Kekuatan Opsional, Bagian 3: Beradaptasi dengan Lanskap Pasar Baru

Baca angsuran lain dalam seri ini:

• Kekuatan Opsional, Bagian 1: Teknologi & Bakat
• Kekuatan Opsional, Bagian 2: Volatilitas terhadap Peluang dengan Tim Terdistribusi

Opsional dalam bisnis dan keuangan telah lama dihargai karena menjadi satu-satunya strategi yang memperoleh keuntungan daripada kehilangan nilai dari volatilitas lanskap pasar. Struktur imbalan asimetris ini membedakan opsionalitas dari peluang yang lebih tradisional dan dimungkinkan dengan membangun teknologi eksklusif dengan cara yang gesit. Kumpulan bakat sesuai permintaan global membuka batas baru pilihan yang hampir tak terbatas untuk dieksplorasi dengan memungkinkan perusahaan akses langsung ke keahlian yang diperlukan untuk validasi, pembuatan prototipe, dan penskalaan yang cepat dan fleksibel.

COVID-19 telah menghadapkan perusahaan dengan kekuatan volatilitas dan perubahan tambahan dan mendesak yang telah memaksa banyak organisasi untuk mengadopsi opsionalitas sebagai strategi bertahan hidup segera. Saya menyimpulkan seri di sini dengan menyampaikan proses langkah-demi-langkah paling efektif yang telah saya saksikan untuk menyusun opsi terbaik yang tersedia bagi perusahaan selama waktu yang luar biasa ini.

Dalam beberapa bulan terakhir, saya telah berbicara dengan banyak pengusaha brilian—perusahaan portofolio, klien, dan teman—tentang risiko dan peluang yang ditimbulkan oleh COVID-19 dan bagaimana mereka menanggapinya. Saya sangat terinspirasi oleh sikap, tindakan, dan kebersamaan mereka dalam hal ini; bahkan mereka yang paling terkena dampak langsung telah menyeimbangkan keputusan jangka pendek yang menyakitkan dan mendesak dengan penyesuaian yang kreatif dan metodis terhadap kehidupan dan perusahaan mereka. Saya menawarkan takeaways langsung berikut, diwarnai oleh pengalaman saya sendiri bekerja baik di acara angsa hitam dan modal ventura:

• Krisis ini akan menyusutkan atau menghancurkan pasar tertentu sambil menciptakan atau menumbuhkan pasar lain . Efek ini jarang linier dalam waktu—industri tertentu akan berlanjut seperti sebelumnya tetapi berisiko menurun dalam jangka menengah hingga jangka panjang, sementara beberapa mungkin melambat atau berhenti untuk saat ini tetapi kemudian pulih dan, dalam kasus tertentu, melihat pelepasan permintaan yang terpendam. Mereka yang membuat keputusan sulit lebih awal dan memprioritaskan kemampuan beradaptasi untuk menghadapi badai berdiri untuk mengkonsolidasikan pangsa lanskap pasar dari pesaing yang tidak. “Sama seperti krisis yang mengungkapkan perbedaan antar pekerja dalam preferensi mereka untuk bekerja dari rumah, pengalaman dengan pembelajaran jarak jauh, hiburan, dan konsumsi juga akan membentuk sikap konsumen terhadap pengalaman digital dan fisik,” menurut sebuah artikel yang diterbitkan oleh Harvard Business School.

Perbedaan preferensi konsumen dapat menghasilkan peluang bisnis yang berharga. Permintaan akan produk, format, dan konten digital baru akan meningkat. Ini akan mempercepat investasi otomatisasi dan digitalisasi serta menghasilkan produk, layanan, dan model bisnis baru. Hong Luo dan Alberto Galasso untuk Harvard Business School

• Pelanggan akan mendapatkan apresiasi baru untuk produk dan layanan yang memfasilitasi pekerjaan dan bisnis online . Sangat penting untuk mengambil pendekatan yang didorong oleh masalah saat melibatkan pelanggan dan menemukan cara untuk benar-benar membantu mereka dengan masalah yang mereka hadapi saat ini. Ini bukan kesempatan untuk hanya menawarkan produk atau layanan kami, tetapi menawarkannya untuk pemecahan masalah segera.

