Puterea opționalității, Partea 3: Adaptarea la noile peisaje ale pieței

Citiți celelalte tranșe din această serie:

• Puterea opționalității, partea 1: tehnologie și talent
• Puterea opționalității, Partea 2: Volatilitatea față de oportunitate cu echipe distribuite

Opționalitatea în afaceri și finanțe a fost mult timp apreciată pentru că este singura strategie care câștigă mai degrabă decât pierde valoare din volatilitatea peisajului pieței. Această structură asimetrică a profitului deosebește opționalitatea de oportunitățile mai tradiționale și este activată prin construirea de tehnologii brevetate într-o manieră agilă. Baza globală de talente la cerere deschide o nouă frontieră aproape nelimitată de opțiuni care trebuie explorate, permițând companiilor acces imediat la expertiza necesară pentru validare, prototipare și scalare rapidă și flexibilă.

COVID-19 a confruntat companiile cu o forță suplimentară și urgentă de volatilitate și schimbare, care a forțat multe organizații să adopte opționalitatea ca strategie de supraviețuire imediată. Închei seria aici prezentând cel mai eficient proces pas cu pas la care am asistat pentru a concepe cele mai bune opțiuni disponibile companiilor în această perioadă extraordinară.

În ultimele luni, am vorbit cu mulți antreprenori străluciți — companii de portofoliu, clienți și prieteni — despre riscurile și oportunitățile generate de COVID-19 și despre modul în care aceștia răspund la acestea. Am fost extraordinar de inspirat de atitudinile, acțiunile și uniunea lor în această privință; chiar și cei mai direct afectați au echilibrat deciziile dureroase și urgente pe termen scurt cu ajustări creative și metodice ale vieții și companiilor lor. Ofer următoarele informații imediate, colorate de propriile mele experiențe de lucru atât în ​​evenimente de lebădă neagră, cât și în capital de risc:

• Această criză va micșora sau distruge anumite piețe în timp ce le va crea sau le va crește pe altele . Aceste efecte sunt rareori lineare în timp – anumite industrii vor continua ca înainte, dar riscă să scadă pe termen mediu și lung, în timp ce unele pot încetini sau opri pentru moment, dar apoi își vor reveni și, în anumite cazuri, vor vedea o eliberare a cererii reținute. Cei care iau decizii dificile devreme și acordă prioritate adaptabilității pentru a face față furtunii trebuie să consolideze cota de peisaj de piață de la concurenții care nu o fac. „Așa cum criza a scos la iveală diferențe între lucrători în preferința lor de a lucra de acasă, experiența cu învățarea la distanță, divertismentul și consumul va modela, de asemenea, atitudinile consumatorilor față de experiențele digitale și fizice”, potrivit unui articol publicat de Harvard Business School.

Diferențele în preferințele consumatorilor pot genera oportunități de afaceri valoroase. Cererea de noi produse, formate și conținut digital se va intensifica. Acest lucru va accelera investițiile în automatizare și digitalizare și va genera noi produse, servicii și modele de afaceri. Hong Luo și Alberto Galasso pentru Harvard Business School

• Clienții vor avea o apreciere reînnoită pentru produsele și serviciile care facilitează munca și afacerile online . Este esențial să adoptați o abordare bazată pe probleme atunci când implicați clienții și să găsiți modalități de a-i ajuta cu adevărat cu problemele cu care se confruntă acum. Aceasta nu este o oportunitate de a ne prezenta doar produsele sau serviciile, ci de a le oferi pentru rezolvarea imediată a problemelor.

• O abordare opțională presupune acum gestionarea fluxului de numerar pe termen scurt (plictisitor) și a explorării pe termen lung (incitantă) . Acest lucru este inerent opționalității în finanțe, afaceri și viață, așa cum înțelege fiecare mare antreprenor în profunzime și așa cum vom explora mai jos.

Discutam mai detaliat aici dinamica evenimentelor lebedelor negre. Așa cum scriu în acel articol, „Trăim într-o lume predispusă la situații de urgență și ne putem pregăti în mod proactiv pentru întreruperi ale activității noastre, astfel încât adaptabilitatea să ia locul reacțiilor sclipitoare – reacții care pot să se întoarcă în sân și să agraveze situațiile mai degrabă decât să le conțină. ” În această piesă – ultima parte a seriei mele în trei părți despre opționalitate – mă folosesc de conversațiile și experiențele menționate mai sus pentru a oferi un mijloc pas cu pas de a folosi cadrul de opționalitate pentru a promova oportunități valoroase în momente provocatoare, dar importante, cum ar fi pandemia actuală.

