Le pouvoir de l'optionalité, partie 3 : s'adapter aux nouveaux paysages du marché

Lisez les autres épisodes de cette série :

• Le pouvoir de l'optionnalité, partie 1 : technologie et talent
• Le pouvoir de l'optionalité, partie 2 : Volatilité à opportunité avec des équipes distribuées

L'optionalité dans les affaires et la finance a longtemps été appréciée comme étant la seule stratégie qui gagne plutôt qu'elle ne perd de la valeur de la volatilité du paysage du marché. Cette structure de gain asymétrique distingue l'optionnalité des opportunités plus traditionnelles et est rendue possible par la création de technologies propriétaires de manière agile. Le vivier mondial de talents à la demande ouvre une nouvelle frontière presque illimitée d'options à explorer en permettant aux entreprises d'accéder immédiatement à l'expertise requise pour une validation, un prototypage et une mise à l'échelle rapides et flexibles.

Le COVID-19 a confronté les entreprises à une force supplémentaire et urgente de volatilité et de changement qui a forcé de nombreuses organisations à adopter l'optionalité comme stratégie de survie immédiate. Je conclus la série ici en relayant le processus étape par étape le plus efficace dont j'ai été témoin pour concevoir les meilleures options disponibles pour les entreprises pendant cette période extraordinaire.

Au cours des derniers mois, j'ai parlé avec de nombreux entrepreneurs brillants - sociétés de portefeuille, clients et amis - des risques et des opportunités induits par COVID-19 et de la manière dont ils y réagissent. J'ai été énormément inspiré par leurs attitudes, leurs actions et leur solidarité à cet égard; même les personnes les plus directement touchées ont équilibré les décisions douloureuses et urgentes à court terme avec des ajustements créatifs et méthodiques à leur vie et à leurs entreprises. Je propose les plats à emporter immédiats suivants, colorés par mes propres expériences de travail à la fois dans des événements de cygne noir et dans le capital-risque :

• Cette crise va rétrécir ou détruire certains marchés tout en en créant ou en développant d'autres . Ces effets sont rarement linéaires dans le temps - certaines industries continueront comme avant mais risquent de décliner à moyen et à long terme, tandis que d'autres peuvent ralentir ou s'arrêter pour l'instant mais se redresser ensuite et, dans certains cas, voir une libération de la demande refoulée. Ceux qui prennent tôt des décisions difficiles et accordent la priorité à l'adaptabilité pour affronter la tempête sont en mesure de consolider leur part de marché sur les concurrents qui ne le font pas. "Tout comme la crise a révélé des différences entre les travailleurs dans leur préférence pour le travail à domicile, l'expérience de l'apprentissage, du divertissement et de la consommation à distance façonnera également les attitudes des consommateurs à l'égard des expériences numériques et physiques", selon un article publié par la Harvard Business School.

Les différences dans les préférences des consommateurs peuvent générer de précieuses opportunités commerciales. La demande de nouveaux produits, formats et contenus numériques va s'intensifier. Cela accélérera les investissements dans l'automatisation et la numérisation et générera de nouveaux produits, services et modèles commerciaux. Hong Luo et Alberto Galasso pour la Harvard Business School

• Les clients apprécieront de nouveau les produits et services qui facilitent le travail et les affaires en ligne . Il est essentiel d'adopter une approche axée sur les problèmes lors de l'engagement des clients et de trouver des moyens de vraiment les aider à résoudre les problèmes auxquels ils sont actuellement confrontés. Ce n'est pas l'occasion de simplement présenter nos produits ou services, mais de les proposer pour une résolution immédiate de problèmes.

• Une approche optionnelle consiste désormais à gérer les flux de trésorerie à court terme (ennuyeux) et l'exploration à long terme (excitante) . Ceci est inhérent à l'optionalité dans la finance, les affaires et la vie, comme tout grand entrepreneur le comprend profondément et comme nous l'explorerons ci-dessous.

Je discute de la dynamique des événements du cygne noir plus en détail ici. Comme je l'écris dans cet article, "Nous vivons dans un monde sujet aux urgences et pouvons nous préparer de manière proactive aux perturbations de notre travail, de sorte que l'adaptabilité remplace les réactions instinctives - des réactions qui peuvent se retourner contre nous et aggraver les situations plutôt que de les contenir. ” Dans cet article - le dernier volet de ma série en trois parties sur l'optionnalité - je m'appuie sur les conversations et les expériences susmentionnées pour offrir un moyen étape par étape d'utiliser le cadre de l'optionalité pour favoriser des opportunités précieuses dans des moments difficiles mais importants tels que le pandémie actuelle.