• Pendekatan opsional sekarang memerlukan pengelolaan arus kas jangka pendek (membosankan) dan eksplorasi jangka panjang (menarik) . Ini melekat pada pilihan dalam keuangan, bisnis, dan kehidupan, seperti yang dipahami oleh setiap pengusaha hebat di lubuk hati dan seperti yang akan kita jelajahi di bawah ini.

Saya membahas dinamika peristiwa black swan lebih detail di sini. Seperti yang saya tulis di bagian itu, “Kita hidup di dunia yang rentan terhadap keadaan darurat dan dapat secara proaktif mempersiapkan gangguan pada pekerjaan kita, sehingga kemampuan beradaptasi menggantikan reaksi spontan—reaksi yang dapat menjadi bumerang dan situasi rumit daripada menahannya. ” Dalam bagian ini—bagian terakhir dari seri tiga bagian saya tentang opsionalitas—saya memanfaatkan percakapan dan pengalaman yang disebutkan di atas untuk menawarkan cara langkah demi langkah untuk menggunakan kerangka opsionalitas guna mendorong peluang berharga dalam momen-momen yang menantang tetapi penting seperti pandemi saat ini.

Langkah 1: Kelola Nilai Pembakaran Anda untuk Memungkinkan Ruang Eksplorasi

Karena strategi opsionalitas menerima tingkat kegagalan yang lebih tinggi sebagai imbalan atas keuntungan yang tidak proporsional, strategi tersebut memerlukan komponen strategis untuk menghasilkan arus kas jangka pendek dan berisiko rendah, yang menyediakan oksigen untuk kesuksesan besar. Komponen ini, yang melekat pada strategi opsionalitas, bahkan lebih penting selama krisis.

Siapa pun yang mengerjakan satu pekerjaan untuk arus kas langsung dan berisiko rendah sambil mengejar proyek dengan risiko lebih tinggi tetapi potensi keuntungan yang luar biasa—dari calon seniman hingga insinyur yang mengerjakan aplikasi baru yang mereka impikan untuk mendunia—mengikuti strategi ini tanpa harus menyadarinya. Mereka menyusun kehidupan mereka selama berjam-jam yang didedikasikan untuk kreasi mereka berikutnya setiap hari, yang dapat terbukti sebagai kegagalan, fenomena, atau di mana pun di antaranya—ada tingkat ketidakpastian yang tinggi. Semua pekerjaan mereka yang lain adalah untuk melayani penciptaan nilai yang lebih dalam ini. Mereka tahu bahwa bahkan jika proyek saat ini gagal, akan selalu ada yang berikutnya, dan kemudian yang berikutnya. Mereka hanya perlu melakukannya dengan benar sekali. Perusahaan yang berani bertaruh pada produk baru juga sering kali memiliki unit layanan atau unit bisnis lain yang mencakup R&D dan biaya terkait lainnya, sehingga menyediakan arus kas berisiko rendah yang diperlukan. Dalam bisnis, kami menyebut konsumsi uang tunai yang terus-menerus dalam mengejar kehebatan sebagai "tingkat pembakaran". Dalam opsionalitas, kami menyebutnya "pendarahan."

Sangat penting bahwa strategi Anda membedakan dengan jelas antara aspek bisnis yang membahas tingkat pembakaran dan aspek-aspek yang mengarah pada taruhan yang berani. Semakin menarik (secara psikologis dan moneter) komponen arus kas berisiko rendah tentu saja semakin baik, tetapi penting untuk memperjelas mengapa aspek strategi bisnis ini ada. Menggabungkan arus kas dan lengan taruhan yang berani dari strategi Anda menyebabkan kurangnya fokus dan kehilangan kesempatan untuk opsionalitas sejati dengan keuntungan tak terbatas. Banyak calon seniman dan wirausahawan paling cemerlang yang saya kenal telah menolak berbagai peluang menarik untuk pekerjaan penuh waktu (beberapa, memang, ketika saya mencoba merekrut mereka untuk perusahaan portofolio)—mereka menjelaskan logika mereka sebagai “Saya tidak ingin mengambil risiko membingungkan itu dengan apa yang sebenarnya sedang saya kerjakan. ”

