İsteğe Bağlılığın Gücü, Bölüm 3: Yeni Pazar Manzaralarına Uyum Sağlamak

Bu serideki diğer taksitleri okuyun:

• İsteğe Bağlılığın Gücü, Bölüm 1: Teknoloji ve Yetenek
• İsteğe Bağlılığın Gücü, Bölüm 2: Dağıtılmış Ekiplerle Fırsatta Değişkenlik

İş ve finansta opsiyonellik, piyasadaki dalgalanmalardan değer kaybetmekten ziyade değer kazanan tek strateji olduğu için uzun süredir değer görüyor. Bu asimetrik ödeme yapısı, opsiyonelliği daha geleneksel fırsatlardan ayırır ve tescilli teknolojilerin çevik bir şekilde oluşturulmasıyla sağlanır. Küresel isteğe bağlı yetenek havuzu, şirketlerin hızlı ve esnek doğrulama, prototip oluşturma ve ölçeklendirme için gerekli uzmanlığa anında erişmesine izin vererek keşfedilecek neredeyse sınırsız yeni bir seçenek sınırı açar.

COVID-19, şirketleri ek ve acil bir volatilite ve değişim gücüyle karşı karşıya bıraktı ve bu da birçok kuruluşu opsiyonelliği acil bir hayatta kalma stratejisi olarak benimsemeye zorladı. Bu olağanüstü zamanda şirketler için en uygun seçenekleri tasarlamak için tanık olduğum en etkili adım adım süreci aktararak diziyi burada sonlandırıyorum.

Geçtiğimiz aylarda birçok parlak girişimciyle (portföy şirketleri, müşteriler ve arkadaşlar) COVID-19'un getirdiği riskler ve fırsatlar ve bunlara nasıl tepki verdikleri hakkında konuştum. Bu konudaki tutumlarından, eylemlerinden ve birlikteliklerinden müthiş ilham aldım; En doğrudan etkilenenler bile, zahmetli ve acil kısa vadeli kararları, yaşamlarında ve şirketlerinde yaratıcı ve metodik ayarlamalarla dengeledi. Hem siyah kuğu etkinliklerinde hem de risk sermayesinde çalışan kendi deneyimlerime göre renklendirilen aşağıdaki çıkarımları sunuyorum:

• Bu kriz belirli pazarları küçültür veya yok ederken diğerlerini yaratır veya büyütür . Bu etkiler zaman içinde nadiren doğrusaldır - belirli endüstriler eskisi gibi devam edecek, ancak orta ila uzun vadede risk düşüşü, bazıları ise şimdilik yavaşlayabilir veya durabilir, ancak daha sonra düzelebilir ve bazı durumlarda bastırılmış talepte bir serbestleşme görebilir. Zor kararları erkenden veren ve fırtınayı atlatmak için uyarlanabilirliğe öncelik verenler, böyle yapmayan rakiplerin pazardaki payını sağlamlaştırmaya devam ediyor. Harvard Business School tarafından yayınlanan bir makaleye göre, "Krizin işçiler arasında evden çalışma tercihlerindeki farklılıkları ortaya çıkarması gibi, uzaktan öğrenme, eğlence ve tüketim deneyimleri de tüketicilerin dijital ve fiziksel deneyimlere yönelik tutumlarını şekillendirecek".

Tüketici tercihlerindeki farklılıklar değerli iş fırsatları yaratabilir. Yeni dijital ürünlere, formatlara ve içeriğe olan talep yoğunlaşacak. Bu, otomasyon ve dijitalleşme yatırımlarını hızlandıracak ve yeni ürünler, hizmetler ve iş modelleri oluşturacaktır. Harvard Business School için Hong Luo ve Alberto Galasso

• Müşteriler, çevrimiçi çalışmayı ve işi kolaylaştıran ürün ve hizmetler için yenilenmiş bir beğeniye sahip olacaklar . Müşterilerle etkileşim kurarken sorun odaklı bir yaklaşım benimsemek ve şu anda karşılaştıkları sorunlarda onlara gerçekten yardımcı olmanın yollarını bulmak çok önemlidir. Bu, yalnızca ürünlerimizi veya hizmetlerimizi tanıtmak için bir fırsat değil, bunları anında problem çözme için sunmaktır.

