O Product Backlog: um guia passo a passo

Um backlog de produto é uma das partes essenciais da cadeia de desenvolvimento de produto, uma lista priorizada de recursos do produto que leva desde a visão da empresa e do produto até a execução até o lançamento completo. É uma ferramenta poderosa, pois converte uma visão de alto nível nos detalhes de trabalho da criação de um produto. Um gerente de produto tem a principal responsabilidade de criar, priorizar e manter um backlog do produto. Vamos nos aprofundar no processo passo a passo e nos elementos principais da construção de um backlog de produto saudável.

Divida o backlog em duas listas

Antes de criar um backlog, defina seu escopo, se deve ser aplicado a uma linha de produtos, a um grupo de produtos ou a todos os produtos da empresa – isso o ajudará a gerenciar os recursos.

Aprendi em vários projetos que é uma prática saudável dividir o backlog em duas listas: backlog mestre de longo prazo e backlog executável de curto prazo (também chamado de backlog de sprint, pois pode incluir um ou mais sprints). A ideia é focar nos itens mais urgentes para desenvolvê-los prontamente e, ao mesmo tempo, manter uma visão geral de todos os recursos do master backlog.

No início, ambos os backlogs começam como uma lista de recursos de alto nível. No entanto, um backlog de sprint geralmente é dividido em épicos e histórias de usuários para facilitar a execução, enquanto o backlog de longo prazo permanece como está. Como gerente de produto, você decide quais itens devem ser movidos de uma lista para outra e quando.

Fontes de pendências

A próxima etapa é identificar as fontes que podem sugerir recursos potenciais para um backlog. A fonte pode ser uma pesquisa de usuário, uma solicitação específica de um cliente, uma pesquisa ou uma pesquisa de marketing detalhada. Se você tiver descobertas relevantes de outro produto com o qual trabalha, elas também podem contribuir como uma ótima fonte. Embora essas sejam as fontes mais comuns, existem algumas outras:

• A equipe de controle de qualidade é uma excelente fonte de itens de backlog, pois eles usam o produto extensivamente e podem ter feedback valioso para melhorias.
• Feedback de suporte ao cliente. No caso de produtos de hardware, uma fonte decente pode ser um problema de fabricação ou problemas relatados em campo.
• Revisões dos problemas, pendências ou bugs do produto também podem gerar ideias de como melhorá-lo.
• Pedidos de vendas
• Iniciativas ou ideias de P&D

Abster-se de recursos de bloqueio

Um bom gerente de produto deve possuir o backlog e agir como o gatekeeper que controla quais recursos aparecem nele e são executados. Um backlog é construído para que os itens de alta prioridade apareçam no topo da lista e os menos importantes fiquem na parte inferior. Os gerentes de produto devem promover a inclusão de itens no backlog em vez de bloqueá-los. O bloqueio deve ocorrer apenas em casos extremos, quando um gerente de produto está totalmente confiante de que um recurso é inútil. Em vez de bloquear os itens, deixe o processo de priorização fazer a filtragem. Pode parecer irracional, mas você pode até incluir um recurso que possivelmente não será desenvolvido por cinco anos – ter todos os recursos potenciais em um só lugar é uma fonte valiosa.

Manipulando os itens

Um backlog consiste em recursos de alto nível que precisam ser desenvolvidos em épicos, ou histórias de usuários, ou simplesmente inseridos com descrições para que apareçam no backlog. Ao incluí-los, certifique-se de ter informações suficientes, mas não exagere nos detalhes. Seja ágil: invista tempo na composição de descrições apenas quando os itens se aproximarem do estágio de desenvolvimento. Um gerente de produto precisa manter um equilíbrio entre ver o quadro geral e não se aprofundar muito nos detalhes para economizar tempo e permanecer eficiente.

