Die Macht der Optionalität, Teil 3: Anpassung an neue Marktlandschaften

Lesen Sie die anderen Folgen dieser Reihe:

• Die Kraft der Optionalität, Teil 1: Tech & Talent
• Die Macht der Optionalität, Teil 2: Volatilität zu Opportunity mit verteilten Teams

Optionalität in Wirtschaft und Finanzen wird seit langem als die einzige Strategie geschätzt, die durch die Volatilität der Marktlandschaft eher an Wert gewinnt als verliert. Diese asymmetrische Auszahlungsstruktur hebt die Optionalität von traditionelleren Möglichkeiten ab und wird durch den agilen Aufbau proprietärer Technologien ermöglicht. Der globale On-Demand-Talentpool eröffnet nahezu unbegrenzte neue Möglichkeiten, die erkundet werden können, indem er Unternehmen den sofortigen Zugriff auf das erforderliche Fachwissen für schnelle und flexible Validierung, Prototyping und Skalierung ermöglicht.

COVID-19 hat Unternehmen mit einer zusätzlichen und dringenden Kraft der Volatilität und des Wandels konfrontiert, die viele Organisationen gezwungen hat, Optionalität als unmittelbare Überlebensstrategie zu übernehmen. Ich beschließe die Serie hier, indem ich den effektivsten Schritt-für-Schritt-Prozess wiedergebe, den ich gesehen habe, um die Optionen zu konzipieren, die Unternehmen in dieser außergewöhnlichen Zeit am besten zur Verfügung stehen.

In den vergangenen Monaten habe ich mit vielen brillanten Unternehmern – Portfoliounternehmen, Kunden und Freunden – über die Risiken und Chancen gesprochen, die COVID-19 mit sich bringt, und wie sie darauf reagieren. Ich wurde von ihrer Haltung, ihrem Handeln und ihrer Zusammengehörigkeit in dieser Hinsicht enorm inspiriert; Selbst die direkt Betroffenen haben die schmerzhaften und dringenden kurzfristigen Entscheidungen durch kreative und methodische Anpassungen ihres Lebens und ihrer Unternehmen ausgeglichen. Ich biete die folgenden unmittelbaren Imbissbuden an, die durch meine eigenen Erfahrungen bei der Arbeit mit Black Swan-Events und Risikokapital gefärbt sind:

• Diese Krise wird bestimmte Märkte schrumpfen oder zerstören, während andere entstehen oder wachsen . Diese Effekte sind zeitlich selten linear – bestimmte Branchen werden wie bisher weitermachen, aber mittel- bis längerfristig einen Rückgang riskieren, während andere sich verlangsamen oder vorerst stoppen, sich dann aber erholen und in bestimmten Fällen eine Freisetzung von aufgestauter Nachfrage erleben werden. Diejenigen, die frühzeitig schwierige Entscheidungen treffen und der Anpassungsfähigkeit Priorität einräumen, um den Sturm zu überstehen, stehen vor der Gefahr, Marktanteile von Wettbewerbern zu konsolidieren, die dies nicht tun. „So wie die Krise Unterschiede zwischen den Arbeitnehmern in ihrer Präferenz für die Arbeit von zu Hause offenbart hat, werden die Erfahrungen mit Fernunterricht, Unterhaltung und Konsum auch die Einstellung der Verbraucher zu digitalen und physischen Erfahrungen prägen“, heißt es in einem von der Harvard Business School veröffentlichten Artikel.

Unterschiede in den Verbraucherpräferenzen können wertvolle Geschäftsmöglichkeiten schaffen. Die Nachfrage nach neuen digitalen Produkten, Formaten und Inhalten wird zunehmen. Dadurch werden Automatisierungs- und Digitalisierungsinvestitionen beschleunigt und neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle generiert. Hong Luo und Alberto Galasso für die Harvard Business School

• Kunden werden Produkte und Dienstleistungen, die Online-Arbeiten und -Geschäfte erleichtern, neu zu schätzen wissen . Es ist entscheidend, einen problemorientierten Ansatz zu verfolgen, wenn Sie Kunden ansprechen, und Wege zu finden, ihnen bei den Problemen, mit denen sie gerade konfrontiert sind, wirklich zu helfen. Dies ist nicht nur eine Gelegenheit, unsere Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, sondern sie zur sofortigen Problemlösung anzubieten.

