El poder de la opcionalidad, Parte 3: Adaptarse a nuevos escenarios de mercado

Lea las otras entregas de esta serie:

• El poder de la opcionalidad, Parte 1: Tecnología y talento
• El poder de la opcionalidad, Parte 2: De la volatilidad a la oportunidad con equipos distribuidos

La opcionalidad en los negocios y las finanzas ha sido apreciada durante mucho tiempo por ser la única estrategia que gana en lugar de perder valor debido a la volatilidad del panorama del mercado. Esta estructura asimétrica de pagos diferencia la opcionalidad de las oportunidades más tradicionales y se habilita mediante la creación de tecnologías propietarias de manera ágil. El grupo global de talentos bajo demanda abre una nueva frontera casi ilimitada de opciones para explorar al permitir que las empresas tengan acceso inmediato a la experiencia necesaria para una validación, creación de prototipos y escalamiento rápidos y flexibles.

COVID-19 ha enfrentado a las empresas con una fuerza adicional y urgente de volatilidad y cambio que ha obligado a muchas organizaciones a adoptar la opcionalidad como una estrategia de supervivencia inmediata. Concluyo la serie aquí transmitiendo paso a paso el proceso más efectivo que he presenciado para concebir las mejores opciones disponibles para las empresas durante este tiempo extraordinario.

En los últimos meses, he hablado con muchos emprendedores brillantes (empresas de cartera, clientes y amigos) sobre los riesgos y las oportunidades que genera el COVID-19 y cómo están respondiendo ante ellos. Me he sentido tremendamente inspirado por sus actitudes, acciones y unión en este sentido; incluso los más directamente afectados han equilibrado las dolorosas y urgentes decisiones a corto plazo con ajustes creativos y metódicos en sus vidas y empresas. Ofrezco las siguientes conclusiones inmediatas, coloreadas por mis propias experiencias trabajando tanto en eventos de cisne negro como en capital de riesgo:

• Esta crisis reducirá o destruirá ciertos mercados mientras crea o hace crecer otros . Estos efectos rara vez son lineales en el tiempo: ciertas industrias continuarán como antes, pero corren el riesgo de disminuir a mediano y largo plazo, mientras que algunas pueden disminuir o detenerse por ahora, pero luego se recuperan y, en ciertos casos, ven una liberación de la demanda reprimida. Aquellos que toman decisiones difíciles de manera temprana y priorizan la adaptabilidad para capear la tormenta se posicionan para consolidar la participación en el panorama del mercado de los competidores que no lo hacen. “Así como la crisis ha revelado diferencias entre los trabajadores en su preferencia por trabajar desde casa, la experiencia con el aprendizaje, el entretenimiento y el consumo a distancia también moldeará las actitudes de los consumidores hacia las experiencias digitales y físicas”, según un artículo publicado por Harvard Business School.

Las diferencias en las preferencias de los consumidores pueden generar valiosas oportunidades comerciales. La demanda de nuevos productos, formatos y contenidos digitales se intensificará. Esto acelerará las inversiones en automatización y digitalización y generará nuevos productos, servicios y modelos comerciales. Hong Luo y Alberto Galasso para la Escuela de Negocios de Harvard

• Los clientes apreciarán de forma renovada los productos y servicios que facilitan el trabajo y los negocios en línea . Es fundamental adoptar un enfoque basado en los problemas al involucrar a los clientes y encontrar formas de ayudarlos realmente con los problemas que enfrentan en este momento. Esta no es una oportunidad para simplemente presentar nuestros productos o servicios, sino para ofrecerlos para la resolución inmediata de problemas.

• Un enfoque de opcionalidad ahora implica administrar el flujo de efectivo a corto plazo (aburrido) y la exploración a largo plazo (emocionante) . Esto es inherente a la opcionalidad en las finanzas, los negocios y la vida, como todo gran emprendedor entiende en el fondo y como exploraremos a continuación.