Priorizando o Backlog

Classificar o backlog é o processo central de priorização. É um passo altamente estratégico que se concentra em dados em vez de um pressentimento. Embora a priorização seja normalmente responsabilidade de um gerente de produto, ela geralmente precisa ser confirmada e aprovada pela alta administração. Ter uma estrutura em vigor ajuda você a defender suas decisões de priorização. Você precisa ser capaz de apresentar a estrutura, comunicá-la e obter aprovação para ela.

Um requisito fundamental para manter um processo de priorização saudável é criar pesos e critérios de avaliação bem definidos para os recursos de backlog. Diferentes produtos requerem soluções diferentes dependendo de sua natureza. Na próxima seção, apresento componentes práticos que podem ser usados ​​como uma caixa de ferramentas para criar diferentes fórmulas para priorização efetiva.

Definir critérios para priorização

Defina critérios significativos para o seu produto e use-os para classificar cada recurso do backlog. Esses critérios devem ser incluídos para qualquer produto:

• Receitas. Esse critério é sobre quanta receita o recurso pode gerar potencialmente e é baseado no feedback do cliente ou da equipe de vendas. A menos que já haja um acordo acordado, a receita potencial será apenas uma estimativa. Apesar disso, ainda é uma métrica útil para priorização, pois ajuda o gerente de produto a evitar recursos com retorno do investimento (ROI) potencialmente baixo.
• Ajuste de mercado e exclusividade de mercado. O ajuste de mercado mostra se um determinado recurso está resolvendo um problema existente para os usuários. A exclusividade de mercado é uma medida de quão único esse novo recurso é em relação aos seus concorrentes. Esses dois itens combinados destacarão os recursos mais relevantes que ainda não foram desenvolvidos pela concorrência e, portanto, representam uma grande oportunidade.
• Complexidade. Esse critério combina o tempo de lançamento estimado e a complexidade geral da execução. Quantas funções isso vai impactar? Quais são os custos diretos e potenciais ocultos para cada um? Busque o menor tempo de entrega possível com o valor máximo que o recurso pode trazer.

Outros critérios para consideração dependendo do produto:

• Confiança. Quão confiante você está de que isso será usado? Esse é um critério importante para startups e também quando uma empresa está entrando em um novo mercado.
• Risco. Quanto maior o risco, menor a pontuação para este critério. Este critério está intimamente relacionado com o critério de Confiança .
• Custo. Um alto custo de implementação obtém uma pontuação baixa. É semelhante ao critério de Complexidade , porém, há casos em que alto custo implica em curto tempo de desenvolvimento.

Método de classificação

Antes de dar notas para cada recurso de backlog, defina de três a cinco opções (muito baixo, baixo, médio, alto) e descreva-as brevemente. Por exemplo, com relação à duração do desenvolvimento de recursos, o critério de Complexidade teria as seguintes notas:

• Muito baixo. Leva apenas alguns dias para implementar um recurso. (Este recurso recebe a nota mais alta .)
• Baixo. A implementação leva menos de um sprint completo ou de uma a duas semanas.
• Médio. A implementação leva um sprint ou duas semanas.
• Alto. A implementação leva mais de um sprint. (Este recurso recebe a nota mais baixa .)

Não dê números sequenciais aos níveis (ou seja, não use 0, 1, 2, 3). Em vez disso, use este sistema:

0 pontos para nota muito baixa
1 ponto para nota baixa
3 pontos para nota média
9 pontos para alto grau

Ao empregar este método de classificação, você obterá uma separação clara da soma dos recursos. Isso faz uma diferença substancial quando você o emprega com 30 ou 50 recursos e não deseja terminar com 15 recursos com a mesma pontuação - o que você deseja é uma lista de prioridades claramente classificada.

