可选性的力量，第 3 部分：适应新的市场格局

阅读本系列的其他部分：

• 选择性的力量，第 1 部分：技术与人才
• 可选性的力量，第 2 部分：分布式团队的机会波动性

长期以来，商业和金融领域的选择权一直被视为唯一能够从市场格局波动中获得价值而不是损失价值的策略。 这种不对称的回报结构将选择性与更传统的机会区分开来，并通过以敏捷方式构建专有技术来实现。 全球按需人才库开辟了一个几乎无限的新选择前沿，让公司可以立即获得必要的专业知识，以进行快速灵活的验证、原型设计和扩展。

COVID-19 使公司面临着额外的、紧迫的波动和变化力量，这迫使许多组织将可选性作为一种直接的生存策略。 在此，我通过传递我所见证的最有效的分步过程来结束本系列，以在这个特殊时期为公司构想最佳选择。

在过去的几个月里，我与许多杰出的企业家——投资组合公司、客户和朋友——谈论了 COVID-19 带来的风险和机遇，以及他们如何应对。 他们在这方面的态度、行动和团结精神极大地鼓舞了我。 即使是那些最直接受影响的人，也已经在痛苦而紧迫的短期决定与对他们的生活和公司进行创造性和有条不紊的调整之间取得平衡。 我根据自己在黑天鹅事件和风险投资中的工作经验提供以下即时要点：

• 这场危机将缩小或摧毁某些市场，同时创造或发展其他市场。 这些影响在时间上很少是线性的——某些行业将像以前一样继续存在，但中长期风险会下降，而有些行业可能会暂时放缓或停止，但随后会恢复，在某些情况下，被压抑的需求会得到释放。 那些及早做出艰难决定并优先考虑适应风暴的人，将从不这样做的竞争对手那里巩固市场份额。 哈佛商学院发表的一篇文章称：“正如危机揭示了员工之间在家工作偏好上的差异一样，远程学习、娱乐和消费方面的经验也将塑造消费者对数字和物理体验的态度。”

消费者偏好的差异可能会产生宝贵的商机。 对新的数字产品、格式和内容的需求将会增加。 这将加速自动化和数字化投资，并产生新的产品、服务和商业模式。 哈佛商学院的 Hong Luo 和 Alberto Galasso

• 客户将对促进在线工作和业务的产品和服务重新认识。 在吸引客户时采取以问题为导向的方法并找到真正帮助他们解决当前面临的问题的方法至关重要。 这不是仅仅推销我们的产品或服务的机会，而是提供他们立即解决问题的机会。

• 一种可选方法现在需要管理短期现金流（无聊）和长期探索（令人兴奋） 。 这是金融、商业和生活中的可选性所固有的，正如每个伟大的企业家都深知的那样，正如我们将在下面探讨的那样。

我在这里更详细地讨论了黑天鹅事件的动态。 正如我在那篇文章中所写的那样，“我们生活在一个容易发生紧急情况的世界中，可以主动为我们工作的中断做好准备，因此适应性取代了下意识的反应——这些反应可能适得其反，使情况复杂化，而不是遏制它们。 ” 在这篇文章中——我关于可选性的三部分系列的最后一部分——我利用前面提到的对话和经验，提供了一个逐步的方法来使用可选性框架来在具有挑战性但重要的时刻，例如当前的流行病。

第 1 步：管理您的燃烧率以留出探索空间

由于期权策略接受更高的失败率以换取不成比例的上行空间，因此它们需要一个战略组成部分来产生短期、低风险的现金流，为取得巨大成功提供氧气。 这一组成部分是期权策略所固有的，在危机期间更为关键。

任何人在从事一项风险较高但潜力巨大的项目的同时从事一项工作以获得即时和低风险的现金流——从有抱负的艺术家到开发他们梦想走向全球的新应用程序的工程师——都在遵循这一策略，但不一定会意识到这一点。 他们将自己的生活安排在每天专注于下一个创作的时间，这可能是一个失败、一种现象，或者介于两者之间的任何地方——存在高度的不确定性。 他们所有的其他工作都是为这种更深层次的价值创造服务。 他们知道，即使当前项目失败，也总会有下一个，然后是下一个。 他们只需要做对一次。 大胆押注新产品的公司通常也会拥有一个服务部门或其他业务部门来承担研发和其他相关费用，从而提供必要的低风险现金流。 在商业上，我们将追求伟大的持续现金消耗称为“烧钱率”。 在可选性中，我们称其为“流血”。

