可選性的力量，第 3 部分：適應新的市場格局

閱讀本系列的其他部分：

• 選擇性的力量，第 1 部分：技術與人才
• 可選性的力量，第 2 部分：分佈式團隊的機會波動性

長期以來，商業和金融領域的選擇權一直被視為唯一能夠從市場格局波動中獲得價值而不是損失價值的策略。 這種不對稱的回報結構將選擇性與更傳統的機會區分開來，並通過以敏捷方式構建專有技術來實現。 全球按需人才庫開闢了一個幾乎無限的新選擇前沿，讓公司可以立即獲得必要的專業知識，以進行快速靈活的驗證、原型設計和擴展。

COVID-19 使公司面臨著額外的、緊迫的波動和變化力量，這迫使許多組織將可選性作為一種直接的生存策略。 在此，我通過傳遞我所見證的最有效的分步過程來結束本系列，以在這個特殊時期為公司構想最佳選擇。

在過去的幾個月裡，我與許多傑出的企業家——投資組合公司、客戶和朋友——談論了 COVID-19 帶來的風險和機遇，以及他們如何應對。 他們在這方面的態度、行動和團結精神極大地鼓舞了我。 即使是那些最直接受影響的人，也已經在痛苦而緊迫的短期決定與對他們的生活和公司進行創造性和有條不紊的調整之間取得平衡。 我根據自己在黑天鵝事件和風險投資中的工作經驗提供以下即時要點：

• 這場危機將縮小或摧毀某些市場，同時創造或發展其他市場。 這些影響在時間上很少是線性的——某些行業將像以前一樣繼續存在，但中長期風險會下降，而有些行業可能會暫時放緩或停止，但隨後會恢復，在某些情況下，被壓抑的需求會得到釋放。 那些及早做出艱難決定並優先考慮適應風暴的人，將從不這樣做的競爭對手那裡鞏固市場份額。 哈佛商學院發表的一篇文章稱：“正如危機揭示了員工之間在家工作偏好上的差異一樣，遠程學習、娛樂和消費方面的經驗也將塑造消費者對數字和物理體驗的態度。”

消費者偏好的差異可能會產生寶貴的商機。 對新的數字產品、格式和內容的需求將會增加。 這將加速自動化和數字化投資，並產生新的產品、服務和商業模式。 哈佛商學院的 Hong Luo 和 Alberto Galasso

• 客戶將對促進在線工作和業務的產品和服務重新認識。 在吸引客戶時採取以問題為導向的方法並找到真正幫助他們解決當前面臨的問題的方法至關重要。 這不是僅僅推銷我們的產品或服務的機會，而是提供他們立即解決問題的機會。

• 一種可選方法現在需要管理短期現金流（無聊）和長期探索（令人興奮） 。 這是金融、商業和生活中的可選性所固有的，正如每個偉大的企業家都深知的那樣，正如我們將在下面探討的那樣。

我在這裡更詳細地討論了黑天鵝事件的動態。 正如我在那篇文章中所寫的那樣，“我們生活在一個容易發生緊急情況的世界中，可以主動為我們工作的中斷做好準備，因此適應性取代了下意識的反應——這些反應可能適得其反，使情況復雜化，而不是遏制它們。 ” 在這篇文章中——我關於可選性的三部分系列的最後一部分——我利用前面提到的對話和經驗，提供了一個逐步的方法來使用可選性框架來在具有挑戰性但重要的時刻，例如當前的流行病。

第 1 步：管理您的燃燒率以留出探索空間

由於期權策略接受更高的失敗率以換取不成比例的上行空間，因此它們需要一個戰略組成部分來產生短期、低風險的現金流，為取得巨大成功提供氧氣。 這一組成部分是期權策略所固有的，在危機期間更為關鍵。

任何人在從事一項風險較高但潛力巨大的項目的同時從事一項工作以獲得即時和低風險的現金流——從有抱負的藝術家到開發他們夢想走向全球的新應用程序的工程師——都在遵循這一策略，但不一定會意識到這一點。 他們將自己的生活安排在每天專注於下一個創作的時間，這可能是一個失敗、一種現象，或者介於兩者之間的任何地方——存在高度的不確定性。 他們所有的其他工作都是為這種更深層次的價值創造服務。 他們知道，即使當前項目失敗，也總會有下一個，然後是下一個。 他們只需要做對一次。 大膽押注新產品的公司通常也會擁有一個服務部門或其他業務部門來承擔研發和其他相關費用，從而提供必要的低風險現金流。 在商業上，我們將追求偉大的持續現金消耗稱為“燒錢率”。 在可選性中，我們稱其為“流血”。

