선택의 힘, 3부: 새로운 시장 환경에 적응하기

이 시리즈의 다른 기사를 읽으십시오.

• 선택의 힘, 1부: 기술과 인재
• 선택의 힘, 2부: 분산된 팀의 기회에 대한 변동성

비즈니스 및 금융의 선택성은 시장 환경의 변동성에서 가치를 잃는 것이 아니라 얻는 유일한 전략으로 오랫동안 소중히 여겨져 왔습니다. 이 비대칭적 수익 구조는 선택 가능성을 보다 전통적인 기회와 구별하며 민첩한 방식으로 독점 기술을 구축함으로써 가능합니다. 글로벌 주문형 인재 풀은 기업이 신속하고 유연한 검증, 프로토타이핑 및 확장에 필요한 전문 지식에 즉시 액세스할 수 있도록 함으로써 탐색할 수 있는 거의 무한한 새로운 영역을 열어줍니다.

COVID-19는 많은 조직이 즉각적인 생존 전략으로 선택 사항을 채택하도록 강요하는 추가적이고 긴급한 변동성과 변화의 힘으로 기업에 직면했습니다. 나는 이 특별한 시기에 기업이 이용할 수 있는 가장 좋은 옵션을 구상하기 위해 내가 목격한 가장 효과적인 단계별 프로세스를 전달함으로써 이 시리즈를 마무리합니다.

지난 몇 달 동안 저는 포트폴리오 회사, 고객 및 친구들과 같은 뛰어난 기업가들과 COVID-19가 가져온 위험과 기회에 대해 그리고 그들이 어떻게 대응하고 있는지에 대해 이야기했습니다. 나는 이와 관련하여 그들의 태도, 행동 및 단결에 엄청난 영감을 받았습니다. 가장 직접적인 영향을 받은 사람들조차도 고통스럽고 긴급한 단기 결정과 자신의 삶과 회사에 대한 창의적이고 체계적인 조정 사이에서 균형을 유지했습니다. 나는 블랙 스완 이벤트와 벤처 캐피탈 모두에서 일한 내 자신의 경험을 바탕으로 다음과 같은 즉각적인 요점을 제시합니다.

• 이 위기는 특정 시장을 축소하거나 파괴하는 동시에 다른 시장을 창출하거나 성장시킬 것 입니다. 이러한 효과는 시간적으로 거의 선형적이지 않습니다. 특정 산업은 이전과 같이 계속되지만 중장기적으로 위험이 감소하는 반면, 일부 산업은 현재 둔화되거나 중단되지만 회복되고 특정 경우에는 억눌린 수요가 해소될 수 있습니다. 어려운 결정을 일찍 내리고 폭풍우를 헤쳐나갈 수 있는 적응력을 우선시하는 사람들은 그렇지 않은 경쟁자들로부터 시장 점유율을 통합할 수 있습니다. Harvard Business School에서 발행한 기사에 따르면 "위기가 재택 근무를 선호하는 근로자 간의 차이를 드러냈듯이 원격 학습, 엔터테인먼트 및 소비 경험도 디지털 및 물리적 경험에 대한 소비자의 태도를 형성할 것입니다."라고 합니다.

소비자 선호도의 차이는 귀중한 비즈니스 기회를 창출할 수 있습니다. 새로운 디지털 제품, 형식 및 콘텐츠에 대한 수요가 증가할 것입니다. 이는 자동화 및 디지털화 투자를 가속화하고 새로운 제품, 서비스 및 비즈니스 모델을 생성할 것입니다. 하버드 경영대학원의 홍 루오와 알베르토 갈라소

• 고객들은 온라인 작업과 비즈니스를 용이하게 하는 제품과 서비스에 대해 새롭게 감사하게 될 것입니다 . 고객의 참여를 유도할 때 문제 중심 접근 방식을 취하고 고객이 현재 직면한 문제를 진정으로 도울 수 있는 방법을 찾는 것이 중요합니다. 이것은 단순히 우리의 제품이나 서비스를 홍보하는 기회가 아니라 즉각적인 문제 해결을 위해 제공할 수 있는 기회입니다.

• 선택적 접근 방식은 이제 단기 현금 흐름(지루함) 및 장기 탐색(흥미로운) 관리를 수반 합니다. 이것은 모든 위대한 기업가가 깊이 이해하고 아래에서 살펴보겠지만 금융, 비즈니스 및 삶의 선택 사항에 내재되어 있습니다.

나는 여기에서 검은 백조 사건의 역학에 대해 더 자세히 논의합니다. 내가 그 글에서 쓰는 것처럼, “우리는 비상 사태가 발생하기 쉬운 세상에 살고 있으며 업무 중단에 사전에 대비할 수 있으므로 적응력이 무릎 꿇는 반응(상황을 억제하기보다는 역효과를 일으키고 복잡하게 만들 수 있는 반응)을 대신할 수 있습니다. " 선택 사항에 대한 3부작 시리즈의 마지막 편인 이 글에서 앞서 언급한 대화와 경험을 바탕으로 선택 사항 프레임워크를 사용하여 현재 전염병.