至关重要的是，您的策略必须清楚地区分解决烧钱率的业务方面和旨在大胆下注的业务方面。 低风险的现金流成分越有趣（从心理上和金钱上）当然越好，但重要的是要清楚为什么存在商业战略的这一方面。 将您的策略​​中的现金流和大胆的赌注混为一谈会导致注意力不集中，并错失获得无限上涨空间的真正选择权的机会。 我认识的许多最杰出的有抱负的艺术家和企业家都拒绝了各种有趣的全职工作机会（诚然，当我试图为投资组合公司招募他们时，有一些）——他们将他们的逻辑解释为“我不我想冒险将其与我真正正在努力的方向混淆。”

管理费用方面

在危机期间，创新型公司在成本结构和短期、低风险收入流方面管理其消耗率至关重要。 以下是我在这些时间审查成本结构时的主要建议：

• 将增长与直接营销支出（Google AdWords、Facebook 等）脱钩。 虽然是更大的营销格局战略的有效组成部分，但过度依赖营销支出来推动增长是危险的，即使是在经济繁荣时期也是如此。 这场危机是一个机会，可以迫使您和您的团队采用产品和 SEO 驱动的增长策略，在不增加营销支出的情况下实现有机增长。

• 正如这是一个从根本上审查您的增长驱动力的机会一样，这也是在人才、供应商和其他主要贡献者方面为您的成本结构注入更多灵活性的时刻。 这涉及仔细审查您的招聘计划和其他关键假设，并考虑更灵活的替代方案。 例如，按需人才比其全职等效 (FTE) 更昂贵的假设通常基于简单地比较小时费率。 在调整以下重要因素时，这种分析往往被证明是不真实的：

  • 福利成本。 这可以将 FTE 的每小时费用增加多达 1.4 倍，而自由职业者倾向于通过他们与之交互的平台提供或接收他们自己的费用。

  • 对公司间接费用的需求成本。 自由职业者往往带着并使用他们自己的资源，从笔记本电脑到软件许可证。

    

  • 有偿非生产时间的成本。 平均而言，在每周 40 小时的传统工作中，人们的工作效率往往略高于 12 小时。

  • 招聘、入职、持续培训的成本。

  • 终止的灵活性和成本。

• 在没有实体办公室和与商务相关的旅行的情况下工作的必要性是一个机会，可以首先评估您真正需要多少两者。

• 根据您对这种情况如何影响您当前产品的评估（如下所述），区分维护费用和新功能费用。

管理收入方面

不要局限于削减成本。 即使在危机期间（在许多情况下也正因为如此），也有额外的收入来源可用。

在公司层面，现金流的短期机会可能包括推出内容订阅或咨询服务，利用您的专业知识帮助客户应对 COVID-19 带来的特定挑战。 这也转化为更多地了解当前和潜在客户的机会。

例如，我的一家投资组合公司意识到，他们行业内的许多利益相关者现在都认识到数字战略的必要性——他们正在推出订阅服务，以利用他们在这方面的专业知识。 尽管这些利益相关者不是他们最初的目标客户，但我的投资组合公司了解他们的观点，并相信以这种方式与他们互动也将为其核心产品的开发提供信息。 随着世界不断适应和创新，提供客房作为个人办公室的酒店、进入电子商务的餐厅和杂货店以及创建虚拟锻炼产品的健身公司只是我们将在这方面看到的开始。

在个人层面，如果您可能需要让关键人物离职，请考虑暂时让他们兼职，并帮助他们探索自由职业的选择以弥补差异。 我目睹了初创公司在他们自己的危机时刻成功地做到了这一点。 它允许团队在一起，直到情况发生变化（结束一轮融资、实现产品与市场的契合、实现现金流收支平衡等）。