至關重要的是，您的策略必須清楚地區分解決燒錢率的業務方面和旨在大膽下注的業務方面。 低風險的現金流成分越有趣（從心理上和金錢上）當然越好，但重要的是要清楚為什麼存在商業戰略的這一方面。 將您的策略中的現金流和大膽的賭注混為一談會導致注意力不集中，並錯失獲得無限上漲空間的真正選擇權的機會。 我認識的許多最傑出的有抱負的藝術家和企業家都拒絕了各種有趣的全職工作機會（誠然，當我試圖為投資組合公司招募他們時，有一些）——他們將他們的邏輯解釋為“我不我想冒險將其與我真正正在努力的方向混淆。”

管理費用方面

在危機期間，創新型公司在成本結構和短期、低風險收入流方面管理其消耗率至關重要。 以下是我在這些時間審查成本結構時的主要建議：

• 將增長與直接營銷支出（Google AdWords、Facebook 等）脫鉤。 雖然是更大的營銷格局戰略的有效組成部分，但過度依賴營銷支出來推動增長是危險的，即使是在經濟繁榮時期也是如此。 這場危機是一個機會，可以迫使您和您的團隊採用產品和 SEO 驅動的增長策略，在不增加營銷支出的情況下實現有機增長。

• 正如這是一個從根本上審查您的增長驅動力的機會一樣，這也是在人才、供應商和其他主要貢獻者方面為您的成本結構注入更多靈活性的時刻。 這涉及仔細審查您的招聘計劃和其他關鍵假設，並考慮更靈活的替代方案。 例如，按需人才比其全職等效 (FTE) 更昂貴的假設通常基於簡單地比較小時費率。 在調整以下重要因素時，這種分析往往被證明是不真實的：

  • 福利成本。 這可以將 FTE 的每小時費用增加多達 1.4 倍，而自由職業者傾向於通過他們與之交互的平台提供或接收他們自己的費用。

  • 對公司間接費用的需求成本。 自由職業者往往帶著並使用他們自己的資源，從筆記本電腦到軟件許可證。

    

  • 有償非生產時間的成本。 平均而言，在每週 40 小時的傳統工作中，人們的工作效率往往略高於 12 小時。

  • 招聘、入職、持續培訓的成本。

  • 終止的靈活性和成本。

• 在沒有實體辦公室和與商務相關的旅行的情況下工作的必要性是一個機會，可以首先評估您真正需要多少兩者。

• 根據您對這種情況如何影響您當前產品的評估（如下所述），區分維護費用和新功能費用。

管理收入方面

不要局限於削減成本。 即使在危機期間（在許多情況下也正因為如此），也有額外的收入來源可用。

在公司層面，現金流的短期機會可能包括推出內容訂閱或諮詢服務，利用您的專業知識幫助客戶應對 COVID-19 帶來的特定挑戰。 這也轉化為更多地了解當前和潛在客戶的機會。

例如，我的一家投資組合公司意識到，他們行業內的許多利益相關者現在都認識到數字戰略的必要性——他們正在推出訂閱服務，以利用他們在這方面的專業知識。 儘管這些利益相關者不是他們最初的目標客戶，但我的投資組合公司了解他們的觀點，並相信以這種方式與他們互動也將為其核心產品的開發提供信息。 隨著世界不斷適應和創新，提供客房作為個人辦公室的酒店、進入電子商務的餐廳和雜貨店以及創建虛擬鍛煉產品的健身公司只是我們將在這方面看到的開始。

在個人層面，如果您可能需要讓關鍵人物離職，請考慮暫時讓他們兼職，並幫助他們探索自由職業的選擇以彌補差異。 我目睹了初創公司在他們自己的危機時刻成功地做到了這一點。 它允許團隊在一起，直到情況發生變化（結束一輪融資、實現產品與市場的契合、實現現金流收支平衡等）。