Mengelola Sisi Pengeluaran

Selama krisis, sangat penting bagi perusahaan inovatif untuk mengelola tingkat pembakaran mereka baik dari segi struktur biaya maupun arus pendapatan jangka pendek dan berisiko rendah. Berikut adalah rekomendasi utama saya ketika meninjau struktur biaya Anda selama waktu ini:

• Pisahkan pertumbuhan dari pengeluaran pemasaran langsung (Google AdWords, Facebook, dll.). Meskipun merupakan bagian efektif dari strategi lanskap pemasaran yang lebih besar, berbahaya jika terlalu mengandalkan pengeluaran pemasaran untuk mendorong pertumbuhan, bahkan pada saat-saat yang baik. Krisis ini adalah kesempatan untuk memaksa diri Anda dan tim Anda untuk mengadopsi produk dan strategi pertumbuhan berbasis SEO yang memungkinkan pertumbuhan organik tanpa meningkatkan pengeluaran pemasaran.

• Sama seperti ini adalah kesempatan untuk meninjau pendorong pertumbuhan Anda secara mendasar, ini juga saatnya untuk menanamkan lebih banyak fleksibilitas ke dalam struktur biaya Anda sehubungan dengan bakat, vendor, dan kontributor utama lainnya. Ini melibatkan peninjauan hati-hati terhadap rencana perekrutan Anda dan asumsi kunci lainnya dan mempertimbangkan alternatif yang lebih fleksibel. Asumsi bahwa talenta sesuai permintaan, misalnya, lebih mahal daripada full-time equivalent (FTE) sering kali didasarkan pada perbandingan tarif per jam secara sederhana. Analisis ini cenderung terbukti tidak benar ketika menyesuaikan faktor-faktor penting termasuk berikut ini:

  

  • Biaya manfaat. Ini dapat meningkatkan biaya FTE per jam sebanyak 1,4x, sedangkan pekerja lepas cenderung menyediakan sendiri atau menerimanya melalui platform yang mereka gunakan untuk berinteraksi.

  • Biaya tuntutan atas overhead perusahaan. Pekerja lepas cenderung datang dengan dan menggunakan sumber daya mereka sendiri, mulai dari laptop hingga lisensi perangkat lunak.

  • Biaya waktu tidak produktif yang dibayar. Rata-rata, orang cenderung produktif lebih dari 12 jam dari 40 jam kerja tradisional dalam seminggu.

  • Biaya perekrutan, orientasi, pelatihan berkelanjutan.

  • Fleksibilitas dan biaya penghentian.

• Pentingnya untuk bekerja tanpa kantor fisik dan perjalanan yang berhubungan dengan bisnis adalah kesempatan untuk menilai berapa banyak dari keduanya yang benar-benar Anda butuhkan.

• Bergantung pada penilaian Anda tentang bagaimana situasi ini memengaruhi produk Anda saat ini (dijelajahi di bawah), bedakan antara biaya untuk pemeliharaan vs. fitur baru.

Mengelola Sisi Pendapatan

Jangan membatasi diri Anda pada pemotongan biaya. Bahkan selama krisis (dan dalam banyak kasus karena itu), ada aliran pendapatan tambahan yang tersedia.

Di tingkat perusahaan, peluang jangka pendek untuk arus kas mungkin termasuk meluncurkan langganan konten atau penawaran konsultasi yang menerapkan keahlian Anda untuk membantu klien dengan tantangan tertentu yang disebabkan oleh COVID-19. Ini juga berarti kesempatan untuk mempelajari lebih lanjut tentang pelanggan saat ini dan pelanggan potensial.