1단계: 탐색의 여지를 허용하기 위해 연소율 관리

선택적 전략은 불균형적인 상승에 대한 대가로 더 높은 실패율을 수용하기 때문에 큰 성공을 위한 산소를 제공하는 단기적이고 위험도가 낮은 현금 흐름을 생성하기 위한 전략적 요소가 필요합니다. 선택성 전략에 내재된 이 구성 요소는 위기 상황에서 훨씬 더 중요합니다.

예술가 지망생에서 글로벌 진출을 꿈꾸는 새로운 앱을 개발하는 엔지니어에 이르기까지 위험은 높지만 잠재적인 잠재력이 큰 프로젝트를 추구하면서 즉각적이고 낮은 위험의 현금 흐름을 위해 한 가지 일을 하는 사람은 반드시 깨닫지 못한 채 이 전략을 따르는 것입니다. 그들은 매일 다음 창작물에 전념하는 시간을 중심으로 삶을 구성합니다. 이는 실패로 판명될 수 있고, 현상으로 판명될 수 있으며, 또는 그 사이 어느 곳에서든 높은 수준의 불확실성이 있습니다. 그들의 다른 모든 작업은 이러한 더 깊은 가치 창출에 기여하고 있습니다. 그들은 현재 프로젝트가 실패하더라도 항상 다음 프로젝트가 있고 다음 프로젝트가 있다는 것을 알고 있습니다. 그들은 한 번만 올바르게하면됩니다. 신제품에 과감한 내기를 하는 회사는 R&D 및 기타 관련 비용을 충당하는 서비스 부서 또는 기타 사업부를 보유하여 필요한 저위험 현금 흐름을 제공하는 경우가 많습니다. 비즈니스에서 우리는 위대함을 추구하는 지속적인 현금 소비를 "소진율"이라고 부릅니다. 선택 사항으로 "출혈"이라고 합니다.

귀하의 전략은 소각률을 다루는 비즈니스 측면과 과감한 베팅을 목표로 하는 측면을 명확하게 구분하는 것이 중요합니다. 물론 위험도가 낮은 현금 흐름 구성 요소가 (심리적으로나 금전적으로) 더 흥미로울수록 더 좋지만 비즈니스 전략의 이러한 측면이 존재하는 이유를 명확히 하는 것이 중요합니다. 전략의 현금 흐름과 과감한 내기를 혼동하면 집중력이 떨어지고 무한한 가능성이 있는 진정한 선택의 기회를 놓치게 됩니다. 내가 아는 가장 뛰어난 야심 찬 예술가와 기업가 중 많은 사람들이 정규직 고용을 위한 다양한 흥미로운 기회를 거절했습니다(몇몇은 포트폴리오 회사에 채용하려 할 때였습니다). 그들은 논리를 다음과 같이 설명했습니다. 내가 정말로 노력하고 있는 것과 그것을 혼동하는 위험을 감수하고 싶습니다.”

비용 측면 관리

위기 상황에서 혁신적인 기업은 비용 구조와 단기적이고 위험도가 낮은 수입원 모두에서 소진율을 관리하는 것이 중요합니다. 다음은 이 시기에 비용 구조를 검토할 때의 주요 권장 사항입니다.

• 직접 마케팅 지출(Google AdWords, Facebook 등)에서 성장을 분리하십시오. 더 큰 마케팅 환경 전략의 효과적인 부분이지만, 호황기에도 성장을 주도하기 위해 마케팅 지출에 과도하게 의존하는 것은 위험합니다. 이 위기는 마케팅 지출을 늘리지 않고도 유기적 성장을 가능하게 하는 제품 및 SEO 기반 성장 전략을 귀하와 귀하의 팀이 채택하도록 할 수 있는 기회입니다.

• 이것은 성장 동인을 근본적으로 검토할 수 있는 기회인 동시에 인재, 공급업체 및 기타 주요 기여자와 관련하여 비용 구조에 더 많은 유연성을 주입할 수 있는 기회이기도 합니다. 여기에는 고용 계획 및 기타 주요 가정을 주의 깊게 검토하고 보다 유연한 대안을 고려하는 것이 포함됩니다. 예를 들어 주문형 인재가 FTE(전일제 인재)보다 더 비싸다는 가정은 종종 단순하게 시간당 요금을 비교하는 데 기반을 두고 있습니다. 이 분석은 다음을 포함한 중요한 요소를 조정할 때 사실이 아닌 것으로 판명되는 경향이 있습니다.

