기업가 정신으로 강화된 제품 관리

훌륭한 제품 관리자를 만드는 데에는 의심할 여지 없이 다양한 관점이 있지만 기업가적 사고 방식을 가진 사람들이 가장 성공적인 경향이 있습니다. 여러 면에서 훌륭한 제품 관리자는 본질적으로 내부 기업가이며 끊임없이 제품 아이디어를 옹호하고 영감에서 가치를 창출합니다. 이것은 로켓 우주선처럼 떠오르는 신생 기업의 맥락에서 다소 분명할 수 있지만 중대형 조직에서도 똑같이 중요합니다.

성공적인 기업가를 생각할 때 떠오르는 전형적인 이미지는 모든 역경에도 불구하고 끊임없는 에너지와 추진력으로 기회를 추구하고 궁극적으로 엄청난 성공을 즐기는 위험을 감수하는 선구자의 이미지입니다. 현실은 종종 현대 비즈니스 세계의 참호에서 일하는 기업가들에게 훨씬 덜 매력적이지만 이러한 특성은 종종 제품 리더를 이기는 원동력이 됩니다.

제품 관리자는 스토리텔러입니다

특히 성공한 제품을 돌이켜보면 성공은 필연적이었다고 생각하기 쉽습니다. 그러나 앞을 내다보는 프로덕트 매니저의 입장에서 볼 때, 프로덕트 매니저가 손에 쥐고 있는 것은 아이디어의 씨앗뿐일 때, 앞으로의 길은 위험합니다. 이 아이디어가 다음 Google 검색처럼 치솟을까요, 아니면 다음 Google Glass처럼 가라앉을까요?

최고의 시간에 미래를 예측하는 것은 거의 불가능에 가깝지만 상당한 시간과 돈을 투자해야 하는 상황에서 그러한 유형의 위험을 감수하려면 철의 의지가 필요합니다. 새로운 아이디어가 자주 접하고 위험이 증가하는 변화에 대한 조직의 내부 저항을 추가하십시오. 기업가적 제품 관리자는 이러한 현실을 인식할 뿐만 아니라 성공하고 잠재적으로 획기적인 제품 아이디어를 향한 올바른 길에 있다는 가장 확실한 신호로 받아들입니다.

위험은 경쟁자를 막고 제품 아이디어를 추구할 가치가 있게 만드는 진입 장벽 중 하나입니다. 위험을 인식하고 완화하는 것은 기업가적 제품 관리자의 핵심 책임입니다.

그렇다면 어떻게 새로운 제품 아이디어에 "기대"합니까? 당신 아이디어의 힘에 대해 당신 자신과 다른 사람들을 설득하는 열쇠는 그것을 둘러싼 이야기를 전개하는 것입니다. 즉각적인 제품 관리자 접근 방식은 사용자 스토리를 개발하는 것일 수 있지만 사용 사례 세부 정보에 너무 깊이 빠져들기 전에 상위 수준에서 아이디어 의 스토리 를 전달해야 합니다. 당신이 개발할 이야기는 엘리베이터 피치 이상이지만 사업 계획보다 훨씬 적습니다. 명확하고 간결하며 설득력이 있어야 합니다. 이러한 방식으로 이야기를 전달하면 조직 내에서 개념에 대한 공통된 이해를 개발하고 잠재력을 강조하는 데 도움이 됩니다. 제품 아이디어를 중심으로 스토리를 전개할 때 제품 아이디어가 고객에게 가져올 가치에 집중해야 합니다. 또한, 아이디어에 대한 도전과 잠재적인 위험을 전체 이야기로 접어서 정면으로 맞서십시오.

제품 비전 증류

은유적으로 고객의 마음 속으로 들어가 어떤 아이디어가 될 수 있는지 확인하고 잠재 시장에 대해 계획된 조직의 전략적 목표를 고려하는 능력은 이러한 맥락에서 비전가가 되기 위해 필요한 것의 뿌리입니다. 문제는 비전이 실제 시장이 기꺼이 구매하는 실제 제품으로 번역될 수 있는지 여부입니다.

제품에 대한 명확하고 설득력 있는 비전을 추출하는 것은 훌륭한 제품 아이디어가 추상적으로만 존재할 때 인식하기 어려운 것과 비슷합니다. 차이점은 이 비전이 제품의 첫 번째 반복을 넘어서 인접 제품, 카테고리, 시장으로 확장된다는 것입니다. 제품이 성장했을 때 어떤 제품이어야 하는지 결정할 때, 기업가적 제품 관리자는 가능성의 예술을 정의하고 궁극적으로 그것을 가능한 기술로 정제하기 위해 그 비전에 비추어 개념을 유지합니다.