Discuto la dinámica de los eventos del cisne negro con más detalle aquí. Como escribo en ese artículo, “Vivimos en un mundo propenso a las emergencias y podemos prepararnos de manera proactiva para las interrupciones en nuestro trabajo, de modo que la adaptabilidad reemplace las reacciones instintivas, reacciones que pueden resultar contraproducentes y agravar las situaciones en lugar de contenerlas. ” En este artículo, la entrega final de mi serie de tres partes sobre opcionalidad, me baso en las conversaciones y experiencias antes mencionadas para ofrecer un medio paso a paso para usar el marco de opcionalidad para fomentar oportunidades valiosas en momentos desafiantes pero importantes como el pandemia actual.

Paso 1: Administre su tasa de consumo para dejar espacio para la exploración

Dado que las estrategias de opcionalidad aceptan tasas de fracaso más altas a cambio de ventajas desproporcionadas, necesitan un componente estratégico para generar un flujo de caja de bajo riesgo y a más corto plazo, proporcionando el oxígeno para grandes éxitos. Este componente, inherente a las estrategias de opcionalidad, es aún más crítico durante una crisis.

Cualquiera que trabaje en un trabajo para obtener un flujo de efectivo inmediato y de bajo riesgo mientras persigue un proyecto con mayor riesgo pero con un tremendo potencial alcista, desde aspirantes a artistas hasta ingenieros que trabajan en una nueva aplicación que sueñan con globalizarse, está siguiendo esta estrategia sin necesariamente darse cuenta. Estructuran su vida en torno a horas dedicadas a su próxima creación cada día, lo que puede resultar un fracaso, un fenómeno o cualquier punto intermedio: existe un alto grado de incertidumbre. Todo el resto de su trabajo está al servicio de esta creación de valor más profunda. Saben que incluso si el proyecto actual fracasa, siempre habrá el siguiente, y luego el siguiente. Solo necesitan hacerlo bien una vez. Las empresas que hacen apuestas audaces en nuevos productos también suelen tener una rama de servicios u otra unidad de negocio que cubre I+D y otros gastos relacionados, proporcionando así el flujo de caja de bajo riesgo necesario. En los negocios, llamamos al consumo continuo de efectivo en busca de la grandeza la "tasa de consumo". En opcionalidad, lo llamamos "el sangrado".

Es fundamental que su estrategia distinga claramente entre los aspectos del negocio que abordan la tasa de consumo y aquellos que apuntan hacia las apuestas audaces. Por supuesto, cuanto más interesante (psicológica y monetariamente) sea el componente de flujo de efectivo de bajo riesgo, mejor, pero es fundamental tener claro por qué existe este aspecto de la estrategia empresarial. Combinar el flujo de efectivo y las apuestas audaces de su estrategia conduce a una falta de enfoque y pierde la oportunidad de una verdadera opcionalidad con una ventaja ilimitada. Muchos de los aspirantes a artistas y empresarios más brillantes que conozco han rechazado varias oportunidades interesantes de empleo a tiempo completo (algunas, hay que admitirlo, cuando traté de contratarlas para una empresa de cartera); explicaron su lógica como "No quiero Quiero correr el riesgo de confundir eso con lo que realmente estoy haciendo”.

Administrar el lado de los gastos

Durante las crisis, es fundamental que las empresas innovadoras gestionen su tasa de consumo tanto en términos de estructura de costos como de flujos de ingresos a corto plazo y de menor riesgo. Estas son mis recomendaciones clave al revisar su estructura de costos durante estos tiempos:

• Desvincule el crecimiento del gasto en marketing directo (Google AdWords, Facebook, etc.). Si bien es una parte efectiva de una estrategia de panorama de marketing más grande, es peligroso confiar demasiado en el gasto de marketing para impulsar el crecimiento, incluso en los buenos tiempos. Esta crisis es una oportunidad para obligarte a ti y a tu equipo a adoptar estrategias de crecimiento impulsadas por productos y SEO que permitan el crecimiento orgánico sin aumentar el gasto en marketing.

• Así como esta es una oportunidad para revisar fundamentalmente sus impulsores de crecimiento, también es el momento de inculcar más flexibilidad en sus estructuras de costos con respecto al talento, los proveedores y otros contribuyentes clave. Esto implica revisar cuidadosamente su plan de contratación y otros supuestos clave y considerar alternativas más flexibles. La suposición de que el talento bajo demanda, por ejemplo, es más caro que su equivalente a tiempo completo (FTE) a menudo se basa en una comparación simplista de tarifas por hora. Este análisis tiende a resultar falso cuando se ajusta a factores importantes, incluidos los siguientes:

  • Costo de los beneficios. Esto puede aumentar el gasto por hora de los FTE hasta 1,4 veces, mientras que los autónomos tienden a proporcionar los suyos propios o recibirlos a través de la plataforma con la que interactúan.