• Ein optionaler Ansatz beinhaltet nun die Verwaltung des kurzfristigen Cashflows (langweilig) und der langfristigen Exploration (spannend) . Dies ist der Optionalität in Finanzen, Wirtschaft und Leben inhärent, wie jeder große Unternehmer tief im Inneren versteht und wie wir weiter unten untersuchen werden.

Ich diskutiere die Dynamik von Black-Swan-Ereignissen hier ausführlicher. Wie ich in diesem Artikel schreibe: „Wir leben in einer notfallgefährdeten Welt und können uns proaktiv auf Unterbrechungen unserer Arbeit vorbereiten, sodass Anpassungsfähigkeit an die Stelle reflexartiger Reaktionen tritt – Reaktionen, die nach hinten losgehen und Situationen verschlimmern können, anstatt sie einzudämmen. ” In diesem Artikel – dem letzten Teil meiner dreiteiligen Serie über Optionalität – greife ich auf die oben genannten Gespräche und Erfahrungen zurück, um Schritt für Schritt zu zeigen, wie Sie den Rahmen der Optionalität nutzen können, um wertvolle Gelegenheiten in herausfordernden, aber wichtigen Momenten wie dem zu fördern aktuelle Pandemie.

Schritt 1: Verwalten Sie Ihre Brennrate, um Raum für Erkundungen zu schaffen

Da Optionalitätsstrategien höhere Ausfallraten als Gegenleistung für unverhältnismäßige Vorteile akzeptieren, erfordern sie eine strategische Komponente, um einen kurzfristigeren, risikoärmeren Cashflow zu generieren, der den Sauerstoff für große Erfolge liefert. Diese den Optionalitätsstrategien innewohnende Komponente ist in einer Krise sogar noch kritischer.

Jeder, der einen Job für sofortigen und risikoarmen Cashflow ausübt, während er ein Projekt mit höherem Risiko, aber enormem Aufwärtspotenzial verfolgt – von aufstrebenden Künstlern bis hin zu Ingenieuren, die an einer neuen App arbeiten, von der sie träumen, sie global zu machen – folgt dieser Strategie, ohne es unbedingt zu merken. Sie strukturieren ihr Leben um Stunden herum, die sie jeden Tag ihrer nächsten Kreation widmen, die sich als Flop, als Phänomen oder irgendwo dazwischen herausstellen kann – es gibt ein hohes Maß an Unsicherheit. Alle ihre anderen Arbeiten dienen dieser tieferen Wertschöpfung. Sie wissen, dass selbst wenn das aktuelle Projekt scheitert, es immer das nächste und dann das nächste geben wird. Sie müssen es nur einmal richtig machen. Unternehmen, die mutige Wetten auf neue Produkte eingehen, verfügen ebenfalls häufig über einen Dienstleistungszweig oder eine andere Geschäftseinheit, die F&E- und andere damit verbundene Ausgaben abdeckt und so den erforderlichen risikoarmen Cashflow bereitstellt. In der Wirtschaft nennen wir den kontinuierlichen Verbrauch von Bargeld im Streben nach Größe die „Burn-Rate“. Optional nennen wir es „die Blutung“.

Es ist entscheidend, dass Ihre Strategie klar zwischen den Aspekten des Geschäfts unterscheidet, die sich mit der Burn-Rate befassen, und denen, die auf die mutigen Wetten abzielen. Je interessanter (psychologisch und monetär) die risikoarme Cashflow-Komponente, desto besser natürlich, aber es ist entscheidend, dass klar ist, warum dieser Aspekt der Geschäftsstrategie existiert. Das Verschmelzen des Cashflows und der mutigen Wettarme Ihrer Strategie führt zu einem Mangel an Fokus und verpasst die Gelegenheit für echte Optionalität mit unbegrenztem Aufwärtspotenzial. Viele der brillantesten aufstrebenden Künstler und Unternehmer, die ich kenne, haben verschiedene interessante Möglichkeiten für eine Vollzeitbeschäftigung abgelehnt (ein paar zugegebenermaßen, als ich versuchte, sie für ein Portfoliounternehmen zu rekrutieren) – sie erklärten ihre Logik mit „Ich tue es nicht Ich möchte das Risiko eingehen, das mit dem zu verwechseln, worauf ich wirklich hinarbeite.“