Pasul 1: Gestionați-vă rata de ardere pentru a permite spațiu pentru explorare

Deoarece strategiile de opționalitate acceptă rate mai mari de eșec în schimbul unor avantaje disproporționate, ele necesită o componentă strategică pentru a genera fluxuri de numerar pe termen mai scurt, cu risc scăzut, oferind oxigen pentru succese mari. Această componentă, inerentă strategiilor de opționalitate, este și mai critică în timpul unei crize.

Oricine lucrează într-un singur loc de muncă pentru un flux de numerar imediat și cu risc scăzut, în timp ce urmărește un proiect cu un risc mai mare, dar cu un potențial extraordinar - de la artiști aspiranți la ingineri care lucrează la o nouă aplicație pe care visează să o ia la nivel global - urmează această strategie fără neapărat să-și dea seama. Își structurează viața în jurul orei dedicate următoarei lor creații în fiecare zi, ceea ce se poate dovedi a fi un eșec, un fenomen sau oriunde între ele - există un grad ridicat de incertitudine. Toate celelalte lucrări ale lor sunt în serviciul acestei creări de valoare mai profunde. Ei știu că, chiar dacă actualul proiect eșuează, va exista întotdeauna următorul, și apoi următorul. Ei trebuie să facă bine o singură dată. Companiile care fac pariuri îndrăznețe pe noi produse vor avea, de asemenea, adesea o ramură de servicii sau o altă unitate de afaceri care acoperă R&D și alte cheltuieli aferente, oferind astfel fluxul de numerar necesar cu risc scăzut. În afaceri, numim consumul continuu de numerar în căutarea măreției „rata de ardere”. În mod opțional, îl numim „sângerarea”.

Este esențial ca strategia dvs. să facă distincția clară între aspectele afacerii care abordează rata de consum și cele care vizează pariuri îndrăznețe. Cu cât este mai interesantă (psihologic și monetar) componenta fluxului de numerar cu risc scăzut, cu atât mai bine, desigur, dar este esențial să fie clar de ce există acest aspect al strategiei de afaceri. Combinarea fluxului de numerar și a armelor îndrăznețe ale strategiei dvs. duce la o lipsă de concentrare și pierdeți oportunitatea pentru o adevărată opționalitate cu avantaje nelimitate. Mulți dintre cei mai străluciți artiști și antreprenori aspiranți pe care îi cunosc au refuzat diverse oportunități interesante de angajare cu normă întreagă (câteva, desigur, când am încercat să-i recrutez pentru o companie de portofoliu) — și-au explicat logica ca „nu vreau să risc să confund asta cu ceea ce lucrez cu adevărat.”

Gestionarea părții de cheltuieli

În timpul crizelor, este esențial ca companiile inovatoare să își gestioneze rata de consum atât din punct de vedere al structurii costurilor, cât și al fluxurilor de venituri pe termen mai scurt și cu risc mai scăzut. Iată recomandările mele cheie atunci când vă revizuiți structura costurilor în aceste perioade:

• Decuplați creșterea de cheltuielile de marketing direct (Google AdWords, Facebook etc.). Deși este o parte eficientă a unei strategii de marketing mai ample, este periculos să te bazezi prea mult pe cheltuielile de marketing pentru a stimula creșterea, chiar și în perioadele bune. Această criză este o oportunitate de a vă forța pe dumneavoastră și echipa dvs. să adoptați strategii de creștere bazate pe produse și SEO care să permită o creștere organică fără a crește cheltuielile de marketing.

• Așa cum aceasta este o oportunitate de a revizui în mod fundamental factorii de creștere, este și momentul să insufleți mai multă flexibilitate structurilor dvs. de costuri în ceea ce privește talentul, furnizorii și alți contributori cheie. Aceasta implică revizuirea cu atenție a planului de angajare și a altor ipoteze cheie și luarea în considerare a unor alternative mai flexibile. Ipoteza că talentul la cerere, de exemplu, este mai scump decât echivalentul său full-time (FTE) se bazează adesea pe compararea simplistă a tarifelor orare. Această analiză tinde să se dovedească neadevărată atunci când se ajustează pentru factori importanți, inclusiv următorii:

  • Costul beneficiilor. Acest lucru poate crește costul orar al FTE cu până la 1,4 ori, în timp ce freelancerii tind să le furnizeze propriile lor sau să le primească prin intermediul platformei cu care interacționează.

