Siła opcjonalności, część 3: Adaptacja do nowych krajobrazów rynkowych

Przeczytaj pozostałe części z tej serii:

• Potęga opcjonalności, część 1: Technika i talent
• Siła opcjonalności, część 2: Zmienność możliwości w zespołach rozproszonych

Opcjonalność w biznesie i finansach od dawna ceniona jest jako jedyna strategia, która zyskuje, a nie traci wartość na zmienności krajobrazu rynkowego. Ta asymetryczna struktura wypłat odróżnia opcjonalność od bardziej tradycyjnych możliwości i jest możliwa dzięki zwinnemu budowaniu zastrzeżonych technologii. Globalna pula talentów na żądanie otwiera prawie nieograniczoną, nową granicę opcji do zbadania, umożliwiając firmom natychmiastowy dostęp do wymaganej wiedzy specjalistycznej w celu szybkiej i elastycznej walidacji, prototypowania i skalowania.

COVID-19 skonfrontował firmy z dodatkową i pilną siłą zmienności i zmian, która zmusiła wiele organizacji do przyjęcia opcjonalności jako natychmiastowej strategii przetrwania. Kończę tę serię, przedstawiając krok po kroku najbardziej efektywny proces, jakiego byłem świadkiem, dotyczący wymyślania opcji najlepiej dostępnych dla firm w tym niezwykłym czasie.

W ciągu ostatnich miesięcy rozmawiałem z wieloma błyskotliwymi przedsiębiorcami — firmami portfelowymi, klientami i przyjaciółmi — o zagrożeniach i możliwościach związanych z COVID-19 oraz o tym, jak na nie reagują. Ogromnie zainspirowały mnie ich postawy, działania i wspólnota w tym zakresie; nawet ci, których to dotyczy najbardziej, zrównoważyli bolesne i pilne krótkoterminowe decyzje kreatywnymi i metodycznymi zmianami w swoim życiu i firmach. Oferuję następujące natychmiastowe dania na wynos, pokolorowane moimi własnymi doświadczeniami w pracy zarówno w wydarzeniach z czarnymi łabędziami, jak i w venture capital:

• Kryzys ten zmniejszy lub zniszczy niektóre rynki, tworząc lub rozwijając inne . Efekty te rzadko są liniowe w czasie – niektóre branże będą działać tak jak wcześniej, ale ryzykują spadek w średnim lub dłuższym okresie, podczas gdy niektóre mogą spowolnić lub zatrzymać się na razie, ale potem odbić się i, w niektórych przypadkach, zauważyć uwolnienie stłumionego popytu. Ci, którzy wcześnie podejmują trudne decyzje i traktują priorytetowo zdolność przystosowania się do przetrwania burzy, mogą skonsolidować udział w rynku od konkurentów, którzy tego nie robią. „Tak jak kryzys ujawnił różnice między pracownikami w zakresie ich preferencji do pracy z domu, doświadczenie z nauką na odległość, rozrywką i konsumpcją będzie również kształtować postawy konsumentów wobec cyfrowych i fizycznych doświadczeń” – czytamy w artykule opublikowanym przez Harvard Business School.

Różnice w preferencjach konsumentów mogą generować cenne możliwości biznesowe. Wzrośnie zapotrzebowanie na nowe produkty cyfrowe, formaty i treści. Przyspieszy to inwestycje w automatyzację i cyfryzację oraz wygeneruje nowe produkty, usługi i modele biznesowe. Hong Luo i Alberto Galasso dla Harvard Business School

• Klienci ponownie docenią produkty i usługi ułatwiające pracę i prowadzenie biznesu online . Podczas angażowania klientów kluczowe znaczenie ma podejście ukierunkowane na problemy i znalezienie sposobów, aby naprawdę pomóc im w rozwiązywaniu problemów, z którymi się teraz borykają. Nie jest to okazja do zaprezentowania naszych produktów lub usług, ale do zaoferowania ich do natychmiastowego rozwiązania problemu.

• Podejście opcjonalności obejmuje obecnie zarządzanie krótkoterminowymi przepływami pieniężnymi (nudne) i długoterminowe poszukiwania (ekscytujące) . Jest to nieodłączne od opcjonalności w finansach, biznesie i życiu, co każdy wielki przedsiębiorca głęboko rozumie i co omówimy poniżej.

Bardziej szczegółowo omawiam dynamikę wydarzeń związanych z czarnymi łabędziami. Jak piszę w tym artykule: „Żyjemy w świecie podatnym na sytuacje awaryjne i możemy proaktywnie przygotowywać się na zakłócenia w naszej pracy, tak że zdolność przystosowania się zastępuje odruchowe reakcje – reakcje, które mogą odwrócić i skomplikować sytuacje, zamiast je powstrzymać. ” W tym artykule – ostatniej części mojej trzyczęściowej serii poświęconej opcjonalności – czerpię z wyżej wymienionych rozmów i doświadczeń, aby zaoferować krok po kroku sposób na wykorzystanie ram opcjonalności, aby wspierać cenne możliwości w trudnych, ale ważnych momentach, takich jak obecna pandemia.