가능성을 어떻게 정의합니까? 아이디어의 단기적 가치를 중심으로 스토리 를 개발한 후에는 그 생각을 더 멀리 미래로 계획하십시오. 지금으로부터 2년, 3년, 5년 후에 제품이 어떻게 될 수 있는지에 대한 설득력 있는 예를 생각해 보십시오. 제품을 사용하는 사람들에게 어떤 영향을 미칠 수 있습니까? 제품이 미래의 아이디어나 다른 제품을 위한 플랫폼이 될 수 있습니까? 귀사의 오퍼링이 성숙해짐에 따라 시장과 제품에 어떤 일이 발생합니까?

가능한 미래에 대해 숙고하고 나면 그 생각을 거기에 도달하기 위해 취해야 할 논리적 단계로 풀어 보십시오. 비전을 구체화하고 구성 요소로 나누는 것은 거기에 도달하는 방법과 가능성을 가능한 것으로 구체화하는 방법에 대한 지도를 명확하게 만드는 데 도움이 됩니다.

새로운 기회를 찾는 습관

"더 나은 방법이 있어야 한다"는 것은 많은 기업가들의 만트라였습니다. Steve Jobs의 Apple 복귀는 Walkman의 영감을 받은 재창조로 표시됩니다. 그는 테이프, 배터리 및 서투른 헤드폰을 더듬는 것보다 이동 중에도 음악을 즐길 수 있는 더 좋은 방법이 있어야 한다고 생각했습니다. 알고 보니 그는 뭔가를 하고 있었다.

일상적인 경험을 취하여 해체하고 "더 나은 방법"을 제시하는 능력은 기업가와 영감을 받은 제품 관리자의 또 다른 특징입니다. "그것은 할 수 없다" 또는 "우리는 항상 이런 식으로 해왔습니다"는 다음 기회에 대한 명확한 표시입니다. 게다가 세상을 바라보는 렌즈가 됩니다. 그것이 작은 기능이든 주요 제품이든, 최고의 제품 관리자는 모든 문제를 상황을 개선할 기회로 보지 않을 수 없습니다.

주변의 기회를 식별하는 것은 습관을 만드는 것과 유사합니다. 연습을 하면 할수록 세상이 잠재력으로 가득 차 있음을 깨닫지 않을 수 없을 정도로 자연스러워집니다. "더 나은 방법이 있어야 한다"라는 개념 뒤에 숨어 있는 것은 현재 하는 방식에 대한 좌절감입니다. 다음 기회에 대한 신호로 좌절감의 암시를 인식하고 조정하십시오. 그것을 매일의 초점으로 삼고 머지 않아 모든 곳에서 기회를 보게 될 것입니다.

어떤 경우에는 고객이 불만을 아주 분명하게 말할 것입니다. 그러나 더 미묘한 초크 포인트를 찾아내고 그것들이 무엇인지 확인하는 것은 상당한 제품 및 수익 성장으로 이어질 수 있습니다.

감염 에너지와 협업

당연히 제품 관리자는 다양한 이해 관계자, 특히 엔지니어링, 마케팅, 영업 및 고객 사이에서 핵심 역할을 하는 경우가 많습니다. 특히 제품 관리자로서의 역할이 참가자에 대한 직접적인 권한이 없을 때 많은 기능과 협업하려면 에너지, 추진력 및 끈질긴 끈기가 필요합니다.

일이 수렁에 빠지고 앞으로의 추진력이 느려질 때가 있습니다. 일이 예상보다 오래 걸리거나 예상치 못한 기술적인 어려움이 발생하므로 해결해야 합니다. 행동에 대한 강한 편향과 소매를 걷어붙이고 파고들려는 의지가 추진력을 유지하는 데 도움이 됩니다. 이 추진력은 그 자체로 에너지를 생성하고 팀이 상황을 꿰뚫어 볼 수 있도록 합니다.

벽에 등을 대고 있었지만 강한 결의와 의지의 힘으로 모든 것을 하나로 묶은 유명한 기업가들의 이야기는 셀 수 없이 많습니다. 주인공 제품 관리자에 대한 영웅적인 이야기는 거의 없지만 화재로 인한 이러한 많은 시도의 배후에는 하나가 있음을 기꺼이 감수합니다.

힘든 시기에 인내하십시오

가장 먼저 기억해야 할 것은 제품 관리가 팀 스포츠라는 것입니다. 팀을 하나로 모으고 새로운 아이디어를 브레인스토밍하여 장애물을 우회하세요. 특히 그들의 전문 분야가 핵심 팀의 능력과 다른 경우 주저하지 말고 다른 팀에도 연락하십시오.

코드가 QA 팀에 늦게 전달되기 때문에 제품 배송 날짜가 늦어지는 경우가 많습니다. 제품의 상주 전문가로서 때로는 소매를 걷어붙이고 테스트를 시작하기만 하면 됩니다. 이는 타임라인을 앞당기는 데 도움이 될 뿐만 아니라 작업을 완료하기 위해 필요한 것은 무엇이든 하기 위해 최선을 다하고 있음을 팀에 보여줍니다.

또한 그 과정에서 작은 승리를 축하하십시오. 특히 모두가 함께 도전을 이겨냈을 때 공유된 흥분과 인정에서 오는 긍정적인 강화보다 팀과 열정을 구축하는 것은 없습니다.