Verwaltung der Kostenseite

In Krisenzeiten ist es entscheidend, dass innovative Unternehmen ihre Burn Rate sowohl im Hinblick auf die Kostenstruktur als auch auf kurzfristigere, risikoärmere Einkommensströme steuern. Hier sind meine wichtigsten Empfehlungen bei der Überprüfung Ihrer Kostenstruktur in diesen Zeiten:

• Entkoppeln Sie das Wachstum von den Ausgaben für Direktmarketing (Google AdWords, Facebook usw.). Obwohl es ein effektiver Teil einer größeren Marketinglandschaftsstrategie ist, ist es gefährlich, sich zu sehr auf Marketingausgaben zu verlassen, um das Wachstum voranzutreiben, selbst in guten Zeiten. Diese Krise ist eine Gelegenheit, sich und Ihr Team dazu zu zwingen, produkt- und SEO-gesteuerte Wachstumsstrategien zu übernehmen, die ein organisches Wachstum ermöglichen, ohne die Marketingausgaben zu erhöhen.

• So wie dies eine Gelegenheit ist, Ihre Wachstumstreiber grundlegend zu überprüfen, ist es auch der Moment, Ihre Kostenstrukturen in Bezug auf Talente, Lieferanten und andere Schlüsselfaktoren flexibler zu gestalten. Dazu gehört, dass Sie Ihren Einstellungsplan und andere wichtige Annahmen sorgfältig überprüfen und flexiblere Alternativen in Betracht ziehen. Die Annahme, dass On-Demand-Talente beispielsweise teurer sind als ihr Vollzeitäquivalent (FTE), basiert häufig auf einem vereinfachenden Vergleich von Stundensätzen. Diese Analyse erweist sich tendenziell als falsch, wenn sie um wichtige Faktoren bereinigt wird, darunter die folgenden:

  • Kosten der Leistungen. Dies kann die Stundenkosten von FTEs um das 1,4-fache erhöhen, während Freiberufler dazu neigen, ihre eigenen bereitzustellen oder sie über die Plattform zu erhalten, mit der sie verbunden sind.

  • Kosten der Forderungen an die Gemeinkosten des Unternehmens. Freiberufler kommen in der Regel mit ihren eigenen Ressourcen an und nutzen diese, von Laptops bis hin zu Softwarelizenzen.

    

  • Kosten für bezahlte unproduktive Zeit. Im Durchschnitt sind die Menschen etwas mehr als 12 Stunden einer traditionellen 40-Stunden-Arbeitswoche produktiv.

  • Kosten für Rekrutierung, Onboarding, laufende Schulungen.

  • Flexibilität und Kosten der Kündigung.

• Die Notwendigkeit, ohne ein physisches Büro und geschäftliche Reisen zu arbeiten, ist eine Gelegenheit, um zu beurteilen, wie viel von beidem Sie überhaupt wirklich brauchen.

• Abhängig von Ihrer Einschätzung, wie sich diese Situation auf Ihr aktuelles Produkt auswirkt (siehe unten), unterscheiden Sie zwischen Ausgaben für Wartung und neuen Funktionen.

Verwaltung der Einnahmenseite

Beschränken Sie sich nicht auf Kostensenkungen. Auch während einer Krise (und in vielen Fällen gerade deswegen) stehen zusätzliche Einnahmequellen zur Verfügung.

Auf Unternehmensebene könnten kurzfristigere Cashflow-Möglichkeiten die Einführung eines Inhaltsabonnements oder eines Beratungsangebots beinhalten, das Ihr Fachwissen einsetzt, um Kunden bei einer besonderen Herausforderung durch COVID-19 zu helfen. Dies bedeutet auch die Möglichkeit, mehr über aktuelle und potenzielle Kunden zu erfahren.

