2021년 이후에 더 적은 수의 더 나은 회의를 이끄는 방법

커뮤니케이션 전문가인 Daniel Stillman은 대부분의 팀이 더 적게 만나야 한다고 주장합니다. 그러나 그는 모든 리더가 가져야 한다고 생각하는 회의가 하나 있습니다. 바로 회의에 관한 회의입니다. Good Talk: How to Design Conversations That Matter 의 저자인 스틸만은 “이것이 지금 가장 중요한 대화라고 생각합니다.”라고 말합니다.

회의는 조직과 직원 모두에게 오랫동안 골칫거리였습니다. 소프트웨어 회사 Atlassian은 미국 기업이 연간 370억 달러의 급여 비용을 잃으며 직원들은 불필요한 회의로 인해 매월 31시간의 손실을 보고 있다고 보고합니다. 같은 보고서에 따르면 직원들은 회의의 50%를 시간 낭비로 여겼습니다.

COVID-19가 주도하는 원격 근무로의 전환은 동료들이 사무실이나 책상에 들러 간단한 질문을 하는 것을 불가능하게 만들었습니다. 원격 회사는 Microsoft Teams 또는 Slack과 같은 실시간 커뮤니케이션 플랫폼을 활용하여 간단하고 덜 방해가 되는 체크인을 허용합니다. 그러나 원격 작업을 처음 접하는 사람들의 경우, 스틸만은 그 자리가 대신 크든 작든 모든 문제를 해결하기 위한 즉석 줌 회의로 채워졌다고 말합니다.

Slack은 원격 근무를 처음 접하는 사람들의 83%가 동료들과 쉽게 연락하고 참여할 수 있다고 말했습니다. 그러나 이러한 용이함에는 대가가 따릅니다. 2020년 로버트 하프(Robert Half) 설문조사에 따르면 가상 회의에 참여한 직원의 76%가 업무 시간의 거의 30%를 해당 세션에서 보냈다고 보고했으며 38%는 화상 통화 피로를 꼽았습니다.

로버트 하프(Robert Half)의 폴 맥도날드(Paul McDonald) 선임 전무이사는 보도 자료에서 "영상 통화는 전염병이 시작될 때 전문가들이 연결하고, 협력하고, 관계를 구축하는 데 필요한 수단이 되었습니다."라고 말했습니다. "어떤 경우에는 효과적이지만 다른 경우에는 배수가 될 수 있으며 적당히 사용하는 것이 가장 좋습니다."

Stillman은 이 문제가 더 나은 대화를 설계함으로써 해결할 수 있다고 믿습니다. 현대 직원은 너무 많은 회의와 의사 소통 형식으로 인해 폭격을 받았으며, 이 문제는 전염병 동안 악화되었습니다. 원격 및 하이브리드 작업 환경이 계속 유지되기 때문에 리더십 팀은 한 가지 기본 질문을 고려해야 합니다. 우리 팀이 신뢰를 바탕으로 빠르고 효율적으로 커뮤니케이션할 수 있습니까?

팀의 커뮤니케이션 환경 조사

직원들이 회의에 보내는 시간의 상당 부분은 생각하고, 전략을 세우고, 필수 작업을 완료하는 데 사용하는 것이 좋습니다. 현재 근무 시간의 균형을 재조정하기 위해 리더는 팀의 전체 커뮤니케이션 전략을 재고해야 합니다. 1단계: 팀 대화의 양을 파악하십시오.

“직원들에게 '우리가 충분히 말하고 있습니까, 아니면 너무 많이 이야기하고 있습니까?'라고 물어보십시오."라고 그는 말합니다. "모든 사람이 지쳤고 모든 것이 회의이기 때문에 이것은 엄청난 질문입니다."

직원들이 회의가 너무 많다고 느낀다면 리더는 대화의 양과 각 세션에서 나오는 업무량을 비교해야 합니다.