Salah satu perusahaan portofolio saya, misalnya, menyadari bahwa banyak pemangku kepentingan dalam industri mereka sekarang menyadari perlunya strategi digital—mereka meluncurkan layanan berlangganan untuk memanfaatkan keahlian mereka dalam masalah tersebut. Meskipun pemangku kepentingan ini bukan pelanggan sasaran asli mereka, perusahaan portofolio saya memahami sudut pandang mereka dan percaya bahwa melibatkan mereka dengan cara ini akan menginformasikan pengembangan produk inti mereka juga. Hotel-hotel yang menawarkan kamar mereka sebagai kantor pribadi, restoran, dan toko bahan makanan yang memasuki eCommerce, dan perusahaan kebugaran yang membuat penawaran latihan virtual hanyalah awal dari apa yang akan kita lihat dalam hal ini karena dunia terus beradaptasi dan berinovasi.

Pada tingkat individu, jika Anda menghadapi kemungkinan kebutuhan untuk melepaskan orang-orang penting, pertimbangkan untuk memindahkan mereka sementara ke paruh waktu dan bantu mereka mengeksplorasi opsi untuk pekerjaan lepas untuk membuat perbedaan. Saya telah menyaksikan startup melakukan ini dengan sukses selama momen krisis mereka sendiri. Ini memungkinkan tim untuk tetap bersama sampai keadaan berubah (menutup putaran pendanaan, mencapai kesesuaian pasar produk, mencapai titik impas arus kas, dll.).

Langkah 2: Petakan Pilihan Anda

Setelah tingkat pembakaran jangka pendek dikelola, menghadapi realitas lanskap pasar baru menjadi yang terpenting. Langkah pertama adalah untuk melihat lebih luas pada apa yang Anda diposisikan untuk menawarkan dunia di luar produk Anda saat ini dan aplikasinya. Berikut ini menunjukkan empat langkah untuk mewujudkan tujuan ini, melalui contoh hipotetis perusahaan yang memproduksi sensor untuk aplikasi pertanian, seperti kelembaban, suhu, dan konsentrasi kimia di udara.

Dengan daftar yang diperluas ini, sekarang saatnya untuk melihat perubahan yang mempengaruhi pasar Anda saat ini dan yang berdekatan. Transformasi pasar ini dapat didorong baik oleh efek makro (klien yang mencari biaya yang lebih rendah atau penawaran yang lebih fleksibel) dan faktor teknologi (klien yang mencari cara yang lebih baik untuk menjalankan bisnis mereka secara virtual atau untuk bertransaksi online).

Sekali lagi, ada empat efek umum krisis ini pada lanskap pasar tertentu: pengurangan, pertumbuhan, kehancuran, atau penciptaan. Keempat konsep ini saling terkait—di samping efek keseluruhan dari resesi, penurunan di satu pasar cenderung bertepatan dengan pertumbuhan di pasar lain, dan kehancuran satu pasar bertepatan dengan penciptaan pasar lainnya. Lebih sederhananya, sebagian besar situasi menciptakan pemenang dan pecundang.

Saya merekomendasikan untuk memetakan semua pasar yang saat ini dan berpotensi relevan dengan bisnis Anda di keempat area ini. Ini adalah bentuk analisis skenario—terutama untuk pasar yang sedang tumbuh dan baru. Ini tidak hanya melibatkan apa yang Anda yakini dapat terjadi tetapi apa yang Anda yakini dapat Anda wujudkan . Mengadopsi pendekatan yang didorong oleh masalah. Masalah apa yang akan timbul bagi organisasi akibat COVID-19 yang dapat Anda bantu selesaikan?

Lakukan yang terbaik untuk memberi peringkat lanskap pasar ini dalam hal ukuran peluang. Ini belum tentu pasar terbesar secara absolut, dan harus mempertimbangkan:

• Seberapa besar kemungkinan pengambil keputusan akan bekerja dengan Anda (sebagai perusahaan, tidak hanya melalui penawaran produk Anda saat ini, seperti yang akan kita bahas di bawah).
• Dinamika persaingan—adakah pemain dominan yang jelas yang dapat menangkap sebagian besar pasar, dan/atau apakah Anda yakin banyak perusahaan lain juga ditempatkan dengan baik untuk melayani pasar ini?
• Kecepatan pertumbuhan—semakin cepat dan tiba-tiba pertumbuhan lanskap pasar, semakin mudah untuk menangkap pangsa.