Eines meiner Portfoliounternehmen hat zum Beispiel erkannt, dass viele Interessengruppen in ihrer Branche jetzt die Notwendigkeit digitaler Strategien erkennen – sie starten einen Abonnementdienst, um ihr Fachwissen zu diesem Thema zu nutzen. Auch wenn diese Stakeholder nicht ihre ursprünglichen Zielkunden sind, versteht mein Portfoliounternehmen ihren Standpunkt und glaubt, dass ihre Einbindung auf diese Weise auch die Entwicklung ihres Kernprodukts beeinflussen wird. Die Hotels, die ihre Zimmer als persönliche Büros anbieten, Restaurants und Lebensmittelgeschäfte, die in den E-Commerce einsteigen, und Fitnessunternehmen, die virtuelle Trainingsangebote erstellen, sind nur der Anfang dessen, was wir in dieser Hinsicht sehen werden, wenn sich die Welt weiter anpasst und innovativ ist.

Wenn Sie auf individueller Ebene möglicherweise mit der Notwendigkeit konfrontiert sind, Schlüsselpersonen entlassen zu müssen, sollten Sie stattdessen in Betracht ziehen, sie vorübergehend in Teilzeit zu versetzen, und ihnen dabei helfen, Optionen für eine freiberufliche Tätigkeit zu finden, um den Unterschied auszugleichen. Ich habe gesehen, wie Startups dies in ihren eigenen Krisenmomenten erfolgreich getan haben. Es ermöglicht den Teams, zusammenzubleiben, bis sich die Umstände ändern (Abschluss einer Finanzierungsrunde, Erreichen des Product-Market-Fit, Erreichen eines ausgeglichenen Cashflows usw.).

Schritt 2: Legen Sie Ihre Optionen fest

Sobald die kurzfristige Burn-Rate gemanagt ist, wird es von größter Bedeutung, sich den Realitäten der neuen Marktlandschaft zu stellen. Der erste Schritt besteht darin, einen umfassenderen Blick darauf zu werfen, was Sie der Welt über Ihr aktuelles Produkt und seine Anwendungen hinaus anbieten können. Das Folgende zeigt die vier Schritte zur Verwirklichung dieses Ziels anhand des hypothetischen Beispiels eines Unternehmens, das Sensoren für landwirtschaftliche Anwendungen wie Feuchtigkeit, Temperatur und chemische Konzentrationen in der Luft herstellt.

Mit dieser erweiterten Liste in der Hand ist es nun an der Zeit, einen neuen Blick auf die Veränderungen zu werfen, die Ihre aktuellen und angrenzenden Märkte betreffen. Diese Markttransformationen können sowohl durch Makroeffekte (Kunden, die niedrigere Kosten oder ein flexibleres Angebot suchen) als auch durch technologische Faktoren (Kunden, die bessere Mittel suchen, um ihr Geschäft virtuell zu führen oder Online-Transaktionen zu tätigen) vorangetrieben werden.

Auch hier gibt es vier allgemeine Auswirkungen, die diese Krise auf eine bestimmte Marktlandschaft haben kann: Reduktion, Wachstum, Zerstörung oder Schaffung. Diese vier Konzepte hängen zusammen – abgesehen von den allgemeinen Auswirkungen einer Rezession fällt ein Rückgang in einem Markt tendenziell mit dem Wachstum in einem anderen zusammen, und die Zerstörung eines Marktes fällt mit der Entstehung eines anderen zusammen. Einfacher gesagt, die meisten Situationen schaffen sowohl Gewinner als auch Verlierer.

Ich empfehle, alle Märkte, die derzeit und potenziell für Ihr Unternehmen relevant sind, in diesen vier Bereichen abzubilden. Dies ist eine Form der Szenarioanalyse – insbesondere für wachsende und neue Märkte. Es geht nicht nur darum, was Sie glauben, dass es passieren könnte, sondern auch, was Sie glauben, dass es passieren kann. Gehen Sie problemorientiert vor. Welche Probleme werden sich für Organisationen aus COVID-19 ergeben, zu deren Lösung Sie beitragen können?

Geben Sie Ihr Bestes, um diese Marktlandschaften in Bezug auf die Größe der Möglichkeiten zu ordnen. Dies ist absolut gesehen nicht unbedingt der größte Markt und sollte Folgendes berücksichtigen:

• Wie wahrscheinlich ist es, dass die Entscheidungsträger mit Ihnen zusammenarbeiten (als Unternehmen, nicht nur über Ihr aktuelles Produktangebot, wie wir weiter unten besprechen werden).
• Die Wettbewerbsdynamik – gibt es einen eindeutig dominanten Player, der den größten Teil des Marktes erobern kann, und/oder glauben Sie, dass viele andere Unternehmen ebenfalls gut aufgestellt sind, um diesen Markt zu bedienen?
• Wachstumsgeschwindigkeit – je schneller und abrupter das Wachstum in der Marktlandschaft, desto einfacher ist es, Marktanteile zu gewinnen.