• Opsiyonellik yaklaşımı artık kısa vadeli nakit akışını (sıkıcı) ve uzun vadeli araştırmayı (heyecan verici) yönetmeyi gerektiriyor . Bu, her büyük girişimcinin derinlerde anladığı ve aşağıda keşfedeceğimiz gibi, finans, iş ve yaşamdaki isteğe bağlılığın doğasında vardır.

Siyah kuğu olaylarının dinamiklerini burada daha ayrıntılı olarak tartışıyorum. O parçada yazdığım gibi, "Acil duruma eğilimli bir dünyada yaşıyoruz ve proaktif olarak işimizdeki kesintilere hazırlanabiliyoruz, böylece uyarlanabilirlik aniden tepkilerin yerini alıyor - geri tepebilen ve durumları kontrol altına almaktan ziyade birleştirebilen tepkiler. ” Opsiyonellik üzerine üç bölümlük serimin son bölümü olan bu parçada, opsiyonellik çerçevesini kullanmak için adım adım bir yol sunmak için yukarıda bahsedilen konuşmalardan ve deneyimlerden yararlanıyorum. mevcut pandemi.

1. Adım: Keşif için Yer Açmak için Yakma Hızınızı Yönetin

Opsiyonellik stratejileri, orantısız yükselişler karşılığında daha yüksek başarısızlık oranlarını kabul ettiğinden, daha kısa vadeli, düşük riskli nakit akışı oluşturmak ve büyük başarılar için oksijen sağlamak için stratejik bir bileşen gerektirirler. Opsiyonellik stratejilerinin doğasında bulunan bu bileşen, bir kriz sırasında daha da kritiktir.

Ani ve düşük riskli nakit akışı için tek bir işte çalışan ve aynı zamanda daha yüksek riske sahip, ancak büyük potansiyele sahip bir projeyi sürdüren herkes - hevesli sanatçılardan küreselleşmeyi hayal ettikleri yeni bir uygulama üzerinde çalışan mühendislere kadar - bu stratejiyi farkında olmadan takip ediyor. Hayatlarını, her gün bir sonraki yaratımlarına adanan, bir fiyasko, bir fenomen ya da ikisi arasında herhangi bir yer olduğu kanıtlanabilecek saatler etrafında yapılandırırlar - yüksek derecede bir belirsizlik vardır. Diğer tüm çalışmaları bu daha derin değer yaratımının hizmetindedir. Mevcut proje başarısız olsa bile, her zaman bir sonrakinin ve ardından bir sonrakinin olacağını biliyorlar. Sadece bir kez doğru yapmaları gerekiyor. Yeni ürünler üzerine cüretkar bahisler yapan şirketler de genellikle bir hizmet koluna veya Ar-Ge ve diğer ilgili masrafları karşılayan başka bir iş birimine sahip olacak ve böylece gerekli düşük riskli nakit akışını sağlayacaktır. İş dünyasında, büyüklük peşinde koşan devam eden nakit tüketimine “yakma oranı” diyoruz. İsteğe bağlı olarak, buna “kanama” diyoruz.

Stratejinizin, yanma oranını ele alan ve cesur bahisleri hedefleyen iş yönleri arasında net bir şekilde ayrım yapması çok önemlidir. Düşük riskli nakit akışı bileşeni (psikolojik ve parasal olarak) ne kadar ilginç olursa, elbette o kadar iyidir, ancak iş stratejisinin bu yönünün neden var olduğu konusunda net olmak çok önemlidir. Stratejinizin nakit akışını ve cesur bahis kollarını birleştirmek, odak eksikliğine yol açar ve sınırsız artı ile gerçek opsiyonellik fırsatını kaçırır. Tanıdığım en parlak hevesli sanatçıların ve girişimcilerin çoğu, tam zamanlı istihdam için çeşitli ilginç fırsatları geri çevirdi (bir portföy şirketi için onları işe almaya çalıştığımda birkaçı kabul ediyorum) - mantıklarını “Yapmıyorum” şeklinde açıkladılar. Bunu gerçekten üzerinde çalıştığım şeyle karıştırma riskini almak istiyorum.”