  • 혜택 비용. 이는 FTE의 시간당 비용을 1.4배까지 증가시킬 수 있는 반면 프리랜서는 자신이 제공하거나 인터페이스하는 플랫폼을 통해 받는 경향이 있습니다.

    

  • 회사 간접비에 대한 요구 비용. 프리랜서는 랩톱에서 소프트웨어 라이선스에 이르기까지 자신의 리소스를 가지고 와서 사용하는 경향이 있습니다.

  • 지불된 비생산적인 시간 비용. 평균적으로 사람들은 주당 40시간 근무에서 12시간 이상을 생산하는 경향이 있습니다.

  • 채용, 온보딩, 지속적인 교육 비용.

  • 유연성 및 종료 비용.

• 물리적 사무실과 비즈니스 관련 출장 없이 일해야 하는 것은 처음부터 두 가지 모두가 진정으로 필요한지 평가할 수 있는 기회입니다.

• 이 상황이 현재 제품에 미치는 영향에 대한 평가에 따라(아래에서 설명) 유지 관리 비용과 새로운 기능을 구분하십시오.

소득 측면 관리

비용 절감에 자신을 제한하지 마십시오. 위기 동안에도(그리고 많은 경우 그로 인해) 추가적인 수입원을 이용할 수 있습니다.

회사 수준에서 현금 흐름을 위한 단기 기회에는 COVID-19로 인한 특정 문제를 가진 고객을 돕기 위해 전문 지식을 배포하는 콘텐츠 구독 또는 컨설팅 제공 출시가 포함될 수 있습니다. 이것은 또한 현재 및 잠재 고객에 대해 더 많이 알 수 있는 기회로 해석됩니다.

예를 들어, 제 포트폴리오 회사 ​​중 하나는 업계의 많은 이해 관계자가 이제 디지털 전략의 필요성을 인식하고 있다는 것을 깨달았습니다. 그들은 해당 문제에 대한 전문 지식을 활용하기 위해 구독 서비스를 시작하고 있습니다. 이러한 이해 관계자가 원래 대상 고객이 아니더라도 내 포트폴리오 회사는 그들의 관점을 이해하고 이러한 방식으로 이해 관계자를 참여시키는 것이 핵심 제품의 개발에도 영향을 줄 것이라고 믿습니다. 객실을 개인 사무실로 제공하는 호텔, 전자 상거래에 진입하는 레스토랑 및 식료품점, 가상 운동 서비스를 제공하는 피트니스 회사는 세계가 계속 적응하고 혁신함에 따라 이와 관련하여 우리가 보게 될 시작에 불과합니다.

개인 차원에서 핵심 인력을 보내야 할 가능성이 있는 경우 임시로 시간제 직원으로 이동하는 것을 고려하고 차이를 메우기 위해 프리랜서 작업 옵션을 탐색하도록 돕습니다. 나는 스타트업이 위기의 순간에 성공적으로 이 일을 하는 것을 목격했습니다. 이를 통해 상황이 바뀔 때까지 팀이 함께 있을 수 있습니다(펀딩 라운드 종료, 제품 시장 적합성 달성, 현금 흐름 손익분기 달성 등).

2단계: 옵션 계획

단기적인 소진율이 관리되면 새로운 시장 환경의 현실에 직면하는 것이 무엇보다 중요합니다. 첫 번째 단계는 현재 제품 및 해당 응용 프로그램 을 넘어 세상에 제공할 수 있는 위치에 대해 더 폭넓게 살펴보는 것입니다. 다음은 습도, 온도 및 대기 중 화학물질 농도와 같은 농업용 센서를 생산하는 회사의 가상 사례를 통해 이 목표를 실현하기 위한 4단계를 보여줍니다.

이 확장된 목록을 사용하여 현재 및 인접 시장에 영향을 미치는 변경 사항을 새롭게 살펴볼 때입니다. 이러한 시장 변화는 거시적 효과(저비용 또는 보다 유연한 제안을 원하는 고객)와 기술적 요인(가상으로 비즈니스를 운영하거나 온라인 거래를 위한 더 나은 수단을 찾는 고객)에 의해 촉진될 수 있습니다.

다시 말하지만, 이 위기가 주어진 시장 환경에 미칠 수 있는 4가지 일반적인 영향이 있습니다: 감소, 성장, 파괴 또는 생성. 이 네 가지 개념은 서로 연관되어 있습니다. 즉, 경기 침체의 전반적인 영향은 제쳐두고, 한 시장의 하락은 다른 시장의 성장과 일치하는 경향이 있으며, 한 시장의 파괴는 다른 시장의 생성과 일치합니다. 간단히 말해서, 대부분의 상황은 승자와 패자를 만듭니다.