Der nächste Schritt besteht darin, diese Karte mit Ihrer Fähigkeit zu überlagern, diese Märkte auf der Grundlage Ihrer neu erkundeten Produkt- und Fachkenntnisse zu bedienen. Zusammengenommen ergeben diese Übungen folgende Grafik:

Sie können eine Version davon mit Ihrem Team mit einer virtuellen Whiteboard-Plattform auf ein Whiteboard setzen. Sie sehen jetzt die Karte der Möglichkeiten, die Ihnen zur Verfügung stehen, und es ist an der Zeit, sie in echte Optionen umzuwandeln. Je näher Ihr aktuelles Produkt an größeren, wachsenden Möglichkeiten oder neuen Märkten liegt, desto besser. Wenn es jedoch derzeit hinter den großen Gelegenheiten zurückbleibt, müssen Sie beginnen, sich durch die aufeinanderfolgenden Ringe zu bewegen, bis Sie einen der attraktiven Märkte in Ihrer Umlaufbahn finden.

Gehen Sie es nicht alleine

Die Zusammenarbeit ist sowohl für die Konzeption als auch für die Validierung dieser neuen Ideen von entscheidender Bedeutung. Viele Unternehmer, die ich kenne, haben damit begonnen, inoffizielle Beiräte zu organisieren, um einen schnellen und offenen Austausch von Ideen und Mentoring über Märkte, Disziplinen und Regionen hinweg zu ermöglichen. Wie ich hier erläutere, sind ökosystemorientierte Unternehmen (die ihr Geschäft in die Lage versetzen, neue Möglichkeiten zu identifizieren und zu testen und gleichzeitig Netzwerke strategischer Partner zu fördern) Krisen weitaus besser zu überstehen. Die Unternehmen, die ich beobachte, reagieren am proaktivsten auf COVID-19 und beziehen so viele Teammitglieder wie möglich, unabhängig von der formalen Bezeichnung, in ihre eingehenden Diskussionen über strategische Manöver ein.

Ebenso haben Sie – über On-Demand-Talentplattformen wie Toptal – sofortigen Zugang zu Experten, die einzigartige Perspektiven aus anderen Disziplinen, Kulturen und Erfahrungen bieten können. Eine neue Perspektive ist für einen erheblichen Teil der größten Durchbrüche in Wirtschaft und Technologie verantwortlich. Diese Experten sind nur einen Zoom-Anruf entfernt.

Fazit

Die Auswirkungen von COVID-19 sind schwerwiegend, aber vielfältig und öffnen die Tür zu neuen Möglichkeiten, während sie die Tür für andere schließen. Indem Sie Ihre Verbrennungsrate verwalten, die Herausforderungen und Chancen dieser neuen Realität aufzeigen und eine agile, optionsorientierte Strategie anwenden, werden Sie Ihren neuen Stand finden und der Welt helfen, ihn ebenfalls zu finden. Aufgrund der uns zur Verfügung stehenden Technologien und des globalen Talentpools leben wir in einer Welt nahezu unbegrenzter Möglichkeiten. Die Auswahl der zu kultivierenden Optionen kann sich manchmal als die größte Herausforderung erweisen. Wir können alles tun, aber wir können nicht alles tun, und es gibt immer die nächste überzeugende Gelegenheit, die um unsere Aufmerksamkeit und Ressourcen konkurriert. Dieser Moment der Krise kann eine außergewöhnliche Klarheit der Ziele in den Optionen ermöglichen, die Sie verfolgen, wenn die Bedürfnisse der Welt plötzlich offengelegt werden.

Reagieren Sie bei Bedarf schnell und entschieden, aber beschränken Sie sich nicht auf das bloße Reagieren . Diejenigen, die einen proaktiven und adaptiven Ansatz verfolgen, um anderen zu helfen, werden die führenden Unternehmen von morgen sein. Sie haben der Welt in diesem Moment einen enormen Wert zu geben und verfügen über eine Welt voller Fachwissen und potenzieller strategischer Partner, die Ihnen helfen, es durchzuziehen.