Gider Tarafını Yönetmek

Krizler sırasında, yenilikçi şirketlerin hem maliyet yapısı hem de daha kısa vadeli, daha düşük riskli gelir akışları açısından yanma oranlarını yönetmeleri kritik öneme sahiptir. Bu zamanlarda maliyet yapınızı gözden geçirirken temel önerilerim şunlardır:

• Büyümeyi doğrudan pazarlama harcamalarından ayırın (Google AdWords, Facebook, vb.). Daha geniş bir pazarlama ortamı stratejisinin etkili bir parçası olsa da, iyi zamanlarda bile büyümeyi sağlamak için pazarlama harcamalarına aşırı güvenmek tehlikelidir. Bu kriz, kendinizi ve ekibinizi, pazarlama harcamalarını artırmadan organik büyümeye olanak tanıyan ürün ve SEO odaklı büyüme stratejilerini benimsemeye zorlamak için bir fırsattır.

• Bu, büyüme sürücülerinizi temelden gözden geçirmek için bir fırsat olduğu gibi, yetenek, satıcılar ve diğer önemli katkıda bulunanlarla ilgili olarak maliyet yapılarınıza daha fazla esneklik aşılamanın da tam zamanıdır. Bu, işe alım planınızı ve diğer temel varsayımları dikkatlice gözden geçirmeyi ve daha esnek alternatifleri değerlendirmeyi içerir. Örneğin, isteğe bağlı yeteneğin tam zamanlı eşdeğerinden (FTE) daha pahalı olduğu varsayımı, genellikle saatlik ücretlerin basit bir şekilde karşılaştırılmasına dayanır. Bu analiz, aşağıdakiler de dahil olmak üzere önemli faktörleri ayarlarken doğru olmadığını kanıtlama eğilimindedir:

  • Fayda maliyeti. Bu, FTE'lerin saatlik masrafını 1,4 kata kadar artırabilirken, serbest çalışanlar kendilerinin sağlama veya bunları arayüz oluşturdukları platform aracılığıyla alma eğilimindedir.

    

  • Şirketin genel giderlerine ilişkin taleplerin maliyeti. Serbest çalışanlar, dizüstü bilgisayarlardan yazılım lisanslarına kadar kendi kaynaklarıyla gelme ve kullanma eğilimindedir.

  • Ödenen verimsiz zamanın maliyeti. Ortalama olarak, insanlar 40 saatlik geleneksel bir çalışma haftasının 12 saatinden biraz fazla üretken olma eğilimindedir.

  • İşe alma, işe alma, devam eden eğitim maliyeti.

  • Esneklik ve fesih maliyeti.

• Fiziksel bir ofis ve işle ilgili seyahat olmadan çalışma zorunluluğu, her ikisine de gerçekten ne kadar ihtiyacınız olduğunu ilk etapta değerlendirmek için bir fırsattır.

• Bu durumun mevcut ürününüzü nasıl etkilediğine ilişkin değerlendirmenize bağlı olarak (aşağıda incelenmiştir), bakım masrafları ile yeni özellikler arasındaki farkı ayırt edin.

Gelir Tarafını Yönetmek

Kendinizi maliyet düşürmeyle sınırlamayın. Bir kriz sırasında bile (ve çoğu durumda bu nedenle), ek gelir kaynakları mevcuttur.

Şirket düzeyinde, daha kısa vadeli nakit akışı fırsatları, COVID-19'un getirdiği belirli bir zorlukla müşterilere yardımcı olmak için uzmanlığınızı kullanan bir içerik aboneliği veya danışmanlık teklifi başlatmayı içerebilir. Bu aynı zamanda mevcut ve potansiyel müşteriler hakkında daha fazla bilgi edinme fırsatına da dönüşür.