    

  • Costo de las demandas en los gastos generales de la empresa. Los autónomos suelen llegar con sus propios recursos y utilizarlos, desde portátiles hasta licencias de software.

  • Costo del tiempo improductivo pagado. En promedio, las personas tienden a ser productivas un poco más de 12 horas de una semana laboral tradicional de 40 horas.

  • Costo de reclutamiento, incorporación, capacitación continua.

  • Flexibilidad y costo de terminación.

• El imperativo de trabajar sin una oficina física y viajes relacionados con el negocio es una oportunidad para evaluar cuánto de ambos realmente necesita en primer lugar.

• Dependiendo de su evaluación de cómo esta situación afecta su producto actual (explorado a continuación), distinga entre gastos de mantenimiento y nuevas funciones.

Administrar el lado de los ingresos

No se limite a la reducción de costos. Incluso durante una crisis (y en muchos casos debido a ella), hay flujos de ingresos adicionales disponibles.

A nivel de empresa, las oportunidades a corto plazo para el flujo de efectivo pueden incluir el lanzamiento de una suscripción de contenido o una oferta de consultoría que implemente su experiencia para ayudar a los clientes con un desafío particular provocado por COVID-19. Esto también se traduce en la oportunidad de aprender más sobre los clientes actuales y potenciales.

Una de las empresas de mi cartera, por ejemplo, se dio cuenta de que muchas partes interesadas dentro de su industria ahora reconocen la necesidad de estrategias digitales: están lanzando un servicio de suscripción para aprovechar su experiencia en el tema. Aunque estas partes interesadas no son sus clientes objetivo originales, mi empresa de cartera comprende su punto de vista y cree que involucrarlos de esta manera también informará el desarrollo de su producto principal. Los hoteles que ofrecen sus habitaciones como oficinas personales, los restaurantes y las tiendas de comestibles que ingresan al comercio electrónico, y las empresas de fitness que crean ofertas de entrenamiento virtual son solo el comienzo de lo que veremos en este sentido a medida que el mundo continúa adaptándose e innovando.

A nivel individual, si enfrenta la posible necesidad de despedir a personas clave, considere cambiarlas temporalmente a tiempo parcial y ayúdelas a explorar opciones de trabajo independiente para compensar la diferencia. He sido testigo de cómo las startups hacen esto con éxito durante sus propios momentos de crisis. Permite que los equipos permanezcan juntos hasta que cambien las circunstancias (cerrar una ronda de financiación, lograr un producto adecuado al mercado, lograr el punto de equilibrio del flujo de efectivo, etc.).

Paso 2: Traza tus opciones

Una vez que se gestiona la tasa de consumo a corto plazo, es fundamental enfrentarse a las nuevas realidades del panorama del mercado. El primer paso es dar una mirada más amplia a lo que está posicionado para ofrecer al mundo más allá de su producto actual y sus aplicaciones. A continuación, se muestran los cuatro pasos para lograr este objetivo, a través del ejemplo hipotético de una empresa que produce sensores para aplicaciones agrícolas, como humedad, temperatura y concentraciones químicas en el aire.

Con esta lista ampliada en la mano, ahora es el momento de echar un nuevo vistazo a los cambios que afectan a sus mercados actuales y adyacentes. Estas transformaciones del mercado pueden ser impulsadas tanto por efectos macro (clientes que buscan un costo más bajo o una oferta más flexible) como por factores tecnológicos (clientes que buscan mejores medios para administrar virtualmente sus negocios o realizar transacciones en línea).

Una vez más, hay cuatro efectos generales que esta crisis puede tener en un panorama de mercado determinado: reducción, crecimiento, destrucción o creación. Estos cuatro conceptos se interrelacionan: aparte de los efectos generales de una recesión, una caída en un mercado tiende a coincidir con el crecimiento en otro, y la destrucción de un mercado coincide con la creación de otro. Más simplemente, la mayoría de las situaciones crean tanto ganadores como perdedores.