Étape 1 : Gérez votre taux de combustion pour laisser de la place à l'exploration

Étant donné que les stratégies d'optionalité acceptent des taux d'échec plus élevés en échange d'avantages disproportionnés, elles nécessitent une composante stratégique pour générer des flux de trésorerie à court terme et à faible risque, fournissant l'oxygène pour de grands succès. Cette composante, inhérente aux stratégies d'optionalité, est encore plus critique en période de crise.

Quiconque occupe un emploi pour un flux de trésorerie immédiat et à faible risque tout en poursuivant un projet à risque plus élevé mais à potentiel énorme - des artistes en herbe aux ingénieurs travaillant sur une nouvelle application qu'ils rêvent de mondialiser - suit cette stratégie sans nécessairement s'en rendre compte. Ils structurent leur vie autour d'heures consacrées à leur prochaine création chaque jour, ce qui peut s'avérer être un flop, un phénomène ou n'importe où entre les deux - il y a un degré élevé d'incertitude. Tous leurs autres travaux sont au service de cette création de valeur plus profonde. Ils savent que même si le projet en cours échoue, il y aura toujours le suivant, puis le suivant. Ils n'ont besoin de bien faire les choses qu'une seule fois. Les entreprises qui parient audacieusement sur de nouveaux produits auront également souvent une branche de services ou une autre unité commerciale qui couvre la R&D et d'autres dépenses connexes, fournissant ainsi les flux de trésorerie à faible risque requis. En affaires, nous appelons la consommation continue d'argent à la recherche de la grandeur le « taux de consommation ». En option, nous l'appelons "le saignement".

Il est essentiel que votre stratégie fasse clairement la distinction entre les aspects de l'entreprise qui traitent du taux de combustion et ceux qui visent les paris audacieux. Plus la composante de flux de trésorerie à faible risque est intéressante (psychologiquement et financièrement), mieux c'est, bien sûr, mais il est essentiel de bien comprendre pourquoi cet aspect de la stratégie commerciale existe. Confondre les flux de trésorerie et les bras de pari audacieux de votre stratégie conduit à un manque de concentration et manque l'opportunité d'une véritable option avec un avantage illimité. Bon nombre des artistes et entrepreneurs en herbe les plus brillants que je connaisse ont refusé diverses opportunités intéressantes d'emploi à temps plein (quelques-uns, certes, lorsque j'ai essayé de les recruter pour une société de portefeuille) - ils ont expliqué leur logique comme suit : "Je ne Je veux prendre le risque de confondre cela avec ce vers quoi je travaille vraiment.

Gérer le côté dépenses

Pendant les crises, il est essentiel que les entreprises innovantes gèrent leur taux d'épuisement à la fois en termes de structure de coûts et de flux de revenus à plus court terme et à moindre risque. Voici mes principales recommandations lors de l'examen de votre structure de coûts pendant ces périodes :

• Découplez la croissance des dépenses de marketing direct (Google AdWords, Facebook, etc.). Bien qu'il s'agisse d'un élément efficace d'une stratégie de paysage marketing plus large, il est dangereux de trop compter sur les dépenses marketing pour stimuler la croissance, même pendant les périodes fastes. Cette crise est l'occasion de vous forcer, vous et votre équipe, à adopter des stratégies de croissance axées sur les produits et le référencement qui permettent une croissance organique sans augmenter les dépenses de marketing.

• Tout comme c'est l'occasion de revoir en profondeur vos moteurs de croissance, c'est aussi le moment d'insuffler plus de flexibilité dans vos structures de coûts en matière de talents, de fournisseurs et d'autres contributeurs clés. Cela implique d'examiner attentivement votre plan d'embauche et d'autres hypothèses clés et d'envisager des alternatives plus flexibles. L'hypothèse selon laquelle le talent à la demande, par exemple, coûte plus cher que son équivalent temps plein (ETP) est souvent basée sur une comparaison simpliste des taux horaires. Cette analyse a tendance à s'avérer fausse lors de l'ajustement de facteurs importants, notamment les suivants :

  • Coût des prestations. Cela peut augmenter la dépense horaire des ETP jusqu'à 1,4 fois, alors que les indépendants ont tendance à fournir les leurs ou à les recevoir via la plateforme avec laquelle ils s'interfacent.

