Gestion de produits renforcée par l'esprit d'entreprise

Bien qu'il existe sans aucun doute de nombreuses perspectives différentes sur ce qui fait un bon chef de produit, ceux qui ont un esprit d'entreprise ont tendance à être les plus performants. À bien des égards, un excellent chef de produit est essentiellement un entrepreneur interne, défendant sans relâche des idées de produits et créant de la valeur à partir de l'inspiration. Bien que cela puisse être quelque peu évident dans le contexte d'une startup montant comme une fusée, c'est tout aussi important dans les organisations de taille moyenne à grande.

L'image typique qui vient à l'esprit, lorsqu'on pense aux entrepreneurs qui réussissent, est celle d'un visionnaire qui prend des risques et qui poursuit des opportunités avec une énergie et un dynamisme incessants - pour finalement connaître un énorme succès - contre toute attente. Alors que la réalité est souvent beaucoup moins glamour pour les entrepreneurs travaillant dans les tranchées du monde des affaires moderne, ces caractéristiques sont souvent ce qui alimente les chefs de produit gagnants.

Le chef de produit est un conteur

Il est facile de regarder en arrière un produit particulièrement réussi et de penser que le succès était inévitable. Mais du point de vue d'un chef de produit tourné vers l'avenir, lorsque la seule chose que le chef de produit a en main est le germe d'une idée, le chemin à parcourir est semé d'embûches. Cette idée va-t-elle s'envoler comme la prochaine recherche Google ou couler comme la prochaine Google Glass ?

Prédire l'avenir est presque impossible dans le meilleur des cas, mais lorsqu'il y a des investissements importants en temps et en argent en jeu, il faut une volonté de fer pour se pencher sur ce type de risque. Ajoutez à cela la résistance interne de l'organisation au changement que les nouvelles idées rencontrent souvent et les risques se multiplient. Les chefs de produit entrepreneuriaux ne se contentent pas de reconnaître cette réalité, ils l'acceptent comme le signe le plus sûr qu'ils sont sur la bonne voie vers une idée de produit gagnante et potentiellement révolutionnaire.

Le risque est l'une de ces barrières à l'entrée qui aide à tenir les concurrents à distance et rend une idée de produit digne d'être poursuivie. Être conscient de ce risque et l'atténuer est une responsabilité essentielle d'un chef de produit entrepreneurial.

Alors, comment « se pencher » sur une nouvelle idée de produit ? La clé pour vous convaincre et convaincre les autres de la puissance de votre idée est de développer l'histoire qui l'entoure. Alors que l'approche immédiate du chef de produit peut être de développer des histoires d'utilisateurs, assurez-vous de raconter l'histoire de l'idée à un niveau supérieur avant de plonger trop profondément dans les détails des cas d'utilisation. L'histoire que vous développerez est plus qu'un argumentaire élévateur, mais bien moins qu'un plan d'affaires. Il doit être clair, concis et convaincant. Raconter l'histoire de cette manière aide à développer une compréhension commune du concept au sein de l'organisation et met en évidence son potentiel. Assurez-vous de vous concentrer sur la valeur que l'idée de produit apportera aux clients au fur et à mesure que vous développez l'histoire qui l'entoure. Assurez-vous également de confronter les défis à l'idée et les risques potentiels de front en les intégrant dans l'histoire globale.

Distiller la vision du produit

La capacité d'entrer métaphoriquement dans l'esprit d'un client et de voir ce qu'une idée peut devenir, et de considérer les objectifs stratégiques de l'organisation projetés par rapport au marché potentiel est la racine de ce qu'il faut pour être un visionnaire dans ce contexte. Le défi est de savoir si la vision peut ou non être traduite en un produit réel qu'un marché réel est prêt à acheter.

Distiller une vision claire et convaincante pour un produit est similaire à la difficulté de reconnaître une excellente idée de produit lorsqu'elle n'existe que dans l'abstrait. La différence est que cette vision s'étend au-delà de la première itération du produit et s'étend aux produits, catégories, marchés adjacents. Pour déterminer ce que devrait être un produit lorsqu'il grandit, le chef de produit entrepreneurial tient le concept à la lumière de cette vision pour définir l'art du possible et finalement le distiller jusqu'à l'art du probable.

Comment définir le probable ? Après avoir développé l'histoire autour de la valeur à court terme de l'idée, projetez cette réflexion plus loin dans le futur. Pensez à des exemples convaincants de ce que le produit peut être dans deux, trois ou cinq ans. Quel impact cela pourrait-il avoir sur les personnes utilisant le produit ? Le produit peut-il être une plate-forme pour de futures idées ou d'autres produits ? Que se passera-t-il sur le marché et avec le produit à mesure que votre offre mûrira ?

