Сила опциональности, часть 3: адаптация к новым рыночным условиям

Читайте другие выпуски этой серии:

• Сила опциональности, часть 1: технологии и таланты
• Сила опциональности, часть 2: от нестабильности к возможностям с распределенными командами

Факультативность в бизнесе и финансах долгое время считалась единственной стратегией, которая выигрывает, а не теряет ценность из-за волатильности рыночного ландшафта. Эта асимметричная структура вознаграждения отличает опциональность от более традиционных возможностей и обеспечивается за счет гибкого создания собственных технологий. Глобальный кадровый резерв по требованию открывает почти безграничные новые возможности для изучения, предоставляя компаниям немедленный доступ к необходимому опыту для быстрой и гибкой проверки, прототипирования и масштабирования.

COVID-19 столкнул компании с дополнительной и неотложной силой нестабильности и изменений, которые вынудили многие организации принять опциональность в качестве немедленной стратегии выживания. Я завершаю эту серию, рассказывая о наиболее эффективном пошаговом процессе, свидетелем которого я был, для определения лучших вариантов, доступных компаниям в это необычное время.

В последние месяцы я разговаривал со многими блестящими предпринимателями — портфельными компаниями, клиентами и друзьями — о рисках и возможностях, связанных с COVID-19, и о том, как они реагируют на них. Я был чрезвычайно вдохновлен их отношением, действиями и общностью в этом отношении; даже те, кто пострадал больше всего, уравновешивали болезненные и срочные краткосрочные решения творческими и методичными корректировками своей жизни и компаний. Я предлагаю следующие непосредственные выводы, окрашенные моим собственным опытом работы как в мероприятиях «черный лебедь», так и в венчурном капитале:

• Этот кризис сократит или разрушит одни рынки, создавая или расширяя другие . Эти эффекты редко бывают линейными во времени: некоторые отрасли останутся такими же, как и раньше, но рискуют упасть в среднесрочной или долгосрочной перспективе, в то время как некоторые могут замедлиться или остановиться на данный момент, но затем восстановиться и, в некоторых случаях, столкнуться с освобождением отложенного спроса. Те, кто принимает трудные решения на ранней стадии и ставит во главу угла способность к адаптации, чтобы выдержать бурю, могут консолидировать долю рынка от конкурентов, которые этого не делают. «Точно так же, как кризис выявил различия между работниками в их предпочтениях работать из дома, опыт удаленного обучения, развлечений и потребления также будет формировать отношение потребителей к цифровым и физическим опытам», — говорится в статье, опубликованной Гарвардской школой бизнеса.

Различия в потребительских предпочтениях могут создавать ценные возможности для бизнеса. Спрос на новые цифровые продукты, форматы и контент будет усиливаться. Это ускорит инвестиции в автоматизацию и оцифровку и создаст новые продукты, услуги и бизнес-модели. Хонг Луо и Альберто Галассо для Гарвардской школы бизнеса

• Клиенты вновь по достоинству оценят продукты и услуги, облегчающие работу и бизнес в сети . Крайне важно применять подход, основанный на проблемах, при привлечении клиентов и находить способы действительно помочь им с проблемами, с которыми они сталкиваются прямо сейчас. Это не возможность просто представить наши продукты или услуги, а предложить их для немедленного решения проблем.

• Необязательный подход теперь предполагает управление краткосрочными денежными потоками (скучно) и долгосрочными исследованиями (интересно) . Это присуще необязательности в финансах, бизнесе и жизни, что в глубине души понимает каждый великий предприниматель и как мы рассмотрим ниже.

Я обсуждаю динамику событий черного лебедя более подробно здесь. Как я пишу в этой статье: «Мы живем в мире, подверженном чрезвычайным ситуациям, и можем заранее подготовиться к сбоям в нашей работе, так что адаптивность заменяет рефлекторные реакции — реакции, которые могут иметь неприятные последствия и усугублять ситуации, а не сдерживать их. ” В этой статье — заключительной части моей серии из трех статей о необязательности — я опираюсь на вышеупомянутые разговоры и опыт, чтобы предложить пошаговые способы использования структуры необязательности для создания ценных возможностей в трудные, но важные моменты, такие как текущая пандемия.