    

  • Coût des demandes sur les frais généraux de l'entreprise. Les pigistes ont tendance à arriver avec et à utiliser leurs propres ressources, allant des ordinateurs portables aux licences logicielles.

  • Coût du temps improductif rémunéré. En moyenne, les gens ont tendance à être productifs un peu plus de 12 heures sur une semaine de travail traditionnelle de 40 heures.

  • Coût du recrutement, de l'intégration, de la formation continue.

  • Flexibilité et coût de résiliation.

• L'impératif de travailler sans bureau physique et sans déplacements professionnels est l'occasion d'évaluer la quantité des deux dont vous avez vraiment besoin en premier lieu.

• En fonction de votre évaluation de la façon dont cette situation affecte votre produit actuel (voir ci-dessous), faites la distinction entre les dépenses de maintenance et les nouvelles fonctionnalités.

Gérer le côté revenu

Ne vous limitez pas à la réduction des coûts. Même pendant une crise (et dans de nombreux cas à cause de celle-ci), des sources de revenus supplémentaires sont disponibles.

Au niveau de l'entreprise, les opportunités de trésorerie à court terme peuvent inclure le lancement d'un abonnement au contenu ou d'une offre de conseil qui déploie votre expertise pour aider les clients à relever un défi particulier provoqué par COVID-19. Cela se traduit également par la possibilité d'en savoir plus sur les clients actuels et potentiels.

L'une des sociétés de mon portefeuille, par exemple, s'est rendu compte que de nombreuses parties prenantes de son secteur reconnaissent désormais la nécessité de stratégies numériques. Elle lance un service d'abonnement pour tirer parti de son expertise en la matière. Même si ces parties prenantes ne sont pas leurs clients cibles d'origine, ma société de portefeuille comprend leur point de vue et pense que les impliquer de cette manière éclairera également le développement de leur produit principal. Les hôtels proposant leurs chambres comme bureaux personnels, les restaurants et les épiceries entrant dans le commerce électronique, et les entreprises de fitness créant des offres d'entraînement virtuel ne sont que le début de ce que nous verrons à cet égard alors que le monde continue de s'adapter et d'innover.

Au niveau individuel, si vous êtes confronté à la nécessité éventuelle de laisser partir des personnes clés, envisagez plutôt de les transférer temporairement à temps partiel et aidez-les à explorer les options de travail indépendant pour combler la différence. J'ai vu des startups le faire avec succès pendant leurs propres moments de crise. Il permet aux équipes de rester ensemble jusqu'à ce que les circonstances changent (clôture d'un cycle de financement, adéquation produit-marché, équilibre de trésorerie, etc.).

Étape 2 : Établissez vos options

Une fois le burn rate à court terme maîtrisé, il devient primordial de se confronter aux nouvelles réalités du paysage du marché. La première étape consiste à jeter un regard plus large sur ce que vous êtes en mesure d'offrir au monde au- delà de votre produit actuel et de ses applications. Ce qui suit montre les quatre étapes pour atteindre cet objectif, à travers l'exemple hypothétique d'une entreprise qui produit des capteurs pour des applications agricoles, telles que l'humidité, la température et les concentrations chimiques dans l'air.

Avec cette liste élargie en main, il est maintenant temps de jeter un nouveau regard sur les changements affectant vos marchés actuels et adjacents. Ces transformations du marché peuvent être stimulées à la fois par des effets macro (clients à la recherche d'une offre à moindre coût ou plus flexible) et technologiques (clients à la recherche d'un meilleur moyen de gérer virtuellement leur entreprise ou d'effectuer des transactions en ligne).

Encore une fois, il y a quatre effets généraux que cette crise peut avoir sur un paysage de marché donné : réduction, croissance, destruction ou création. Ces quatre concepts sont interdépendants : les effets globaux d'une récession mis à part, une baisse d'un marché a tendance à coïncider avec la croissance d'un autre, et la destruction d'un marché coïncide avec la création d'un autre. Plus simplement, la plupart des situations créent à la fois des gagnants et des perdants.