Defina os pesos

O próximo passo importante é definir os pesos ou fatores para os critérios escolhidos. Por padrão, todos os critérios contribuem igualmente para as notas do recurso. No entanto, às vezes, os critérios têm um impacto significativamente diferente, portanto, uma contribuição mais sólida. Para simplificar, vamos dar um exemplo numérico com dois critérios: A e B. Se você somar pontos como descrito acima, cada critério contribuirá com metade da nota. No entanto, quando o critério A é duas vezes mais importante que o critério B, você deve criar uma fórmula como esta:

Pontuação geral do recurso = 0,66 * A + 0,33 * B

Pode haver muitas versões diferentes desta fórmula, dependendo do peso dos fatores que é convertido no número. Os pesos sempre têm que somar um.

O método de ponderação oferece flexibilidade para priorização e alinha os itens do backlog com a estratégia da empresa. Por exemplo, se uma empresa está focada em receitas de curto prazo, os fatores relacionados às receitas terão uma nota mais alta no esquema de ponderação do que outros. Dessa forma, os recursos que devem gerar receita aparecerão no topo de uma lista de pendências.

Refinamento: em direção a histórias de usuários

Após a conclusão do processo de priorização, a próxima etapa com o sprint backlog é criar histórias de usuários. Um gerente de produto insere as descrições iniciais dos recursos e inclui as versões brutas das histórias do usuário no backlog. Agora é a hora de envolver uma equipe scrum para criar novas histórias de usuários para responder às necessidades dos usuários. O refinamento (ou preparação) do backlog certamente é resultado do trabalho em equipe. Gosto de fazer brainstorming com uma equipe transformando lojas de usuários em recursos, pois é quando uma visão abstrata muda para a implementação real. Como líder de produto, você pode procurar desenvolver uma história de usuário precisa – tenha isso em mente, mas fique aberto às ideias da equipe: Na minha experiência, a história de usuário pode ser significativamente melhorada pelas contribuições da equipe.

O backlog de curto prazo consiste em três tipos de histórias de usuários:

• Cru. Essas são histórias recém-cristalizadas que estão sendo processadas no estágio de refinamento. Um gerente de produto deve ser proativo e conduzir a equipe para levar as melhores histórias para o estágio de desenvolvimento.
• Preparar. Estas são histórias que estão prontas para o desenvolvimento. Nesta fase, um gerente de produto deve ser prático e apoiar a execução, respondendo a perguntas e removendo gargalos.
• Feito. Essas são histórias concluídas que estão prontas para implantação e lançamento.

Mantendo o Backlog

Periodicamente, ambos os backlogs – o mestre e o sprint – devem ser revisados. Quando a lista de longo prazo ficar sobrecarregada com tarefas, revise os itens na parte inferior e decida se eles precisam ser removidos ou não. Além disso, certifique-se de revisar o backlog depois de compor um plano de lançamento. Com uma priorização atualizada, os itens devem ser movidos para o backlog de curto prazo se sua prioridade for alterada. Depois que os recursos forem implementados e liberados, rotule-os como “concluídos” e arquive-os na lista de pendências principal. Você pode precisar deles para retrospectiva de sprint e medição de KPI.

Como comunicar um backlog

Como o backlog é um importante plano de construção de produto, é crucial que um gerente de produto o comunique efetivamente à equipe, ao CEO ou a outras partes interessadas. Não apresente a lista como ela é — há muitos detalhes e você perderá a atenção do público. Em vez disso, concentre-se em dois aspectos:

• Mecanismo de prioridade. Faça a apresentação de alto nível dos critérios e pesos dos itens do backlog e justifique-os com dados de suporte. Dessa forma, você convencerá o público de que o backlog que você construiu atendeu a todos os requisitos e está alinhado com a visão de uma empresa.
• Recursos. Apresente os recursos do backlog de cima para baixo. O nível detalhado deve depender do público-alvo e talvez seja necessário explicar os recursos e suas notas.

Ferramenta poderosa

Um backlog de produto é uma ferramenta poderosa para o gerente de produto, pois representa uma mudança do pensamento estratégico para as táticas do dia-a-dia. As habilidades que você desenvolve como líder de produto — para gerenciar, priorizar, atualizar e manter o backlog — servirão bem para você criar produtos excelentes e melhorar o desempenho geral de sua empresa.