Une fois que vous avez réfléchi aux futurs possibles, déroulez ces pensées dans les étapes logiques qu'il faudrait pour y arriver. Affiner la vision et la décomposer en ses composantes aide à articuler une carte de la façon d'y arriver et de raffiner le possible en probable.

L'habitude d'identifier de nouvelles opportunités

"Il doit y avoir une meilleure façon" a été le mantra de nombreux entrepreneurs. Le retour de Steve Jobs chez Apple a été marqué par sa réinvention inspirée du Walkman. Il a estimé qu'il devait y avoir une meilleure façon d'apprécier la musique en déplacement que de tâtonner avec des cassettes, des piles et des écouteurs maladroits. Il s'avère qu'il était sur quelque chose.

La capacité de prendre des expériences quotidiennes, de les déconstruire et de proposer cette «meilleure façon» est une autre caractéristique des entrepreneurs et des chefs de produit inspirés. "Cela ne peut pas être fait" ou "Nous avons toujours fait comme ça" sont des indications claires de la prochaine opportunité. De plus, il devient la lentille à travers laquelle le monde est vu. Qu'il s'agisse d'une petite fonctionnalité ou d'un produit majeur, les meilleurs chefs de produit ne peuvent s'empêcher de considérer chaque défi comme une opportunité d'améliorer les choses.

Identifier les opportunités autour de vous revient à créer une habitude. Plus vous pratiquez, plus cela devient naturel jusqu'à ce que vous ne puissiez pas vous empêcher de voir que le monde est plein de potentiel. Derrière la notion de « il doit y avoir une meilleure solution », se cache un sentiment de frustration face à la façon dont les choses sont actuellement faites. Soyez conscient de ces signes de frustration et essayez de les écouter comme un indice pour la prochaine opportunité. Faites-en une priorité quotidienne et d'ici peu, vous verrez des opportunités partout.

Dans certains cas, vos clients exprimeront clairement leur insatisfaction. Mais déterminer les points d'étranglement les plus subtils et les voir tels qu'ils sont peut entraîner une croissance significative des produits et des revenus.

Énergie infectieuse et collaboration

Sans surprise, un chef de produit est souvent le pivot entre de nombreuses parties prenantes différentes, en particulier l'ingénierie, le marketing, les ventes et les clients. Collaborer avec autant de fonctions, en particulier lorsque votre rôle de chef de produit n'a aucune autorité directe sur les participants, nécessite de l'énergie, du dynamisme et une persévérance acharnée.

Il y aura toujours des moments où les choses s'enliseront et où l'élan vers l'avant ralentira. Les choses prennent plus de temps que prévu ou une difficulté technique imprévue survient et doit être résolue. Un fort penchant pour l'action et une volonté de se retrousser les manches et de creuser aident à maintenir l'élan qui en soi crée de l'énergie et de la motivation dans l'équipe pour aller jusqu'au bout.

Il existe d'innombrables histoires d'entrepreneurs célèbres qui avaient le dos contre le mur mais qui, grâce à une détermination farouche et à une force de volonté, ont réussi à tout garder ensemble. Il n'y a pas autant d'histoires héroïques avec un chef de produit protagoniste, mais je serais prêt à parier qu'il y en a eu une dans les coulisses de bon nombre de ces épreuves par le feu.

Persévérer dans les moments difficiles

La première chose à retenir est que la gestion de produit est un sport d'équipe. Rassemblez l'équipe et réfléchissez à de nouvelles idées pour contourner les obstacles. N'hésitez pas à contacter également d'autres équipes, en particulier si leurs domaines d'expertise sont différents des capacités de l'équipe principale.

Souvent, les dates de livraison des produits glissent parce que le code est livré en retard à l'équipe d'assurance qualité. En tant qu'expert résident du produit, il suffit parfois de se retrousser les manches et de commencer les tests. Non seulement cela aide à faire avancer les délais, mais cela montre également à l'équipe que vous êtes aussi déterminé qu'eux à faire tout ce qu'il faut pour faire avancer les choses.

Assurez-vous également de célébrer les petites victoires en cours de route. Rien ne renforce plus les équipes et l'enthousiasme que le renforcement positif qui découle d'un enthousiasme et d'une reconnaissance partagés, en particulier lorsque vous avez tous relevé le défi ensemble.