    

  • Costul cererilor pentru cheltuielile generale ale companiei. Freelancerii tind să vină cu propriile resurse și să le folosească, de la laptopuri până la licențe software.

  • Costul timpului neproductiv plătit. În medie, oamenii tind să fie productivi peste 12 ore dintr-o săptămână de lucru tradițională de 40 de ore.

  • Costul recrutării, integrării, formării continue.

  • Flexibilitate și cost de reziliere.

• Imperativul de a lucra fără un birou fizic și călătorii legate de afaceri este o oportunitate de a evalua cât de mult din ambele aveți cu adevărat nevoie în primul rând.

• În funcție de evaluarea dvs. cu privire la modul în care această situație vă afectează produsul actual (explorat mai jos), faceți distincție între cheltuielile de întreținere și noile funcții.

Gestionarea laturii veniturilor

Nu vă limitați la reducerea costurilor. Chiar și în timpul unei crize (și în multe cazuri din cauza acesteia), există fluxuri de venit suplimentare disponibile.

La nivel de companie, oportunitățile pe termen mai scurt pentru fluxul de numerar ar putea include lansarea unui abonament de conținut sau a unei oferte de consultanță care îți folosește expertiza pentru a ajuta clienții cu o anumită provocare cauzată de COVID-19. Acest lucru se traduce și prin oportunitatea de a afla mai multe despre clienții actuali și potențiali.

Una dintre companiile mele din portofoliu, de exemplu, a realizat că multe părți interesate din industria lor recunosc acum nevoia de strategii digitale – lansează un serviciu de abonament pentru a-și valorifica expertiza în acest domeniu. Chiar dacă aceste părți interesate nu sunt clienții lor țintă inițiali, compania mea de portofoliu înțelege punctul lor de vedere și consideră că implicarea lor în acest fel va informa și dezvoltarea produsului de bază. Hotelurile care își oferă camerele ca birouri personale, restaurantele și magazinele alimentare care intră în comerțul electronic și companiile de fitness care creează oferte de antrenament virtuale sunt doar începutul a ceea ce vom vedea în acest sens pe măsură ce lumea continuă să se adapteze și să inoveze.

La nivel individual, dacă vă confruntați cu posibila necesitate de a lăsa oamenii cheie să plece, luați în considerare, în schimb, mutarea temporară a acestora la jumătate de normă și ajutați-i să exploreze opțiuni pentru munca independentă pentru a face diferența. Am fost martori ca startup-uri fac acest lucru cu succes în propriile momente de criză. Permite echipelor să rămână împreună până când circumstanțele se schimbă (închiderea unei runde de finanțare, realizarea unei potriviri produs-piață, atingerea pragului de rentabilitate a fluxului de numerar etc.).

Pasul 2: Hartați opțiunile dvs

Odată ce rata de ardere pe termen scurt este gestionată, confruntarea cu noile realități peisajului pieței devine primordială. Primul pas este să aruncați o privire mai amplă asupra a ceea ce sunteți poziționat să oferi lumii dincolo de produsul dvs. actual și de aplicațiile sale. În continuare sunt prezentate cei patru pași pentru realizarea acestui obiectiv, prin exemplul ipotetic al unei companii care produce senzori pentru aplicații agricole, cum ar fi umiditatea, temperatura și concentrațiile chimice din aer.

Cu această listă extinsă în mână, acum este timpul să aruncați o nouă privire asupra schimbărilor care vă afectează piețele actuale și adiacente. Aceste transformări ale pieței pot fi stimulate atât de efecte macro (clienții care caută un cost mai mic sau ofertă mai flexibilă), cât și de factori tehnologici (clienți care caută un mijloc mai bun de a-și conduce afacerile virtual sau de a tranzacționa online).

Din nou, există patru efecte generale pe care această criză le poate avea asupra unui anumit peisaj de piață: reducerea, creșterea, distrugerea sau crearea. Aceste patru concepte sunt interrelaționate - efectele generale ale unei recesiuni la o parte, o scădere a unei piețe tinde să coincidă cu creșterea pe alta, iar distrugerea unei piețe coincide cu crearea alteia. Mai simplu, majoritatea situațiilor creează atât câștigători, cât și învinși.