제한적이거나 불완전한 데이터 작업

데이터는 세상을 주도하고 훌륭한 비즈니스 리더는 가능한 한 많은 관련 데이터를 수집하여 이점을 활용합니다. 마찬가지로, 정보에 입각한 제품 관리자는 사용자 데이터, 판매 또는 마케팅 데이터, 고객 피드백, 지원 사례 등에 크게 의존합니다. 데이터가 이끄는 대로 따라가서 효과가 있는 작업은 더 많이 수행하고 그렇지 않은 작업은 적게 수행합니다.

하지만 데이터가 없으면 어떻게 됩니까? 이것은 기존 카테고리에 완전히 들어맞지 않는 신제품으로 흔적을 남기는 경우가 많습니다. 업계 분석가의 최신 의견에 의존하고 빈약한 데이터에서 추정하기 위해 최선을 다할 수 있지만 데이터가 부족하거나 모호할 때 중요한 결정을 내려야 하는 경우가 많습니다.

가장 효과적인 제품 관리자는 완벽한 정보란 없다는 것과 제한된 데이터로 계속 앞으로 나아가는 것이 중요하다는 것을 알고 있습니다. 땅에 귀를 기울이면 앞으로 나아가는 움직임에서 자연스럽게 흘러나오는 데이터가 반복하기로 선택한 것과 다시 시도하지 말아야 할 것을 알려주는 데 도움이 될 것입니다.

수집하는 데이터와 모니터링하는 메트릭은 구축 중인 제품에 따라 다르지만 공통적인 것 중에는 구독 증가, 월간 반복 수익, 이탈, 고객 확보 비용 및 평생 가치가 있습니다. 쉬운 부분은 데이터를 쉽게 사용할 수 있고 신호가 명확할 때입니다. 효과가 있는 작업을 더 많이 수행하고 그렇지 않은 작업을 덜 수행합니다.

그러나 데이터에서 신호가 혼재되거나 신호가 없으면 그 이유를 파악하는 것이 중요합니다. 이러한 클라이언트 대화를 자세히 살펴보고 로그인 메트릭을 넘어 플랫폼에서 사용자 활동을 더 잘 수량화하고 자격을 부여하십시오. 여기에서 더 깊이 파고들면 앱에 참여하는 100,000명의 활성 사용자와 단순히 로그인하고 떠나는 100,000명의 "활성" 사용자의 차이를 알 수 있습니다. 데이터가 보여줄 수 있는 것을 진정으로 이해하기 위해 허영 지표를 드릴다운하면 경로를 수정하고 다른 방법으로는 알지 못할 함정을 피할 수 있습니다.

겸손하라

최고의 기업가적 제품 관리자의 특징을 정의하는 마지막 한 가지는 겸손하다는 개념입니다. 때로는 이것을 "서번트 리더십" 또는 "뒤에서 이끄는 리더십"이라고 합니다. 기본 개념은 자신의 경험과 능력에 대한 충분한 믿음을 갖고 다른 사람에게서 조언과 정보를 찾고 경청하는 것입니다.

당신보다 똑똑한 팀원을 찾을 만큼 겸손하고, 고객의 우려를 진정으로 경청할 만큼 겸손하고, 실수를 자각할 수 있을 만큼 겸손하십시오. 이러한 열린 사고방식이 큰 성공의 기반이 됩니다. 궁극적으로 제품을 더 강력하고 의도한 시장에 더 적합하게 만드는 다양한 관점을 고려하여 관점을 구축하는 데 도움이 됩니다.

요약: 내부 기업가가 성공하도록 육성

모든 신제품은 새로운 이야기이며 제품 관리자는 스토리텔러가 되어야 합니다. 설득력 있는 방식으로 이야기를 제시하는 것은 공통된 이해를 만들고 전체 팀을 동원합니다. 명확하고 간결한 스토리는 제품 비전을 추출하고 이를 달성하는 데 필요한 단계를 설명하는 데 도움이 됩니다. 게다가, 제품 관리자는 마찰과 좌절을 야기하는 상황에서 새로운 기회를 보는 습관을 가져야 합니다.

제품 비전을 실행하는 동안 힘든 시간이 있을 것입니다. 때때로 기업가적 제품 관리자는 소매를 걷어붙이고 스스로 행동에 뛰어들 것입니다. 다른 때에는 제한된 데이터만 사용할 수 있지만 공을 계속 움직이게 하려면 어려운 결정을 내려야 합니다. 인내와 겸손을 통해 제품 관리자는 그 과정에서 발생하는 다양한 모순을 관리할 수 있습니다.

제품 관리자의 사고 방식이 세부 사항으로 파고들고 기업가가 필연적으로 싸움 위에 머무르는 경계 지점이 있습니다. 그러나 신제품 출시 초기에는 둘의 차이를 구분하기 어렵습니다. 훌륭한 제품 관리자는 내부 기업가를 활용하여 신제품을 성공적으로 출시할 수 있습니다.