las em opções reais. Quanto mais próximo seu produto atual estiver de oportunidades maiores e crescentes ou de novos mercados, melhor. No entanto, se atualmente estiver atrasado em relação às grandes oportunidades, você precisará começar a percorrer os anéis sucessivos até encontrar um dos mercados atraentes em sua órbita.

Não vá sozinho

A colaboração é fundamental tanto para a concepção quanto para a validação dessas novas ideias. Muitos empreendedores que conheço começaram a organizar conselhos consultivos não oficiais para permitir uma troca rápida e aberta de ideias e orientação em mercados, disciplinas e geografias. Conforme discuto aqui, os negócios orientados por ecossistemas (aqueles que capacitam seus negócios a identificar e testar novas oportunidades enquanto promovem redes de parceiros estratégicos) são muito melhores para enfrentar crises. As empresas que estou testemunhando responder de forma mais proativa ao COVID-19 envolvem o maior número possível de membros da equipe, independentemente do título formal, em suas discussões aprofundadas sobre manobras estratégicas.

Você também tem acesso imediato – por meio de plataformas de talentos sob demanda como Toptal – a especialistas que podem oferecer perspectivas únicas de outras disciplinas, culturas e experiências. Uma nova perspectiva é responsável por uma parcela significativa dos maiores avanços nos negócios e na tecnologia. Esses especialistas estão a apenas uma chamada do Zoom.

Conclusão

Os efeitos do COVID-19 são graves, mas variados, e abrem as portas para novas oportunidades à medida que fecham as portas para outras. Ao gerenciar sua taxa de queima, mapeando os desafios e oportunidades oferecidos por essa nova realidade e adotando uma estratégia ágil e orientada a opções, você encontrará sua nova base e ajudará o mundo a encontrá-la também. Vivemos em um mundo de possibilidades quase infinitas devido às tecnologias e ao conjunto global de talentos disponíveis para nós. Selecionar quais opções cultivar às vezes pode ser o maior desafio. Podemos fazer qualquer coisa, mas não podemos fazer tudo, e sempre há a próxima oportunidade atraente que compete por nossa atenção e recursos. Este momento de crise pode permitir uma extraordinária clareza de propósito nas opções que você busca, à medida que as necessidades do mundo são subitamente expostas.

Reaja rápida e decisivamente quando necessário, mas não se limite a simplesmente reagir . Aqueles que adotam uma abordagem proativa e adaptativa para ajudar os outros serão as empresas líderes de amanhã. Você tem um enorme valor para dar ao mundo neste momento e tem um mundo de experiência e potenciais parceiros estratégicos ao seu alcance para ajudá-lo a ver isso.