"우리가 이야기한 양을 되돌릴 수 없다면 실제로 프로젝트를 진행할 수 없습니다."라고 Stillman은 말합니다. 그는 회의에서 논의된 작업이 얼마나 쉽고 성공적으로 완료되었는지 나타나는 명확성으로 회의 효율성을 측정해야 한다고 믿습니다.

가장 큰 어려움 중 하나는 리더들이 일반적으로 자신이 이끄는 회의가 필수적이라고 믿는 것입니다. Harvard Business Review 는 관리자의 79%가 자신이 시작한 회의가 매우 생산적이라고 답한 반면 동료가 시작한 회의는 56%가 매우 생산적이라고 말했습니다. 회의를 줄인다는 것은 당면한 작업을 완료하거나 할당하기 위해 그룹의 합의가 필요한지 스스로에게 묻는 것을 의미합니다. 스틸만은 팀이 실제로 필요로 하는 것이 정렬일 때 생산성의 중요한 구성 요소로 합의 구축을 종종 착각한다고 말합니다.

이러한 정렬 또는 결여는 재정적으로 막대한 영향을 미치며 고도로 정렬된 회사는 정렬되지 않은 기업보다 58% 더 빠르게 수익을 증가시킵니다. 또한 수익성이 72% 더 높습니다.

조정이 이루어지기 위해서는 끊임없는 합의가 아니라 지속적인 토론과 피드백을 통해서만 도달할 수 있으며 신뢰가 더 중요합니다. 전략 수립과 실행 사이에는 간극이 존재합니다. 스틸만은 팀이 본질적으로 임무의 가치와 팀의 능력을 믿으면 합의와 이를 달성하기 위한 의사 소통이 덜 필요하게 된다고 말합니다.

회사 가치와 팀 목표를 전달하는 것으로 시작하여 최종 실행 항목으로 끝나는 토론을 안내하는 것은 리더의 몫입니다.

팀은 각 구성원이 높은 수준의 소유권을 가질 수 있도록 개인 및 그룹 모두에서 이러한 목표를 달성하는 데 집중해야 합니다.

"우리는 함께 있지 않을 때에도 우리가 하겠다고 말한 일을 하려면 서로를 더 믿어야 합니다."라고 그는 말합니다. "그렇게 하면 회의가 줄어들 것입니다."

향상된 신뢰, 문서화를 통한 대화 감소

기술은 그러한 신뢰와 조정을 확립하는 데 도움이 될 수 있습니다. Stillman은 Slack이 팀에 가시성과 디지털 방문 경험을 제공함으로써 보다 빈번하고 지속적인 대화에 유용하다고 믿습니다. 이를 통해 사용자는 동료의 작업을 방해하지 않고 프로젝트에 대한 일일 상태 업데이트를 쉽게 제공할 수 있습니다.

"하지만 모든 사람에게 맞는 사이즈는 아닙니다."라고 그는 말합니다. “여러가지 이유로 사용하지 못하는 조직이 많아 이메일과 회의만 합니다. 대화가 일어나는 곳은 다른 곳이 아닙니다.”

그렇기 때문에 더 똑똑하고 잘 문서화된 대화를 통해 팀이 디지털 방식으로 대면 분위기를 되찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 스틸만은 무엇보다도 팀이 협업 작업을 위한 "진실의 유일한 소스"가 무엇인지 결정해야 한다고 말합니다. 이는 각 팀에 가장 적합한 커뮤니케이션 유형을 결정하는 것으로 시작됩니다.

그의 친구인 Holding Co.의 비즈니스 디자인 파트너인 Jocelyn Ling Malan은 리더들에게 다음과 같은 질문을 할 것을 촉구합니다.

· 이메일 또는 Slack 팀입니까?

· 우리는 Google Workspace 팀입니까 아니면 Microsoft Teams 팀입니까?

· 우리는 Trello 또는 Asana 팀입니까?

“모든 팀은 정확히 무슨 일이 일어나고 있는지, 즉 어떤 순간에 프로젝트의 상태를 알기 위해 어디를 찾아야 하는지 알아야 합니다.”라고 그는 말합니다.