Langkah selanjutnya adalah melapisi peta ini dengan kemampuan Anda untuk melayani pasar ini berdasarkan tingkat produk dan keahlian yang baru Anda jelajahi. Secara bersama-sama, latihan-latihan ini menghasilkan grafik berikut:

Anda dapat membuat papan tulis versi ini dengan tim Anda dengan platform papan tulis virtual. Anda sekarang melihat peta peluang yang tersedia untuk Anda, dan inilah saatnya untuk mulai mengubahnya menjadi opsi nyata. Semakin dekat produk Anda saat ini dengan peluang yang lebih besar dan berkembang atau pasar baru, semakin baik. Namun, jika saat ini tertinggal di belakang peluang besar, maka Anda harus mulai bergerak melalui cincin yang berurutan sampai Anda menemukan salah satu pasar yang menarik dalam orbit Anda.

Jangan Pergi Sendirian

Kolaborasi sangat penting untuk konsepsi dan validasi ide-ide baru ini. Banyak pengusaha yang saya kenal telah mulai mengorganisir dewan penasihat tidak resmi untuk memungkinkan pertukaran ide dan bimbingan yang cepat dan terbuka di seluruh pasar, disiplin ilmu, dan geografi. Seperti yang saya bahas di sini, bisnis berbasis ekosistem (bisnis yang memberdayakan bisnis mereka untuk mengidentifikasi dan menguji peluang baru sambil membina jaringan mitra strategis) jauh lebih baik dalam mengatasi krisis. Perusahaan-perusahaan yang saya saksikan paling proaktif menanggapi COVID-19 melibatkan sebanyak mungkin anggota tim, apa pun jabatan resminya, dalam diskusi mendalam mereka tentang manuver strategis.

Anda juga memiliki akses langsung—melalui platform bakat sesuai permintaan seperti Toptal—ke pakar yang dapat menawarkan perspektif unik dari disiplin ilmu, budaya, dan pengalaman lain. Perspektif baru bertanggung jawab atas sebagian besar terobosan terbesar dalam bisnis dan teknologi. Para ahli ini hanya berjarak satu panggilan Zoom.

Kesimpulan

Efek COVID-19 parah tetapi bervariasi, dan membuka pintu peluang baru saat mereka menutup pintu bagi orang lain. Dengan mengelola tingkat pembakaran Anda, memetakan tantangan dan peluang yang ditawarkan oleh realitas baru ini, dan mengadopsi strategi yang gesit dan digerakkan oleh opsi, Anda akan menemukan pijakan baru Anda dan membantu dunia untuk menemukannya juga. Kita hidup di dunia dengan kemungkinan yang hampir tak terbatas karena teknologi dan kumpulan bakat global yang tersedia bagi kita. Memilih opsi mana yang akan dibudidayakan terkadang bisa menjadi tantangan terbesar. Kita bisa melakukan apa saja tapi kita tidak bisa melakukan segalanya, dan selalu ada kesempatan menarik berikutnya yang bersaing untuk mendapatkan perhatian dan sumber daya kita. Momen krisis ini dapat memungkinkan kejelasan tujuan yang luar biasa dalam pilihan yang Anda kejar karena kebutuhan dunia tiba-tiba menjadi lebih terbuka.

Bereaksi dengan cepat dan tegas jika perlu, tetapi jangan membatasi diri Anda hanya untuk bereaksi . Mereka yang mengambil pendekatan proaktif dan adaptif untuk membantu orang lain akan menjadi perusahaan terkemuka di masa depan. Anda memiliki nilai luar biasa untuk diberikan kepada dunia saat ini dan memiliki dunia keahlian dan mitra strategis potensial di ujung jari Anda untuk membantu Anda mewujudkannya.