Travailler avec des données limitées ou imparfaites

Les données sont le moteur de notre monde et les grands chefs d'entreprise rassemblent autant de données pertinentes que possible et les utilisent à leur avantage. De même, les chefs de produit informés s'appuient fortement sur les données des utilisateurs, les données de vente ou de marketing, les commentaires des clients, les demandes d'assistance et bien plus encore. Ils suivent partout où les données mènent, s'assurant qu'ils font plus de ce qui fonctionne et moins de ce qui ne fonctionne pas.

Mais que se passe-t-il lorsqu'il n'y a pas de données ? C'est souvent le cas lorsque l'on ouvre la voie avec de nouveaux produits qui ne rentrent pas parfaitement dans les catégories existantes. Vous pouvez vous fier aux dernières réflexions des analystes du secteur et faire de votre mieux pour extrapoler à partir de maigres données, mais des décisions cruciales doivent souvent être prises lorsque les données manquent ou sont ambiguës.

Les chefs de produit les plus efficaces réalisent qu'il n'existe pas d'informations parfaites et qu'il est essentiel de continuer à avancer même avec des données limitées. En gardant une oreille au sol, les données qui découlent naturellement de ce mouvement vers l'avant aideront à informer les choses que vous choisissez de répéter ainsi que celles que vous apprendrez à ne pas réessayer.

Les données que vous collectez et les paramètres que vous surveillez varient en fonction du produit que vous créez, mais parmi les plus courants figurent la croissance des abonnements, les revenus mensuels récurrents, le taux de désabonnement, le coût d'acquisition des clients et la valeur à vie. La partie facile est lorsque les données sont facilement disponibles et que les signaux sont clairs. Faites plus de ce qui fonctionne et faites moins de ce qui ne fonctionne pas.

Mais si vous obtenez des signaux mitigés ou inexistants à partir des données, il est important de comprendre pourquoi. Approfondissez ces conversations avec les clients et regardez au-delà des métriques de connexion pour mieux quantifier et qualifier l'activité des utilisateurs sur votre plateforme. Creuser plus profondément ici peut vous aider à faire la différence entre 100 000 utilisateurs actifs qui interagissent avec votre application et 100 000 utilisateurs "actifs" qui se connectent et partent simplement. Explorer au-delà des métriques de vanité pour vraiment comprendre ce que les données peuvent montrer vous aide à corriger le cap et à éviter les pièges que vous ne connaîtriez pas autrement.

Être humble

Une dernière chose qui est une caractéristique déterminante des meilleurs chefs de produit entrepreneuriaux est la notion d'humilité. Parfois, cela est appelé « leadership-serviteur » ou « diriger par derrière ». Le concept sous-jacent consiste à avoir suffisamment confiance en son expérience et ses capacités pour rechercher et écouter les conseils et les informations provenant des autres.

Soyez assez humble pour rechercher des membres de l'équipe qui sont plus intelligents que vous, assez humble pour vraiment écouter les préoccupations des clients et assez humble pour réaliser que vous faites des erreurs. Cet état d'esprit ouvert est la base d'un grand succès. Il aide à construire une perspective en tenant compte des points de vue différents qui, en fin de compte, rendent le produit plus fort et mieux adapté au marché auquel il est destiné.

Résumé : Encouragez votre entrepreneur intérieur à réussir

Chaque nouveau produit est une nouvelle histoire et le chef de produit doit être le conteur. Présenter une histoire de manière convaincante crée une compréhension commune et mobilise toute l'équipe. Une histoire claire et concise aide à distiller la vision du produit et à décrire les étapes nécessaires pour y parvenir. De plus, le chef de produit doit prendre l'habitude de voir de nouvelles opportunités dans des situations qui provoquent frictions et frustrations.

Il y aura des moments difficiles lors de l'exécution de la vision du produit. Parfois, un chef de produit entrepreneurial retroussera ses manches et se lancera lui-même dans l'action. D'autres fois, seules des données limitées seront disponibles, mais des décisions difficiles devront être prises pour faire avancer la balle. Persévérance et humilité permettront à un chef de produit de gérer les différentes contradictions qui surgissent en cours de route.

Il existe un point de démarcation où l'état d'esprit du chef de produit plonge dans les détails et l'entrepreneur reste nécessairement au-dessus de la mêlée. Cependant, dans les premiers jours d'un nouveau produit, il est difficile de faire la différence entre les deux. Les grands chefs de produit sont capables de puiser dans leur entrepreneur intérieur pour lancer avec succès de nouveaux produits.