第 2 步：制定您的選擇

一旦管理了短期消耗率，面對新的市場格局現實就變得至關重要。 第一步是更廣泛地了解您在當前產品及其應用程序之外為世界提供什麼。 下面通過假設一家公司生產用於農業應用的傳感器（例如濕度、溫度和空氣中的化學物質濃度）的示例，展示了實現這一目標的四個步驟。

有了這個擴展列表，現在是時候重新審視影響您當前和鄰近市場的變化了。 宏觀效應（客戶尋求更低成本或更靈活的產品）和技術因素（客戶尋求更好的虛擬經營業務或在線交易方式）都可以推動這些市場轉型。

同樣，這場危機對給定的市場格局可能產生四種普遍影響：減少、增長、破壞或創造。 這四個概念相互關聯——撇開經濟衰退的總體影響不談，一個市場的下跌往往與另一個市場的增長同時發生，一個市場的破壞與另一個市場的創造同時發生。 更簡單地說，大多數情況都會產生贏家和輸家。

我建議在這四個領域中繪製當前和可能與您的業務相關的所有市場。 這是一種情景分析形式——尤其是對於成長中的新興市場。 它不僅涉及您認為可能發生的事情，還涉及您相信自己可以實現的事情。 採用問題驅動的方法。 COVID-19 會給組織帶來哪些您可以幫助解決的問題？

盡力根據機會大小對這些市場格局進行排名。 這不一定是絕對最大的市場，應考慮到：

• 決策者與您合作的可能性有多大（作為一家公司，而不僅僅是通過您當前的產品供應，我們將在下面討論）。
• 競爭動態——是否有明確的主導者可以佔領大部分市場，和/或您是否認為許多其他公司也有能力服務於這個市場？
• 增長速度——市場格局的增長越快越突然，就越容易獲得份額。

下一步是根據您新探索的產品和專業知識水平，在此地圖上疊加您為這些市場服務的能力。 綜上所述，這些練習產生了以下圖形：

您可以使用虛擬白板平台與您的團隊一起製作一個版本的白板。 您現在可以看到可供您使用的機會地圖，是時候開始將它們轉化為實物期權了。 您當前的產品越接近更大、不斷增長的機會或新市場，越好。 然而，如果它目前落後於大機會，那麼你將需要開始通過連續的環，直到你在你的軌道內找到一個有吸引力的市場。

不要一個人去

合作對於這些新想法的構思和驗證都至關重要。 我認識的許多企業家已經開始組織非官方的諮詢委員會，以允許跨市場、學科和地域快速、公開地交流想法和指導。 正如我在這裡所討論的，生態系統驅動的企業（那些能夠在培養戰略合作夥伴網絡的同時識別和測試新機遇的企業）在抵禦危機方面要好得多。 我目睹的對 COVID-19 反應最積極的公司讓盡可能多的團隊成員參與到他們關於戰略機動的深入討論中，無論其正式頭銜如何。

您還可以通過 Toptal 等按需人才平台立即訪問可以提供來自其他學科、文化和經驗的獨特觀點的專家。 全新的視角是商業和技術領域最大突破的很大一部分。 這些專家只需一個 Zoom 電話即可。

結論

COVID-19 的影響是嚴重的，但也是多種多樣的，它為新機會打開了大門，因為它們對他人關閉了大門。 通過管理您的消耗率，規劃這一新現實所帶來的挑戰和機遇，並採用敏捷的、以選項為導向的策略，您將找到自己的新立足點，並幫助世界找到它。 由於我們可用的技術和全球人才庫，我們生活在一個幾乎無限可能的世界。 選擇培養哪些選項有時可以證明是最大的挑戰。 我們可以做任何事情，但我們不能做所有事情，並且總是有下一個引人注目的機會來爭奪我們的注意力和資源。 隨著世界的需求突然變得更加赤裸裸，這個危機時刻可以讓你在追求的選擇中擁有非常清晰的目標。

必要時迅速果斷地做出反應，但不要局限於僅僅做出反應。 那些採取積極主動和適應性的方法來幫助他人的人將成為明天的領先公司。 此時此刻，您有巨大的價值可以給予世界，並擁有觸手可及的專業知識和潛在戰略合作夥伴來幫助您度過難關。