Örneğin, portföy şirketlerimden biri, sektörlerindeki birçok paydaşın artık dijital stratejilere duyulan ihtiyacın farkına vardığını fark etti; bu konudaki uzmanlıklarından yararlanmak için bir abonelik hizmeti başlatıyorlar. Bu paydaşlar asıl hedef müşterileri olmasalar da, portföy şirketim onların bakış açısını anlıyor ve onlarla bu şekilde ilgilenmenin temel ürünlerinin gelişimini de bilgilendireceğine inanıyor. Odalarını kişisel ofis olarak sunan oteller, e-ticarete giren restoranlar ve marketler ve sanal egzersiz teklifleri yaratan fitness şirketleri, dünya adapte olmaya ve yenilik yapmaya devam ederken bu konuda göreceğimiz şeylerin sadece başlangıcı.

Bireysel düzeyde, kilit kişilerin gitmesine izin verme olasılığıyla karşı karşıya kalırsanız, bunun yerine geçici olarak onları yarı zamanlı olarak değiştirmeyi düşünün ve farkı telafi etmek için serbest çalışma seçeneklerini keşfetmelerine yardımcı olun. Startupların kendi kriz anlarında bunu başarıyla yaptıklarına tanık oldum. Koşullar değişene kadar ekiplerin bir arada kalmasına izin verir (bir finansman turunu kapatmak, ürün-pazar uyumunu sağlamak, nakit akışı başa baş sağlamak vb.).

2. Adım: Seçeneklerinizin Haritasını Çıkarın

Kısa vadeli yanma oranı yönetildiğinde, yeni pazar manzarası gerçekleriyle yüzleşmek her şeyden önemli hale geliyor. İlk adım, dünyaya mevcut ürününüzün ve uygulamalarının ötesinde neler sunmak için konumlandığınıza daha geniş bir açıdan bakmaktır. Aşağıda, nem, sıcaklık ve havadaki kimyasal konsantrasyonlar gibi tarımsal uygulamalar için sensörler üreten bir şirketin varsayımsal örneği aracılığıyla bu hedefi gerçekleştirmeye yönelik dört adım gösterilmektedir.

Elinizde bu genişletilmiş listeyle, mevcut ve komşu pazarlarınızı etkileyen değişikliklere yeniden bakmanın zamanı geldi. Bu pazar dönüşümleri, hem makro etkiler (daha düşük maliyet veya daha esnek teklif arayan müşteriler) hem de teknolojik faktörler (işlerini sanal olarak yürütmek veya çevrimiçi işlem yapmak için daha iyi bir yol arayan müşteriler) tarafından teşvik edilebilir.

Yine, bu krizin belirli bir pazar manzarası üzerinde sahip olabileceği dört genel etki vardır: azalma, büyüme, yıkım veya yaratma. Bu dört kavram birbiriyle ilişkilidir - durgunluğun genel etkileri bir yana, bir pazardaki düşüş diğerinin büyümesiyle örtüşme eğilimindedir ve bir pazarın yıkımı diğerinin yaratılmasıyla çakışır. Daha basit olarak, çoğu durum hem kazananlar hem de kaybedenler yaratır.

Bu dört alanda, işletmenizle ilgili şu anda ve potansiyel olarak ilgili tüm pazarların haritasını çıkarmanızı öneririm. Bu, özellikle büyüyen ve yeni pazarlar için bir senaryo analizi biçimidir. Yalnızca olabileceğine inandığınız şeyi değil, gerçekleştirebileceğinize inandığınız şeyi de içerir. Sorun odaklı bir yaklaşım benimseyin. COVID-19'dan kuruluşlar için çözülmesine yardımcı olabileceğiniz ne gibi sorunlar doğacak?

Bu pazar manzaralarını fırsat boyutuna göre sıralamak için elinizden gelenin en iyisini yapın. Bu mutlak anlamda en büyük pazar olmayabilir ve aşağıdakileri dikkate almalıdır:

• Karar vericilerin sizinle çalışma olasılığı ne kadardır (aşağıda tartışacağımız gibi, yalnızca mevcut ürün teklifiniz aracılığıyla değil, bir şirket olarak).
• Rekabet dinamikleri—pazarın çoğunu ele geçirebilecek açık ve baskın bir oyuncu var mı ve/veya diğer birçok şirketin de bu pazara hizmet etmek için iyi bir konumda olduğuna inanıyor musunuz?
• Büyüme hızı—pazar ortamındaki büyüme ne kadar hızlı ve ani olursa, pay almak o kadar kolay olur.