Krok 1: Zarządzaj szybkością nagrywania, aby zapewnić miejsce na eksplorację

Ponieważ strategie opcjonalności akceptują wyższe wskaźniki niepowodzeń w zamian za nieproporcjonalne korzyści, wymagają one strategicznego komponentu do generowania krótkoterminowych przepływów pieniężnych o niskim ryzyku, zapewniając tlen dla wielkich sukcesów. Ten składnik, nieodłączny od strategii opcjonalności, jest jeszcze bardziej krytyczny podczas kryzysu.

Każdy, kto wykonuje jedno zadanie dla natychmiastowych przepływów pieniężnych o niskim ryzyku, jednocześnie realizując projekt o wyższym ryzyku, ale o ogromnym potencjale korzyści – od aspirujących artystów po inżynierów pracujących nad nową aplikacją, o której marzą o globalnym zasięgu – stosuje tę strategię, niekoniecznie zdając sobie z tego sprawę. Organizują swoje życie wokół godzin poświęconych ich kolejnemu stworzeniu każdego dnia, co może okazać się klapą, zjawiskiem lub gdziekolwiek pomiędzy – istnieje wysoki stopień niepewności. Cała ich inna praca służy temu głębszemu tworzeniu wartości. Wiedzą, że nawet jeśli obecny projekt się nie powiedzie, zawsze będzie następny, a potem następny. Muszą to zrobić tylko raz. Firmy, które śmiało stawiają na nowe produkty, również często posiadają dział usługowy lub inną jednostkę biznesową, która pokrywa koszty badań i rozwoju oraz inne powiązane wydatki, zapewniając w ten sposób wymagany przepływ środków pieniężnych o niskim ryzyku. W biznesie ciągłą konsumpcję gotówki w pogoni za wielkością nazywamy „współczynnikiem spalania”. Opcjonalnie nazywamy to „spustem”.

Bardzo ważne jest, aby Twoja strategia wyraźnie rozróżniała te aspekty działalności, które dotyczą wskaźnika spalania, a tymi, które mają na celu odważne obstawianie. Im ciekawszy (psychologicznie i finansowo) komponent przepływów pieniężnych o niskim ryzyku, tym lepiej, ale bardzo ważne jest, aby wyjaśnić, dlaczego ten aspekt strategii biznesowej istnieje. Łączenie przepływów pieniężnych i odważnych ramion zakładu w Twojej strategii prowadzi do braku koncentracji i traci szansę na prawdziwą opcjonalność z nieograniczonymi korzyściami. Wielu z najbardziej błyskotliwych aspirujących artystów i przedsiębiorców, jakich znam, odrzuciło różne ciekawe możliwości zatrudnienia na pełen etat (kilku, co prawda, kiedy próbowałem ich zrekrutować do spółki portfelowej) – tłumaczyli swoją logikę tak: „Nie chcę zaryzykować pomylenie tego z tym, nad czym naprawdę pracuję”.

Zarządzanie po stronie wydatków

Podczas kryzysów bardzo ważne jest, aby innowacyjne firmy zarządzały wskaźnikiem spalania zarówno pod względem struktury kosztów, jak i krótkoterminowych strumieni dochodów o niższym ryzyku. Oto moje kluczowe zalecenia podczas przeglądania struktury kosztów w tych okresach:

• Oddziel wzrost od wydatków na marketing bezpośredni (Google AdWords, Facebook itp.). Chociaż jest to skuteczna część większej strategii krajobrazu marketingowego, niebezpieczne jest nadmierne poleganie na wydatkach marketingowych w celu stymulowania wzrostu, nawet w dobrych czasach. Ten kryzys jest okazją do zmuszenia siebie i swojego zespołu do przyjęcia strategii rozwoju opartych na produktach i SEO, które pozwalają na wzrost organiczny bez zwiększania wydatków marketingowych.

• Tak jak jest to okazja do gruntownego przeglądu czynników wzrostu, jest to również moment na zaszczepienie większej elastyczności w strukturach kosztów w odniesieniu do talentów, dostawców i innych kluczowych współtwórców. Wymaga to dokładnego przeanalizowania planu zatrudnienia i innych kluczowych założeń oraz rozważenia bardziej elastycznych alternatyw. Założenie, że na przykład talent na żądanie jest droższy niż jego ekwiwalent pełnego czasu pracy (FTE), często opiera się na uproszczonym porównaniu stawek godzinowych. Ta analiza okazuje się nieprawdziwa, gdy uwzględnia się ważne czynniki, w tym:

  • Koszt świadczeń. Może to zwiększyć godzinowy koszt FTE nawet o 1,4 raza, podczas gdy freelancerzy mają tendencję do dostarczania własnych lub odbierania ich za pośrednictwem platformy, z którą się łączą.