Шаг 1. Управляйте уровнем выгорания, чтобы оставить место для исследований

Поскольку опциональные стратегии допускают более высокий уровень неудач в обмен на непропорциональные преимущества, они требуют стратегического компонента для создания краткосрочного денежного потока с низким уровнем риска, обеспечивающего кислород для больших успехов. Этот компонент, присущий стратегиям опциональности, еще более важен во время кризиса.

Любой, кто работает на одной работе, чтобы получить немедленный денежный поток с низким уровнем риска, и в то же время занимается проектом с более высоким риском, но с огромным потенциалом роста — от начинающих художников до инженеров, работающих над новым приложением, которое они мечтают сделать глобальным, — следует этой стратегии, не обязательно осознавая это. Они строят свою жизнь вокруг часов, посвященных их следующему творению каждый день, которое может оказаться провалом, явлением или чем-то средним — существует высокая степень неопределенности. Вся остальная их работа направлена ​​на создание более глубокой ценности. Они знают, что даже если текущий проект провалится, всегда будет следующий, а затем еще один. Им достаточно сделать это правильно один раз. Компании, делающие смелые ставки на новые продукты, также часто имеют сервисное подразделение или другое бизнес-подразделение, которое покрывает расходы на НИОКР и другие сопутствующие расходы, обеспечивая таким образом необходимый денежный поток с низким уровнем риска. В бизнесе мы называем постоянное потребление наличных денег в погоне за величием «скоростью выгорания». При желании мы называем это «кровотечением».

Крайне важно, чтобы ваша стратегия четко различала аспекты бизнеса, направленные на скорость выгорания, и те, которые нацелены на смелые ставки. Чем интереснее (с психологической и денежной точки зрения) компонент денежного потока с низким уровнем риска, тем, конечно, лучше, но очень важно четко понимать, почему существует этот аспект бизнес-стратегии. Объединение денежного потока и смелых ставок вашей стратегии приводит к отсутствию фокуса и упускает возможность для настоящей необязательности с неограниченным потенциалом роста. Многие из самых блестящих начинающих художников и предпринимателей, которых я знаю, отказывались от различных интересных возможностей трудоустройства на полную ставку (правда, некоторые из них, когда я пытался завербовать их в портфельную компанию) — они объясняли свою логику так: «Я не хочу рискнуть спутать это с тем, над чем я действительно работаю».

Управление расходной частью

Во время кризисов очень важно, чтобы инновационные компании управляли своей скоростью выгорания как с точки зрения структуры затрат, так и с точки зрения краткосрочных потоков доходов с меньшим риском. Вот мои основные рекомендации по анализу структуры затрат в это время:

• Отделите рост от расходов на прямой маркетинг (Google AdWords, Facebook и т. д.). Несмотря на то, что это эффективная часть более широкой маркетинговой стратегии, опасно слишком полагаться на маркетинговые расходы для стимулирования роста, даже в хорошие времена. Этот кризис — возможность заставить себя и свою команду принять стратегии роста, основанные на продуктах и ​​SEO, которые обеспечивают органический рост без увеличения расходов на маркетинг.

• Это не только возможность основательно пересмотреть ваши драйверы роста, но и момент для того, чтобы привнести больше гибкости в ваши структуры затрат в отношении талантов, поставщиков и других ключевых участников. Это включает в себя тщательный анализ вашего плана найма и других ключевых предположений, а также рассмотрение более гибких альтернатив. Предположение, что, например, талант по запросу дороже, чем его эквивалент на полную ставку (FTE), часто основан на упрощенном сравнении почасовых ставок. Этот анализ, как правило, оказывается неверным при корректировке важных факторов, включая следующие:

  • Стоимость льгот. Это может увеличить почасовые расходы FTE в 1,4 раза, в то время как фрилансеры, как правило, предоставляют свои собственные или получают их через платформу, с которой они взаимодействуют.