Je recommande de cartographier tous les marchés actuellement et potentiellement pertinents pour votre entreprise dans ces quatre domaines. Il s'agit d'une forme d'analyse de scénarios, en particulier pour les marchés en croissance et les nouveaux marchés. Il s'agit non seulement de ce que vous pensez pouvoir arriver , mais aussi de ce que vous pensez pouvoir faire advenir . Adoptez une approche axée sur les problèmes. Quels problèmes pour les organisations résulteront de COVID-19 que vous pouvez aider à résoudre ?

Faites de votre mieux pour classer ces paysages de marché en termes de taille d'opportunité. Ce n'est pas nécessairement le plus grand marché en termes absolus, et devrait prendre en compte :

• Quelle est la probabilité que les décideurs travaillent avec vous (en tant qu'entreprise, pas seulement via votre offre de produits actuelle, comme nous le verrons ci-dessous).
• La dynamique concurrentielle : existe-t-il un acteur clairement dominant qui peut s'emparer de la majeure partie du marché, et/ou pensez-vous que de nombreuses autres entreprises sont également bien placées pour servir ce marché ?
• Vitesse de croissance - plus la croissance du paysage du marché est rapide et abrupte, plus il est facile de capturer des parts de marché.

L'étape suivante consiste à superposer à cette carte votre capacité à servir ces marchés en fonction de vos niveaux de produit et d'expertise nouvellement explorés. Pris ensemble, ces exercices donnent le graphique suivant :

Vous pouvez en créer une version en tableau blanc avec votre équipe grâce à une plate-forme de tableau blanc virtuel. Vous voyez maintenant la carte des opportunités qui s'offrent à vous, et il est temps de commencer à les convertir en véritables options. Plus votre produit actuel est proche d'opportunités plus importantes et croissantes ou de nouveaux marchés, mieux c'est. Cependant, s'il est actuellement en retard sur les grandes opportunités, vous devrez commencer à parcourir les anneaux successifs jusqu'à ce que vous trouviez l'un des marchés attrayants sur votre orbite.

Ne faites pas cavalier seul

La collaboration est essentielle tant pour la conception que pour la validation de ces nouvelles idées. De nombreux entrepreneurs que je connais ont commencé à organiser des conseils consultatifs non officiels pour permettre un échange d'idées rapide et ouvert et un mentorat à travers les marchés, les disciplines et les zones géographiques. Comme je le dis ici, les entreprises axées sur les écosystèmes (celles qui permettent à leur entreprise d'identifier et de tester de nouvelles opportunités tout en favorisant les réseaux de partenaires stratégiques) résistent bien mieux aux crises. Les entreprises dont je suis témoin réagissent de la manière la plus proactive au COVID-19 impliquent autant de membres de l'équipe que possible, quel que soit leur titre officiel, dans leurs discussions approfondies sur les manœuvres stratégiques.

Vous avez également un accès immédiat, via des plateformes de talents à la demande comme Toptal, à des experts qui peuvent offrir des perspectives uniques d'autres disciplines, cultures et expériences. Une nouvelle perspective est responsable d'une partie importante des plus grandes percées dans les affaires et la technologie. Ces experts ne sont qu'à un appel Zoom.

Conclusion

Les effets du COVID-19 sont graves mais variés et ouvrent la porte à de nouvelles opportunités tout en fermant la porte à d'autres. En gérant votre taux de combustion, en cartographiant les défis et les opportunités offerts par cette nouvelle réalité et en adoptant une stratégie agile et axée sur les options, vous trouverez votre nouvelle base et aiderez le monde à la trouver également. Nous vivons dans un monde de possibilités presque infinies en raison des technologies et du vivier mondial de talents dont nous disposons. La sélection des options à cultiver peut parfois s'avérer le plus grand défi. Nous pouvons tout faire, mais nous ne pouvons pas tout faire, et il y a toujours la prochaine opportunité fascinante qui rivalise pour attirer notre attention et nos ressources. Ce moment de crise peut permettre une clarté extraordinaire des objectifs dans les options que vous poursuivez alors que les besoins du monde sont soudainement mis à nu.

Réagissez rapidement et de manière décisive si nécessaire, mais ne vous limitez pas à une simple réaction . Ceux qui adoptent une approche proactive et adaptative pour aider les autres seront les entreprises leaders de demain. Vous avez une valeur énorme à donner au monde en ce moment et avez un monde d'expertise et de partenaires stratégiques potentiels à portée de main pour vous aider à le réaliser.