    

  • Koszt zapotrzebowania na koszty ogólne firmy. Freelancerzy zwykle przyjeżdżają z własnymi zasobami i korzystają z nich, od laptopów po licencje na oprogramowanie.

  • Koszt opłaconego, nieproduktywnego czasu. Przeciętnie ludzie wydają się być produktywni nieco ponad 12 godzin w 40-godzinnym tradycyjnym tygodniu pracy.

  • Koszt rekrutacji, onboardingu, bieżącego szkolenia.

  • Elastyczność i koszt wypowiedzenia.

• Konieczność pracy bez fizycznego biura i podróży służbowych jest okazją do oceny, ile z obu tak naprawdę potrzebujesz w pierwszej kolejności.

• W zależności od Twojej oceny tego, jak ta sytuacja wpływa na Twój obecny produkt (omówione poniżej), rozróżnij wydatki na konserwację od nowych funkcji.

Zarządzanie po stronie dochodów

Nie ograniczaj się do cięcia kosztów. Nawet w czasie kryzysu (a w wielu przypadkach z jego powodu) dostępne są dodatkowe źródła dochodów.

Na poziomie firmy krótkoterminowe możliwości przepływu środków pieniężnych mogą obejmować uruchomienie subskrypcji treści lub oferty konsultingowej, która wykorzystuje Twoją wiedzę specjalistyczną, aby pomóc klientom w rozwiązaniu konkretnego wyzwania związanego z COVID-19. Przekłada się to również na możliwość lepszego poznania obecnych i potencjalnych klientów.

Na przykład jedna z moich spółek portfelowych zdała sobie sprawę, że wielu interesariuszy w ich branży dostrzega obecnie potrzebę strategii cyfrowych — uruchamia usługę subskrypcji, aby wykorzystać swoją wiedzę w tej sprawie. Mimo że ci interesariusze nie są ich pierwotnymi docelowymi klientami, moja spółka portfelowa rozumie ich punkt widzenia i wierzy, że zaangażowanie ich w ten sposób wpłynie również na rozwój ich podstawowego produktu. Hotele oferujące swoje pokoje jako biura osobiste, restauracje i sklepy spożywcze wchodzące w skład eCommerce, a firmy fitness tworzące oferty wirtualnych treningów to dopiero początek tego, co zobaczymy w tym względzie, gdy świat będzie nadal się dostosowywał i wprowadzał innowacje.

Na poziomie indywidualnym, jeśli staniesz przed możliwą potrzebą zwolnienia kluczowych osób, rozważ zamiast tego tymczasowe przeniesienie ich do pracy w niepełnym wymiarze godzin i pomóż im zbadać możliwości pracy jako freelancer, aby nadrobić różnicę. Byłem świadkiem, jak startupy robią to z powodzeniem w swoich własnych kryzysowych momentach. Pozwala zespołom pozostać razem, dopóki okoliczności nie ulegną zmianie (zamknięcie rundy finansowania, osiągnięcie dopasowania produktu do rynku, osiągnięcie progu rentowności przepływów pieniężnych itp.).

Krok 2: Zaplanuj swoje opcje

Po opanowaniu krótkoterminowego wskaźnika spalania kluczowe znaczenie ma stawienie czoła nowym realiom krajobrazu rynkowego. Pierwszym krokiem jest szersze spojrzenie na to, co możesz zaoferować światu poza swoim obecnym produktem i jego zastosowaniami. Poniżej przedstawiono cztery kroki do realizacji tego celu na hipotetycznym przykładzie firmy produkującej czujniki do zastosowań rolniczych, takie jak wilgotność, temperatura i stężenie substancji chemicznych w powietrzu.

Mając tę ​​rozszerzoną listę w ręku, nadszedł czas, aby spojrzeć od nowa na zmiany wpływające na Twoje obecne i sąsiednie rynki. Te przemiany rynkowe mogą być stymulowane zarówno przez efekty makro (klienci poszukujący niższych kosztów lub bardziej elastycznej oferty), jak i czynniki technologiczne (klienci poszukujący lepszych środków do wirtualnego prowadzenia działalności lub zawierania transakcji online).

Ponownie, istnieją cztery ogólne skutki, jakie ten kryzys może mieć na dany krajobraz rynkowy: redukcja, wzrost, zniszczenie lub tworzenie. Te cztery koncepcje są ze sobą powiązane – odkładając na bok ogólne skutki recesji, spadek na jednym rynku zwykle zbiega się ze wzrostem na innym, a destrukcja jednego rynku zbiega się ze stworzeniem innego. Mówiąc prościej, większość sytuacji tworzy zarówno zwycięzców, jak i przegranych.