    

  • Стоимость требований по накладным расходам компании. Фрилансеры, как правило, прибывают и используют свои собственные ресурсы, начиная от ноутбуков и заканчивая лицензиями на программное обеспечение.

  • Стоимость оплаченного непродуктивного времени. В среднем люди, как правило, продуктивны немногим более 12 часов из 40-часовой традиционной рабочей недели.

  • Стоимость подбора, адаптации, постоянного обучения.

  • Гибкость и стоимость терминации.

• Необходимость работать без физического офиса и деловых поездок — это возможность оценить, сколько из того и другого вам действительно нужно в первую очередь.

• В зависимости от вашей оценки того, как эта ситуация повлияет на ваш текущий продукт (рассмотрено ниже), различайте расходы на обслуживание и новые функции.

Управление доходной частью

Не ограничивайтесь сокращением расходов. Даже во время кризиса (а во многих случаях из-за него) есть дополнительные источники дохода.

На уровне компании краткосрочные возможности для получения денежного потока могут включать в себя запуск подписки на контент или консультационные услуги, которые используют ваш опыт, чтобы помочь клиентам решить конкретную проблему, вызванную COVID-19. Это также означает возможность узнать больше о существующих и потенциальных клиентах.

Например, одна из компаний, входящих в мой портфель, поняла, что многие заинтересованные стороны в их отрасли теперь осознают необходимость цифровых стратегий — они запускают службу подписки, чтобы использовать свой опыт в этом вопросе. Несмотря на то, что эти заинтересованные стороны не являются их первоначальными целевыми клиентами, компания из моего портфолио понимает их точку зрения и считает, что привлечение их таким образом также будет способствовать разработке их основного продукта. Отели, предлагающие свои номера в качестве личных офисов, рестораны и продуктовые магазины, выходящие на рынок электронной коммерции, и фитнес-компании, предлагающие виртуальные тренировки, — это только начало того, что мы увидим в этом отношении, поскольку мир продолжает адаптироваться и внедрять инновации.

На индивидуальном уровне, если вы столкнулись с возможной необходимостью отпустить ключевых людей, подумайте о том, чтобы вместо этого временно перевести их на неполный рабочий день и помочь им изучить варианты внештатной работы, чтобы компенсировать разницу. Я был свидетелем того, как стартапы успешно делали это в кризисные моменты. Это позволяет командам оставаться вместе до тех пор, пока обстоятельства не изменятся (закрытие раунда финансирования, достижение соответствия продукта рынку, достижение безубыточности денежного потока и т. д.).

Шаг 2: наметьте свои варианты

Как только краткосрочная скорость выгорания стабилизируется, первостепенной задачей становится противостояние реалиям нового рыночного ландшафта. Первый шаг — шире взглянуть на то, что вы можете предложить миру помимо вашего текущего продукта и его приложений. Ниже показаны четыре шага к реализации этой цели на гипотетическом примере компании, которая производит датчики для сельскохозяйственных приложений, таких как влажность, температура и концентрация химических веществ в воздухе.

Имея в руках этот расширенный список, пришло время по-новому взглянуть на изменения, затрагивающие ваш текущий и смежные рынки. Эти рыночные преобразования могут быть вызваны как макроэффектами (клиенты ищут более дешевые или более гибкие предложения), так и технологическими факторами (клиенты ищут лучшие средства для виртуального ведения своего бизнеса или совершения сделок в Интернете).

Опять же, этот кризис может иметь четыре основных последствия для данного рынка: сокращение, рост, разрушение или созидание. Эти четыре понятия взаимосвязаны: помимо общих последствий рецессии, спад на одном рынке имеет тенденцию совпадать с ростом на другом, а разрушение одного рынка совпадает с созданием другого. Проще говоря, в большинстве ситуаций есть как победители, так и проигравшие.