第 2 步：制定您的选择

一旦管理了短期消耗率，面对新的市场格局现实就变得至关重要。 第一步是更广泛地了解您在当前产品及其应用程序之外为世界提供什么。 下面通过假设一家公司生产用于农业应用的传感器（例如湿度、温度和空气中的化学物质浓度）的示例，展示了实现这一目标的四个步骤。

有了这个扩展列表，现在是时候重新审视影响您当前和邻近市场的变化了。 宏观效应（客户寻求更低成本或更灵活的产品）和技术因素（客户寻求更好的虚拟经营业务或在线交易方式）都可以推动这些市场转型。

同样，这场危机对给定的市场格局可能产生四种普遍影响：减少、增长、破坏或创造。 这四个概念相互关联——撇开经济衰退的总体影响不谈，一个市场的下跌往往与另一个市场的增长同时发生，一个市场的破坏与另一个市场的创造同时发生。 更简单地说，大多数情况都会产生赢家和输家。

我建议在这四个领域中绘制当前和可能与您的业务相关的所有市场。 这是一种情景分析形式——尤其是对于成长中的新兴市场。 它不仅涉及您认为可能发生的事情，还涉及您相信自己可以实现的事情。 采用问题驱动的方法。 COVID-19 会给组织带来哪些您可以帮助解决的问题？

尽力根据机会大小对这些市场格局进行排名。 这不一定是绝对最大的市场，应考虑到：

• 决策者与您合作的可能性有多大（作为一家公司，而不仅仅是通过您当前的产品供应，我们将在下面讨论）。
• 竞争动态——是否有明确的主导者可以占领大部分市场，和/或您是否认为许多其他公司也有能力服务于这个市场？
• 增长速度——市场格局的增长越快越突然，就越容易获得份额。

下一步是根据您新探索的产品和专业知识水平，在此地图上叠加您为这些市场服务的能力。 综上所述，这些练习产生了以下图形：

您可以使用虚拟白板平台与您的团队一起制作一个版本的白板。 您现在可以看到可供您使用的机会地图，是时候开始将它们转化为实物期权了。 您当前的产品越接近更大、不断增长的机会或新市场，越好。 然而，如果它目前落后于大机会，那么你将需要开始通过连续的环，直到你在你的轨道内找到一个有吸引力的市场。

不要一个人去

合作对于这些新想法的构思和验证都至关重要。 我认识的许多企业家已经开始组织非官方的咨询委员会，以允许跨市场、学科和地域快速、公开地交流想法和指导。 正如我在这里所讨论的，生态系统驱动的企业（那些能够在培养战略合作伙伴网络的同时识别和测试新机遇的企业）在抵御危机方面要好得多。 我目睹的对 COVID-19 反应最积极的公司让尽可能多的团队成员参与到他们关于战略机动的深入讨论中，无论其正式头衔如何。

您还可以通过 Toptal 等按需人才平台立即访问可以提供来自其他学科、文化和经验的独特观点的专家。 全新的视角是商业和技术领域最大突破的很大一部分。 这些专家只需一个 Zoom 电话即可。

结论

COVID-19 的影响是严重的，但也是多种多样的，它为新机会打开了大门，因为它们对他人关闭了大门。 通过管理您的消耗率，规划这一新现实所带来的挑战和机遇，并采用敏捷的、以选项为导向的策略，您将找到自己的新立足点，并帮助世界找到它。 由于我们可用的技术和全球人才库，我们生活在一个几乎无限可能的世界。 选择培养哪些选项有时可以证明是最大的挑战。 我们可以做任何事情，但我们不能做所有事情，并且总是有下一个引人注目的机会来争夺我们的注意力和资源。 随着世界的需求突然变得更加赤裸裸，这个危机时刻可以让你在追求的选择中拥有非常清晰的目标。

必要时迅速果断地做出反应，但不要局限于仅仅做出反应。 那些采取积极主动和适应性的方法来帮助他人的人将成为明天的领先公司。 此时此刻，您有巨大的价值可以给予世界，并拥有触手可及的专业知识和潜在战略合作伙伴来帮助您度过难关。