Zalecam zmapowanie wszystkich rynków obecnie i potencjalnie istotnych dla Twojej firmy w tych czterech obszarach. Jest to forma analizy scenariuszy — zwłaszcza dla rozwijających się i nowych rynków. Obejmuje to nie tylko to, w co wierzysz, że może się wydarzyć, ale także to, w co wierzysz, że możesz sprawić, by się wydarzyło . Zastosuj podejście oparte na problemach. Jakie problemy dla organizacji wynikną z COVID-19, którym możesz pomóc?

Postaraj się uszeregować te krajobrazy rynkowe pod względem wielkości możliwości. Niekoniecznie jest to największy rynek w wartościach bezwzględnych i powinien uwzględniać:

• Jak prawdopodobne jest, że decydenci będą z Tobą współpracować (jako firma, a nie tylko poprzez Twoją obecną ofertę produktową, jak omówimy poniżej).
• Dynamika konkurencji — czy istnieje wyraźny dominujący gracz, który może przejąć większość rynku i/lub czy uważasz, że wiele innych firm jest dobrze przygotowanych do obsługi tego rynku?
• Szybkość wzrostu — im szybszy i bardziej gwałtowny wzrost na rynku, tym łatwiej zdobyć udział.

Następnym krokiem jest nałożenie na tę mapę swojej zdolności do obsługi tych rynków w oparciu o nowo zbadane poziomy produktów i wiedzy. Ćwiczenia te razem wzięte dają następującą grafikę:

Wersję tego możesz umieścić na tablicy ze swoim zespołem za pomocą platformy wirtualnej tablicy. Teraz widzisz mapę dostępnych możliwości i nadszedł czas, aby zacząć je przekształcać w realne opcje. Im bliżej Twoich obecnych produktów do większych, rosnących możliwości lub nowych rynków, tym lepiej. Jeśli jednak obecnie pozostaje w tyle za dużymi możliwościami, będziesz musiał zacząć poruszać się po kolejnych kręgach, aż znajdziesz jeden z atrakcyjnych rynków na swojej orbicie.

Nie idź sam

Współpraca ma kluczowe znaczenie zarówno dla koncepcji, jak i walidacji tych nowych pomysłów. Wielu znanych mi przedsiębiorców zaczęło organizować nieoficjalne rady doradcze, aby umożliwić szybką i otwartą wymianę pomysłów oraz mentoring między rynkami, dyscyplinami i regionami. Jak omówię tutaj, firmy oparte na ekosystemie (te, które umożliwiają swoim firmom identyfikowanie i testowanie nowych możliwości przy jednoczesnym wspieraniu sieci partnerów strategicznych) znacznie lepiej radzą sobie z przetrwaniem kryzysów. Firmy, których obserwuję, najbardziej proaktywnie reagują na COVID-19, angażują jak najwięcej członków zespołu, niezależnie od formalnego tytułu, w dogłębne dyskusje na temat manewrów strategicznych.

Masz również natychmiastowy dostęp — za pośrednictwem dostępnych na żądanie platform talentów, takich jak Toptal — do ekspertów, którzy mogą zaoferować wyjątkowe perspektywy z innych dyscyplin, kultur i doświadczeń. Świeże spojrzenie odpowiada za znaczną część największych przełomów w biznesie i technologii. Od tych ekspertów dzieli Cię tylko telefon Zoom.

Wniosek

Skutki COVID-19 są poważne, ale zróżnicowane i otwierają drzwi do nowych możliwości, gdy zamykają drzwi innym. Zarządzając współczynnikiem spalania, mapując wyzwania i możliwości oferowane przez tę nową rzeczywistość oraz przyjmując zwinną, opartą na opcjach strategię, znajdziesz nową pozycję i pomożesz światu również ją znaleźć. Żyjemy w świecie niemal nieskończonych możliwości dzięki dostępnym technologiom i globalnej puli talentów. Wybór opcji do uprawy może czasami okazać się największym wyzwaniem. Możemy zrobić wszystko, ale nie możemy zrobić wszystkiego, a zawsze istnieje kolejna atrakcyjna okazja, która konkuruje o naszą uwagę i zasoby. Ten moment kryzysu może pozwolić na niezwykłą jasność celu w opcjach, do których dążysz, gdy potrzeby świata nagle staną się bardziej obnażone.

W razie potrzeby reaguj szybko i zdecydowanie, ale nie ograniczaj się do samego reagowania . Ci, którzy przyjmują proaktywne i adaptacyjne podejście, aby pomagać innym, będą w przyszłości wiodącymi firmami. Masz ogromną wartość, aby dać światu w tej chwili i masz świat wiedzy i potencjalnych strategicznych partnerów na wyciągnięcie ręki, aby pomóc Ci to przejrzeć.