Utilisation de prétotypes pour soutenir une analyse de rentabilisation

Lors de la constitution d'un dossier pour un nouveau projet devant l'équipe de direction d'une organisation, l'un des principaux objectifs est de présenter le dossier sous son meilleur jour. Au minimum, une analyse de rentabilisation doit démontrer une compréhension du retour sur investissement prévu du projet, du budget, de la répartition des coûts, des délais, des risques et du profil des ressources.

En règle générale, les chefs de projet traitent ces éléments en fonction d'hypothèses et de formules qui dérivent souvent de modèles d'analyse de rentabilisation d'entreprise. Ainsi, l'analyse de rentabilisation se fonde sur des prévisions et des hypothèses .

Ces hypothèses non testées peuvent compromettre l'exactitude des informations contenues dans l'analyse de rentabilisation, quel que soit le nombre de révisions effectuées. Il y a une meilleure façon, cependant. La qualité d'une analyse de rentabilisation peut être grandement améliorée, et donc ses chances de succès, en complétant l'analyse de rentabilisation après la découverte du concept par l'acte de prétotypage.

Qu'est-ce que la découverte de concepts ?

La découverte de concepts est le processus de création et de test de plusieurs alternatives de solutions (sous la forme de prétotypes de concepts - définis ci-dessous) afin de déterminer celle(s) qui répond le mieux aux besoins de l'organisation, avant de commencer les travaux de conception et de développement.

Au lieu de se lancer directement dans ce que les gens pensent être la solution idéale, la découverte de concepts permet d'explorer et de tester plusieurs solutions rapidement et à moindre coût, garantissant ainsi que le travail est effectué sur le bon problème et la bonne solution .

La découverte du concept se traduit par une série d'apprentissages qui peuvent être transférés dans l'analyse de rentabilisation et partagés avec l'équipe de réalisation du projet qui exécutera le projet.

Différences entre Concept Pre totype et Pro totype

Le terme prétotype a été conçu pour la première fois par Alberto Savoia dans son livre Pretotype It comme suit : "Tester l'attrait initial et l'utilisation réelle d'un nouveau produit potentiel en simulant son expérience de base avec le plus petit investissement de temps et d'argent possible."

Les prétotypes de concept ne doivent intégrer que le minimum absolu de fonctionnalités et d'écrans, car leur seul objectif est de valider les hypothèses et de déterminer la probabilité de réussite. Ils répondent à la question : les gens seraient-ils intéressés par le produit ?

D'autre part, les prototypes sont une représentation plus détaillée d'une solution. Il prend généralement en compte les flux d'écran, les interactions, les dispositions d'écran détaillées et, dans certains cas, les effets d'animation ou les schémas de couleurs. Les prototypes sont généralement des simulations non fonctionnelles, bien que certains soient effectivement fonctionnels. Ils répondent à la question : le produit peut-il être construit ?

Les prototypes prennent souvent plus de temps à assembler et coûtent plus cher à produire que leurs frères et sœurs prétotypes (moins connus). Cette disparité découle de l'essence des prétotypes, dont plusieurs versions peuvent être produites à la fois rapidement et à moindre coût.

Par exemple, l'un de mes récents clients gouvernementaux disposait d'une longue liste de fonctionnalités considérées comme relevant de la première version du produit. Le test d'un prototype avec chaque utilisateur potentiel n'était pas nécessaire pour repérer des modèles et se faire une idée du comportement des utilisateurs. De même, il était également inutile de capturer chaque caractéristique d'un prétotype afin de valider si le concept était valable.

Par conséquent, nous avons fini par nous concentrer sur quatre fonctionnalités principales, avec deux écrans rendus par fonctionnalité. Nous avons ensuite produit quelques variations sur la conception de ces fonctionnalités. Celles-ci se sont avérées plus que suffisantes pour communiquer l'essence du concept à son public cible (et aux parties prenantes) et ensuite tester les fonctionnalités présélectionnées qui « feraient ou détruiraient » son succès afin d'en tirer les informations nécessaires.

Avantages du prétotypage pour soutenir une analyse de rentabilisation

Les prétotypes de concept constituent le point de départ idéal pour commencer à apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, en utilisant des données collectées à partir de tests et/ou d'expériences simples. Ce processus commence la réduction des risques des projets en développant une compréhension plus profonde et plus précise des diverses composantes de la livraison du projet.