Vă recomand să mapați toate piețele actuale și potențiale relevante pentru afacerea dvs. în aceste patru domenii. Aceasta este o formă de analiză a scenariilor, în special pentru piețele în creștere și noi. Ea implică nu doar ceea ce credeți că s-ar putea întâmpla , ci și ceea ce credeți că puteți face să se întâmple . Adoptă o abordare bazată pe probleme. Ce probleme pentru organizații vor apărea în urma COVID-19 pe care le puteți ajuta?

Faceți tot posibilul pentru a clasifica aceste peisaje de piață în ceea ce privește dimensiunea oportunității. Aceasta nu este neapărat cea mai mare piață în termeni absoluti și ar trebui să ia în considerare:

• Cât de probabil sunt factorii de decizie să lucreze cu dvs. (ca companie, nu doar prin oferta dvs. actuală de produse, așa cum vom discuta mai jos).
• Dinamica competitivă – există un jucător dominant clar care poate capta cea mai mare parte a pieței și/sau credeți că multe alte companii sunt bine plasate pentru a servi și această piață?
• Viteza de creștere — cu cât creșterea este mai rapidă și mai bruscă în peisajul pieței, cu atât mai ușor de capturat cota.

Următorul pas este să suprapuneți pe această hartă capacitatea dvs. de a servi aceste piețe pe baza nivelurilor de produs și expertiză nou explorate. Luate împreună, aceste exerciții dau următorul grafic:

Puteți să o tablă albă cu echipa dumneavoastră cu o platformă de tablă virtuală. Acum vedeți harta oportunităților disponibile pentru dvs. și este timpul să începeți să le convertiți în opțiuni reale. Cu cât produsul dvs. actual este mai aproape de oportunități mai mari, în creștere sau de piețe noi, cu atât mai bine. Dacă în prezent rămâne în urmă cu oportunitățile mari, atunci va trebui să începeți să vă deplasați prin inelele succesive până când veți găsi una dintre piețele atrăgătoare pe orbita dumneavoastră.

Nu merge singur

Colaborarea este esențială atât pentru conceperea, cât și pentru validarea acestor noi idei. Mulți antreprenori pe care îi cunosc au început să organizeze consilii consultative neoficiale pentru a permite schimbul rapid și deschis de idei și mentorat pe piețe, discipline și zone geografice. Așa cum am discutat aici, afacerile bazate pe ecosistem (cele care își împuternicesc afacerea să identifice și să testeze noi oportunități în timp ce promovează rețele de parteneri strategici) sunt mult mai bune în a face față crizelor. Companiile la care sunt martor răspund cel mai proactiv la COVID-19 implică cât mai mulți membri ai echipei, indiferent de titlul oficial, în discuțiile lor aprofundate despre manevrele strategice.

De asemenea, aveți acces imediat, prin intermediul platformelor de talente la cerere precum Toptal, la experți care vă pot oferi perspective unice din alte discipline, culturi și experiențe. O perspectivă nouă este responsabilă pentru o parte semnificativă a celor mai mari descoperiri în afaceri și tehnologie. Acești experți sunt la doar un apel Zoom distanță.

Concluzie

Efectele COVID-19 sunt severe, dar variate și deschid ușa către noi oportunități pe măsură ce închid ușa altora. Gestionându-ți rata de ardere, evidențiind provocările și oportunitățile oferite de această nouă realitate și adoptând o strategie agilă, bazată pe opțiuni, îți vei găsi noua bază și vei ajuta lumea să o găsească, de asemenea. Trăim într-o lume cu posibilități aproape infinite, datorită tehnologiilor și a fondului global de talente de care dispunem. Selectarea opțiunilor de cultivat se poate dovedi uneori cea mai mare provocare. Putem face orice, dar nu putem face totul și există întotdeauna următoarea oportunitate convingătoare care concurează pentru atenția și resursele noastre. Acest moment de criză poate permite o claritate extraordinară a scopului în opțiunile pe care le urmăriți, pe măsură ce nevoile lumii devin dintr-o dată mai descoperite.

Reacționați rapid și hotărât acolo unde este necesar, dar nu vă limitați doar la a reacționa . Cei care adoptă o abordare proactivă și adaptativă pentru a-i ajuta pe ceilalți vor fi companiile lider de mâine. Aveți o valoare extraordinară de oferit lumii în acest moment și aveți o lume de experiență și potențiali parteneri strategici la îndemână pentru a vă ajuta să treceți.