Я рекомендую наметить все рынки, которые в настоящее время и потенциально могут иметь отношение к вашему бизнесу, в этих четырех областях. Это форма анализа сценариев, особенно для растущих и новых рынков. Это касается не только того, что, по вашему мнению, может произойти, но и того, что, по вашему мнению, вы можете осуществить . Используйте проблемный подход. Какие проблемы для организаций возникнут в результате COVID-19, решить которые вы можете помочь?

Сделайте все возможное, чтобы ранжировать эти рыночные ландшафты с точки зрения размера возможностей. Это не обязательно самый большой рынок в абсолютном выражении, и здесь следует учитывать:

• Насколько вероятно, что лица, принимающие решения, будут работать с вами (как с компанией, а не только через ваше текущее предложение продукта, как мы обсудим ниже).
• Конкурентная динамика — есть ли явный доминирующий игрок, который может захватить большую часть рынка, и/или вы считаете, что многие другие компании также имеют хорошие возможности для обслуживания этого рынка?
• Скорость роста — чем быстрее и резче растёт рынок, тем легче захватить долю.

Следующий шаг — наложить на эту карту вашу способность обслуживать эти рынки, основываясь на ваших новых изученных уровнях продукта и опыта. В совокупности эти упражнения дают следующий рисунок:

Вы можете использовать эту версию вместе со своей командой с помощью платформы виртуальной доски. Теперь вы видите карту доступных вам возможностей, и пришло время начать преобразовывать их в реальные возможности. Чем ближе ваш текущий продукт к более крупным, растущим возможностям или новым рынкам, тем лучше. Однако, если в настоящее время он отстает от больших возможностей, вам нужно будет начать движение по последовательным кольцам, пока вы не найдете один из привлекательных рынков на вашей орбите.

Не делай этого в одиночку

Сотрудничество имеет решающее значение как для концепции, так и для проверки этих новых идей. Многие предприниматели, которых я знаю, начали организовывать неофициальные консультативные советы, чтобы обеспечить быстрый и открытый обмен идеями и наставничество между рынками, дисциплинами и географическими регионами. Как я обсуждаю здесь, предприятия, управляемые экосистемой (те, которые позволяют своему бизнесу выявлять и тестировать новые возможности, одновременно создавая сети стратегических партнеров), гораздо лучше справляются с кризисами. Компании, которые я наблюдаю, наиболее активно реагируют на COVID-19, вовлекают как можно больше членов команды, независимо от официального названия, в свои углубленные обсуждения стратегического маневрирования.

У вас также есть немедленный доступ — через платформы для поиска талантов, такие как Toptal, — к экспертам, которые могут предложить уникальные точки зрения из других дисциплин, культур и опыта. Свежий взгляд стал причиной значительной части крупнейших прорывов в бизнесе и технологиях. Эти специалисты находятся на расстоянии одного звонка в Zoom.

Заключение

Последствия COVID-19 серьезны, но разнообразны и открывают дверь для новых возможностей, закрывая дверь для других. Управляя своим уровнем выгорания, определяя проблемы и возможности, предлагаемые этой новой реальностью, и принимая гибкую стратегию, основанную на вариантах, вы найдете свою новую опору и поможете миру найти ее. Мы живем в мире почти бесконечных возможностей благодаря доступным нам технологиям и глобальному кадровому резерву. Выбор вариантов для выращивания иногда может оказаться самой большой проблемой. Мы можем делать что угодно, но мы не можем делать все, и всегда есть следующая заманчивая возможность, которая конкурирует за наше внимание и ресурсы. Этот кризисный момент может обеспечить необычайную ясность цели в вариантах, которые вы выбираете, поскольку потребности мира внезапно становятся более обнаженными.

Реагируйте быстро и решительно, когда это необходимо, но не ограничивайтесь простым реагированием . Те, кто использует проактивный и адаптивный подход, чтобы помочь другим, завтра станут ведущими компаниями. Вы можете дать миру огромную ценность в данный момент, и у вас под рукой есть огромный опыт и потенциальные стратегические партнеры, которые помогут вам довести дело до конца.