Bir sonraki adım, yeni keşfedilen ürün ve uzmanlık seviyelerinize dayalı olarak bu pazarlara hizmet etme yeteneğinizi bu haritaya yansıtmaktır. Birlikte ele alındığında, bu alıştırmalar aşağıdaki grafiği verir:

Bunun bir versiyonunu ekibinizle sanal bir beyaz tahta platformuyla beyaz tahta yapabilirsiniz. Artık size sunulan fırsatların haritasını görüyorsunuz ve bunları gerçek seçeneklere dönüştürmenin zamanı geldi. Mevcut ürününüz daha büyük, büyüyen fırsatlara veya yeni pazarlara ne kadar yakınsa o kadar iyidir. Bununla birlikte, şu anda büyük fırsatların gerisinde kalıyorsa, yörüngenizdeki çekici pazarlardan birini bulana kadar ardışık halkalardan geçmeye başlamanız gerekecektir.

Yalnız Gitmeyin

İşbirliği, bu yeni fikirlerin hem kavranması hem de doğrulanması için kritik öneme sahiptir. Tanıdığım birçok girişimci, pazarlar, disiplinler ve coğrafyalar arasında hızlı ve açık fikir alışverişi ve mentorluk sağlamak için resmi olmayan danışma kurulları düzenlemeye başladı. Burada tartıştığım gibi, ekosistem odaklı işletmeler (stratejik ortaklar ağlarını geliştirirken işletmelerini yeni fırsatları belirleme ve test etme yetkisi verenler) krizleri atlatmakta çok daha iyidir. Tanık olduğum şirketler, COVID-19'a en proaktif şekilde yanıt veriyor, resmi unvanı ne olursa olsun, stratejik manevra konusundaki derinlemesine tartışmalarına mümkün olduğunca çok ekip üyesi katıyor.

Aynı şekilde, Toptal gibi isteğe bağlı yetenek platformları aracılığıyla diğer disiplinlerden, kültürlerden ve deneyimlerden benzersiz bakış açıları sunabilen uzmanlara anında erişebilirsiniz. İş ve teknolojideki en büyük atılımların önemli bir kısmından yeni bir bakış açısı sorumludur. Bu uzmanlar sadece bir Zoom araması uzağınızda.

Çözüm

COVID-19'un etkileri şiddetli ancak çeşitlidir ve başkalarına kapıyı kapatırken yeni fırsatlara da kapı açar. Yakma oranınızı yöneterek, bu yeni gerçekliğin sunduğu zorlukların ve fırsatların haritasını çıkararak ve çevik, seçeneklere dayalı bir strateji benimseyerek, yeni temelinizi bulacak ve dünyanın da onu bulmasına yardımcı olacaksınız. Elimizde bulunan teknolojiler ve küresel yetenek havuzu nedeniyle neredeyse sonsuz olasılıklı bir dünyada yaşıyoruz. Hangi seçeneklerin geliştirileceğini seçmek bazen en büyük zorluğu kanıtlayabilir. Her şeyi yapabiliriz ama her şeyi yapamayız ve her zaman dikkatimiz ve kaynaklarımız için rekabet eden bir sonraki zorlayıcı fırsat vardır. Bu kriz anı, dünyanın ihtiyaçları aniden daha açık bir şekilde ortaya çıkarken, takip ettiğiniz seçeneklerde olağanüstü bir amaç netliği sağlayabilir.

Gerektiğinde hızlı ve kararlı bir şekilde tepki verin, ancak kendinizi yalnızca tepki vermekle sınırlamayın. Başkalarına yardım etmek için proaktif ve uyarlanabilir bir yaklaşım benimseyenler yarının lider şirketleri olacaklar. Şu anda dünyaya vermek için muazzam bir değere sahipsiniz ve bunu görmenize yardımcı olacak bir uzmanlık dünyası ve potansiyel stratejik ortaklarınız parmaklarınızın ucunda.