"팀의 유일한 진실 소스에 대한 대화는 모든 리더의 두뇌가 다르게 작동하고 팀마다 요구 사항이 다르기 때문에 모든 그룹이 스스로 가져야 하는 대화입니다."라고 Stillman이 덧붙입니다. 작업을 추적하고 관리하는 방법을 알려주는 대신 팀에서 결정을 내리는 것이 문서 프로세스를 팀 전체에 적용하는 데 있어 장애물을 최소화합니다.

실시간 문서화는 팀을 정렬할 뿐만 아니라 부서 간 커뮤니케이션도 향상시킵니다. LinkedIn 연구에 따르면 응답자의 60%가 영업 부서와 마케팅 부서 간의 불일치로 인해 재무 성과가 저하될 수 있다고 생각했습니다.

문서화와 의사 소통이 좋을수록 팀이 더 잘 정렬되고 스틸맨에 따르면 팀에 필요한 회의가 줄어듭니다.

더 나은 결과를 위한 대화 구조화

더 적은 수의 더 나은 회의를 개최한다는 것은 팀이 하는 모든 대화에서 최대한의 성과를 거두는 것을 의미합니다. 촉진을 개선하기 위해, Stillman은 리더가 기본적인 스토리텔링 규칙을 다시 검토해야 한다고 말합니다.

“모든 대화에는 시작, 중간, 끝이 있습니다. "책이건 영화이건 비즈니스 회의이건 모든 위대한 이야기는 같은 흐름을 따라갑니다. 자극적인 사건이 있고, 복잡한 것이 있고, 그 다음에는 해결책이 있습니다."

대화의 구조와 기대치를 처음부터 명시하면 보다 간결하고 효율적인 대화로 이어질 것입니다. 모든 사람이 경계와 대화 의제를 이해할 때 Stillman은 실행 가능한 해결책에 더 빨리 도달한다고 믿습니다. 그는 또한 회의 전체에 스토리보드를 적용할 것을 지지합니다. 즉, 세션의 이야기를 어떻게 전달할 것인지 정확하게 계획하기 위해 그림을 그리고 단어를 작성하여 사전에 그 호를 설정합니다. 그렇게 하면 리더가 팀이 해결하려고 하는 실제 문제를 더 잘 이해할 수 있을 것이라고 그는 말합니다.

"대화식 리더십에서 가장 중요한 것 중 하나는 도전의 틀을 잡는 것입니다. 사람들이 실제로 합리적인 대답을 할 수 있는 질문을 하는 것입니다."라고 그는 말합니다. 그 문제를 미리 알면 관리자가 올바른 팀을 구성하고 대화가 끝없는 루프가 되지 않도록 하며 회의를 독립적으로 유지할 수 있습니다. "이리저리 돌아다니는 대신 항상 대화를 앞으로 나아가게 합니다." 영감을 주는 리더십도 중요하지만 결정을 내리고 실행 항목을 구성할 수 있는 회의 구조 없이 팀에 영감을 주는 것은 좌절과 달성되지 않은 목표로 이어질 뿐입니다.

"우리는 종종 훌륭한 지도자를 군대가 그들을 따라 전투에 참여하게 할 수 있는 사람이라고 생각하지만 이는 전통적인 지휘 및 통제 유형의 리더십일 뿐입니다."라고 그는 말합니다. “대부분의 사람들은 중심만 있고 편은 없는 진정한 대화를 하고, 모든 사람이 도전에 대해 진정으로 생각하는 바를 말하고, 앞으로 나아갈 길을 찾는 데 더 노력해야 합니다. 이를 위해서는 다른 방식으로 나타나 대화를 촉진해야 합니다.”

팀의 디지털 커뮤니케이션 전략을 개선하는 것 외에도 개선된 대화에 투자하면 회의 횟수가 줄어들 뿐만 아니라 직원들이 더 행복하고 더 높은 기능을 발휘할 수 있습니다. Stillman은 사무실 기반, 하이브리드 또는 완전히 원격으로 모든 팀의 모든 리더가 뒤처질 수 있다고 믿습니다.