Validation de la demande

Évaluer le soutien d'un projet à ce stade (analyse de rentabilisation préalable) permet d'incorporer des données quantitatives et qualitatives dans une analyse de rentabilisation. Ces données renforcent pour les décideurs à la fois la valeur du projet et sa réception probable parmi son public cible. Au lieu de le découvrir lors de la phase de conception lors de l'exécution du projet, il peut être suffisamment bien compris dès le départ, et toute recherche et tout test menés pendant la phase de conception peuvent être utilisés pour approfondir.

Hiérarchisation plus claire du backlog

Sur la base des résultats des utilisateurs des mini-expériences et des tests, il deviendra plus clair quels éléments livrer en premier et lesquels peuvent être programmés pour plus tard. Cela peut avoir un impact significatif sur les coûts et les délais, ce qui aide à obtenir une analyse de rentabilisation sur toute la ligne. Pour étendre l'exemple précédent, nous avons réalisé que nous pouvions réduire de deux tiers notre liste de fonctionnalités, sur la base du fait que nos fonctionnalités présélectionnées contribueraient grandement à fournir la proposition de valeur souhaitée. Cette découverte a fini par réduire de près de 50 % le calendrier initialement prévu pour la première version.

Révèle les risques

Les mini-expériences et les tests peuvent sensibiliser aux risques et aux problèmes avant leur exécution. D'un autre côté, certains risques ou problèmes peuvent ne plus être pertinents, ce qui renforce la confiance des décideurs dans l'analyse de rentabilisation. Pour prolonger à nouveau l'exemple précédent, nous avons anticipé assez tôt que l'implication d'un autre ministère atténuerait le risque d'une de nos principales caractéristiques. Ainsi, nous avons fini par établir une relation très tôt, afin de garantir leur implication et d'avoir une longueur d'avance dans la compréhension non seulement de leur fonctionnement, mais également des risques ou problèmes potentiels. Cette collaboration s'est avérée inestimable tout au long du projet.

Estimations plus précises du budget, du calendrier et des ressources

Les tests et l'expérimentation peuvent permettre de découvrir que des ressources supplémentaires peuvent être nécessaires (en fonction de la hiérarchisation des fonctionnalités, par exemple) ou que l'inverse peut être vrai, comme ce fut le cas avec mon client gouvernemental. Dans tous les cas, l'analyse de rentabilisation bénéficiera d'une évaluation plus précise des coûts et du calendrier.

Estimations plus précises du retour sur investissement

Une solide compréhension de tout ce qui précède (en particulier les estimations de coûts et de temps) permet une plus grande précision dans le retour sur investissement d'une organisation. Cette information peut inspirer plus de confiance dans le projet parmi les décideurs, ou leur permettre d'envisager d'autres plans d'action. Pour mon client gouvernemental, l'équipe de direction responsable de la signature du projet avait un degré élevé de confiance dans le succès du projet, et les discussions pour l'approbation de l'analyse de rentabilisation étaient principalement centrées sur les détails d'exécution.

Comment commencer à utiliser des prétotypes

Le prétotypage est une compétence de conception. Par conséquent, s'il y a des concepteurs CX ou UX dans l'équipe, ils ont déjà accès à la plupart des compétences requises. La mise en œuvre de ce processus dans une organisation est similaire à toute gestion du changement, mais il y a certains éléments spécifiques à connaître.

Établir le besoin de découverte de concept et souligner sa valeur

Il est important que les décideurs et les membres de l'équipe du projet comprennent et soutiennent la valeur du processus de découverte de concepts. Pour faciliter cela, les points mentionnés ici peuvent être inclus dans un simple diaporama qui peut être présenté lors de réunions clés. À partir de là, un plan peut commencer à être élaboré.

Élaborer un plan pour la durée et le processus de découverte du concept

Les étapes suivantes fournissent une ligne de base pour un plan :

1. Atelier d'idéation pour définir le problème ou l'opportunité et développer de nombreuses alternatives de solutions (sous forme de prétotypes de concepts) à tester. Utilisez les modèles de conception préférés pour vous aider (par exemple, le double diamant).
2. Concevez les expériences et effectuez les tests avec un échantillon d'utilisateurs ou de clients.
3. Rassemblez et interprétez les résultats, développez des idées et déterminez si les concepts peuvent être combinés ou éliminés. Capturez les résultats de l'interprétation de ces résultats et documentez-les en tant qu'apprentissages.
4. Affectez du temps et des ressources à ce travail. La découverte du concept prend généralement entre deux et six semaines, selon la nature du projet et du travail impliqué.