Recomiendo trazar un mapa de todos los mercados actualmente y potencialmente relevantes para su negocio en estas cuatro áreas. Esta es una forma de análisis de escenarios, especialmente para mercados nuevos y en crecimiento. Se trata no sólo de lo que usted cree que podría suceder, sino también de lo que cree que puede hacer que suceda . Adoptar un enfoque basado en problemas. ¿Qué problemas para las organizaciones resultarán de COVID-19 que usted puede ayudar a resolver?

Haga todo lo posible para clasificar estos panoramas de mercado en términos del tamaño de la oportunidad. Este no es necesariamente el mercado más grande en términos absolutos, y debe tener en cuenta:

• La probabilidad de que quienes toman las decisiones trabajen con usted (como empresa, no solo a través de su oferta actual de productos, como veremos a continuación).
• La dinámica competitiva: ¿hay un jugador claramente dominante que pueda capturar la mayor parte del mercado y/o cree que muchas otras empresas están bien posicionadas para atender este mercado también?
• Velocidad de crecimiento: cuanto más rápido y abrupto sea el crecimiento en el panorama del mercado, más fácil será capturar participación.

El siguiente paso es superponer en este mapa su capacidad para servir a estos mercados en función de sus nuevos niveles de producto y experiencia explorados. En conjunto, estos ejercicios producen el siguiente gráfico:

Puede hacer una versión de esto en pizarra con su equipo con una plataforma de pizarra virtual. Ahora ve el mapa de oportunidades disponibles para usted y es hora de comenzar a convertirlas en opciones reales. Cuanto más cerca esté su producto actual de oportunidades más grandes y crecientes o de nuevos mercados, mejor. Sin embargo, si actualmente se está quedando atrás con respecto a las grandes oportunidades, deberá comenzar a moverse a través de los anillos sucesivos hasta que encuentre uno de los mercados atractivos dentro de su órbita.

No lo hagas solo

La colaboración es fundamental tanto para la concepción como para la validación de estas nuevas ideas. Muchos empresarios que conozco han comenzado a organizar juntas asesoras no oficiales para permitir un intercambio rápido y abierto de ideas y tutorías en todos los mercados, disciplinas y geografías. Como discuto aquí, las empresas impulsadas por ecosistemas (aquellas que empoderan su negocio para identificar y probar nuevas oportunidades mientras fomentan redes de socios estratégicos) son mucho mejores para capear las crisis. Las empresas que estoy presenciando responden de manera más proactiva al COVID-19 involucran a tantos miembros del equipo como sea posible, independientemente del título formal, en sus discusiones profundas sobre maniobras estratégicas.

Asimismo, tiene acceso inmediato, a través de plataformas de talento bajo demanda como Toptal, a expertos que pueden ofrecer perspectivas únicas de otras disciplinas, culturas y experiencias. Una nueva perspectiva es responsable de una parte significativa de los mayores avances en los negocios y la tecnología. Estos expertos están a solo una llamada de Zoom de distancia.

Conclusión

Los efectos del COVID-19 son severos pero variados y abren la puerta a nuevas oportunidades mientras cierran la puerta a otras. Al administrar su tasa de consumo, trazar los desafíos y las oportunidades que ofrece esta nueva realidad y adoptar una estrategia ágil basada en opciones, encontrará su nuevo equilibrio y ayudará al mundo a encontrarlo también. Vivimos en un mundo de posibilidades casi infinitas debido a las tecnologías y al grupo de talentos global disponible para nosotros. Seleccionar qué opciones cultivar a veces puede resultar el mayor desafío. Podemos hacer cualquier cosa, pero no podemos hacer todo, y siempre existe la próxima oportunidad convincente que compite por nuestra atención y recursos. Este momento de crisis puede permitir una extraordinaria claridad de propósito en las opciones que persigue a medida que las necesidades del mundo de repente quedan más al descubierto.

Reaccione con rapidez y decisión cuando sea necesario, pero no se limite a simplemente reaccionar . Quienes adopten un enfoque proactivo y adaptable para ayudar a los demás serán las empresas líderes del mañana. Usted tiene un tremendo valor para darle al mundo en este momento y tiene un mundo de experiencia y socios estratégicos potenciales a su alcance para ayudarlo a salir adelante.