이 4가지 영역에서 현재 귀하의 비즈니스 와 잠재적으로 관련이 있는 모든 시장을 매핑하는 것이 좋습니다. 이것은 특히 성장하는 시장과 새로운 시장에 대한 시나리오 분석의 한 형태입니다. 여기에는 일어날 수 있다고 믿는 것뿐만 아니라 일어날 수 있다고 믿는 것도 포함됩니다. 문제 중심 접근 방식을 채택하십시오. COVID-19로 인해 조직이 해결할 수 있는 문제는 무엇입니까?

기회의 크기 측면에서 이러한 시장 환경의 순위를 매기기 위해 최선을 다하십시오. 이것은 절대적인 측면에서 반드시 가장 큰 시장은 아니며 다음을 고려해야 합니다.

• 의사 결정자가 귀하와 협력할 가능성(아래에서 논의할 현재 제품 제공뿐만 아니라 회사로서).
• 경쟁 역학 - 대부분의 시장을 장악할 수 있는 명백한 지배자가 있습니까? 그리고/또는 다른 많은 회사도 이 시장에 서비스를 제공할 수 있다고 생각하십니까?
• 성장 속도 - 시장 환경이 더 빠르고 더 급격하게 성장할수록 점유율을 더 쉽게 확보할 수 있습니다.

다음 단계는 새로 탐색한 제품 및 전문 지식 수준을 기반으로 이러한 시장에 서비스를 제공할 수 있는 능력을 이 지도에 오버레이하는 것입니다. 이러한 연습을 종합하면 다음 그래픽이 생성됩니다.

가상 화이트보드 플랫폼을 사용하여 팀과 함께 이 버전을 화이트보드할 수 있습니다. 이제 사용 가능한 기회의 지도가 표시되며 이제 이를 실제 옵션으로 변환할 시간입니다. 현재 제품이 더 크고 성장하는 기회 또는 새로운 시장에 가까울수록 좋습니다. 그러나 현재 큰 기회에 뒤쳐져 있는 경우에는 궤도 내에서 매력적인 시장 중 하나를 찾을 때까지 연속적인 고리를 통해 이동하기 시작해야 합니다.

혼자 가지 마세요

협업은 이러한 새로운 아이디어의 개념화와 검증 모두에 매우 중요합니다. 내가 아는 많은 기업가들이 시장, 분야 및 지역 전반에 걸쳐 신속하고 개방적인 아이디어 교환과 멘토링을 가능하게 하기 위해 비공식 자문 위원회를 조직하기 시작했습니다. 내가 여기에서 논의하는 것처럼 생태계 중심 비즈니스(전략적 파트너의 네트워크를 육성하면서 새로운 기회를 식별하고 테스트할 수 있도록 비즈니스를 강화하는 기업)는 위기를 훨씬 더 잘 극복합니다. 내가 목격한 기업들은 코로나19에 가장 적극적으로 대응하고 있으며, 정식 직급과 상관없이 최대한 많은 팀원들을 전략적 기동에 대한 심도 있는 논의에 참여시킨다.

마찬가지로 Toptal과 같은 주문형 인재 플랫폼을 통해 다른 분야, 문화 및 경험에서 독특한 관점을 제공할 수 있는 전문가에게 즉시 액세스할 수 있습니다. 새로운 관점은 비즈니스 및 기술 분야에서 가장 큰 혁신의 상당 부분을 담당합니다. 이 전문가들은 Zoom 통화만 가능합니다.

결론

COVID-19의 영향은 심각하지만 다양하며 다른 사람에게 문을 닫으면서 새로운 기회의 문을 엽니다. 소진율을 관리하고, 이 새로운 현실이 제공하는 도전과 기회를 매핑하고, 민첩한 옵션 중심 전략을 채택함으로써 새로운 기반을 찾고 세계도 이를 찾도록 도울 것입니다. 우리는 사용할 수 있는 기술과 글로벌 인재 풀로 인해 거의 무한한 가능성의 세상에 살고 있습니다. 배양할 옵션을 선택하는 것이 때때로 가장 큰 도전이 될 수 있습니다. 우리는 무엇이든 할 수 있지만 모든 것을 할 수는 없으며 항상 우리의 관심과 자원을 놓고 경쟁하는 다음으로 매력적인 기회가 있습니다. 이 위기의 순간은 세상의 필요가 갑자기 더 드러났기 때문에 추구하는 선택의 목적을 매우 명확하게 할 수 있습니다.

필요한 경우 신속하고 단호하게 대응하되 단순히 대응 에만 국한되지 마십시오. 능동적이고 능동적으로 다른 사람을 돕는 사람이 미래의 선도 기업이 될 것입니다. 당신은 지금 이 순간 세상에 줄 수 있는 엄청난 가치를 가지고 있으며, 당신의 손끝에 전문 지식의 세계와 당신이 그것을 꿰뚫어 볼 수 있도록 도와줄 잠재적인 전략적 파트너가 있습니다.