Financement sécurisé

À ce stade, il y a une indication claire de la valeur que l'organisation recevra de ce processus et avec un plan pour le processus et les coûts. La plupart des organisations (en particulier les grandes entreprises) utilisent une approche par étapes pour financer des projets et disposent de fonds pour les activités d'amorçage, qui impliquent généralement des tâches préalables à l'analyse de rentabilisation.

Incorporer les apprentissages dans l'analyse de rentabilisation

Dans diverses sections de l'analyse de rentabilisation, le processus de découverte de concept peut être référencé pour étayer les informations de la présentation. C'est une bonne idée d'inclure, en annexe, les détails du processus de test et d'expérimentation (par exemple, le(s) type(s) de test, la taille des échantillons, les éléments/caractéristiques testés).

Si une organisation est novice en matière de découverte de concepts et de prétotypage, en général, il est judicieux de maîtriser d'abord cette approche avec quelques projets. Plus tard, la découverte de concepts peut être intégrée de manière plus permanente dans la culture et la méthodologie, c'est-à-dire le cadre de réalisation du projet de l'organisation.

Un exemple pratique de prétotype

Disons qu'il y a une directive de la haute direction d'une entreprise du secteur du développement personnel pour lancer un nouveau projet de portail client, qui présente la dernière suite de produits de l'entreprise. L'entreprise souhaite proposer divers articles de développement personnel, ainsi que des produits vidéo et audio, via ce portail et souhaite avoir des éclaircissements sur la meilleure façon d'aborder la solution.

Pour cet exemple, on suppose que l'organisation a déjà adopté la découverte de concepts, ainsi qu'il existe deux solutions alternatives pour lesquelles des expériences doivent être conçues après une session d'idéation réussie.

Les fonctionnalités présélectionnées pour ces solutions alternatives ont été jugées comme étant celles qui répondraient le mieux à la question : les gens seraient-ils intéressés ? En outre, la haute direction souhaite connaître la voie à suivre spécifique en ce qui concerne le modèle commercial et les fonctionnalités importantes pour obtenir un retour sur investissement maximal.

Les solutions alternatives

La solution alternative 1 est un service de paiement par produit. La solution alternative 2 est un service d'abonnement avec plus de fonctionnalités sociales et un objectif de développement de la communauté. Les fonctionnalités suivantes (et leurs wireframes correspondants) ont été présélectionnées pour chaque prétotype.

Solution 1 : Service de paiement par produit

Solution 2 : Service d'abonnement

Le service d'abonnement aura les mêmes fonctionnalités que la solution de paiement par produit, avec les exceptions, modifications et/ou ajouts suivants.

Mener une expérience

Une expérience A/B sera menée entre les deux solutions de prétotype de concept, avec environ 12 participants participant à l'expérience, composés à la fois de clients existants et non existants.

L'expérimentation porte sur l'accueil des fonctionnalités visées, avec une fréquence d'utilisation anticipée suivie d'un entretien en toute fin de session afin de comprendre si les clients souhaiteraient effectivement ce service. De plus, les données seront utilisées pour déterminer laquelle des deux solutions ils préfèrent.

Intégrer les apprentissages dans l'analyse de rentabilisation

Les résultats de l'expérience donnent une indication solide de la direction à suivre, et maintenant un résumé des résultats entre les deux solutions alternatives peut être présenté dans l'analyse de rentabilisation, ainsi que des informations détaillées sur la solution préférée et ses avantages.

Cela donne aux décideurs la certitude dont ils ont besoin pour faire avancer le projet. De plus, cela permet une solide compréhension de ce qui doit être construit et de la meilleure façon de s'y prendre.

La découverte de concepts permet des analyses de rentabilisation plus précises, soutenues par une recherche réelle (donnant aux analyses de rentabilisation les meilleures chances de succès). Cependant, la cerise sur le gâteau est que la découverte de concepts aide les organisations à devenir plus innovantes. Plus d'innovation signifie davantage d'opportunités pour créer de nouvelles sources de revenus, conquérir de nouveaux clients, découvrir de nouvelles façons de ravir les clients existants et s'assurer qu'une organisation conserve un avantage concurrentiel.