使用原型来支持业务案例

在组织的执行团队面前为新项目构建案例时，主要目标是尽可能以最佳方式展示案例。 至少，商业案例需要展示对项目预期投资回报、预算、成本明细、时间框架、风险和资源配置的理解。

通常，项目经理根据通常源自公司业务案例模板的假设和公式来处理这些项目。 因此，商业案例评估最终以预测和假设为基础。

这些未经检验的假设可能会损害业务案例中信息的准确性，无论进行了多少次修订。 不过，还有更好的方法。 一个商业案例的质量可以大大提高，从而通过预成型行为在概念发现之后完成商业案例，从而提高其成功的机会。

什么是概念发现？

概念发现是在开始设计和开发工作之前，创建和测试多个解决方案替代方案（以概念原型的形式 - 定义如下）的过程，以确定最能满足组织需求的解决方案。

概念发现不是直接跳入人们认为可能是理想的解决方案，而是允许快速且廉价地预先探索和测试多种解决方案，从而确保针对正确的问题和正确的解决方案完成工作。

概念发现产生了一系列学习成果，这些知识可以转移到业务案例中，并与将执行项目的项目交付团队共享。

Concept Pre totype 和Pro totype 之间的差异

原型一词最初是由 Alberto Savoia 在他的书Pretotype It中设计的：“通过以尽可能少的时间和金钱投资模拟其核心体验，测试潜在新产品的初始吸引力和实际使用情况。”

概念原型应该只包含绝对最小的特征和屏幕，因为它的唯一目的是验证假设并确定成功的可能性。 他们回答了这个问题：人们会对产品感兴趣吗？

另一方面，原型是解决方案的更详细表示。 它通常会考虑屏幕流程、交互、详细的屏幕布局，在某些情况下，还会考虑动画效果或配色方案。 原型通常是非功能性模拟，尽管有些确实是功能性的。 他们回答了这个问题：产品可以制造吗？

与他们的（鲜为人知的）原型兄弟姐妹相比，原型通常需要更长的时间来组装，并且生产成本更高。 这种差异源于原型的本质，可以快速且廉价地生产多个版本。

例如，我最近的一个政府客户有一个相当大的功能清单，这些功能被认为是该产品第一个版本的范围。 没有必要与每个潜在用户一起测试原型来发现模式并形成对用户行为的洞察。 同样，为了验证概念是否合理，也没有必要捕捉原型中的每一个特征。

因此，我们最终专注于四个主要功能，每个功能渲染两个屏幕。 然后，我们对这些功能的设计进行了一些变体。 事实证明，这些足以将概念的本质传达给目标受众（和利益相关者），并随后测试将“成败”其成功的入围功能，以获得必要的见解。

支持商业案例的原型设计的好处

使用从简单测试和/或实验中收集的数据，概念原型提供了一个完美的起点，可以开始学习什么有效，什么无效。 这个过程通过对项目交付的各个组成部分进行更深入和更准确的理解来开始项目的去风险化。

需求验证

在此阶段（商业案例前）评估对项目的支持允许将定量和定性数据合并到商业案例中。 这些数据向决策者强化了项目的价值及其在目标受众中的可能接受度。 与其在项目执行期间的设计阶段发现，可以预先充分了解它，并且在设计阶段进行的任何研究和测试都可以用于更深入地研究。

更清晰的积压优先级

根据小实验和测试的用户结果，将更清楚哪些项目首先交付，哪些可以安排在以后。 这可能对成本和时间产生重大影响，有助于获得业务案例。 为了扩展之前的示例，我们意识到我们可以将我们的功能清单减少三分之二，因为我们的入围功能将在提供预期的价值主张方面大有帮助。 这一发现最终将最初计划的首次发布时间缩短了近 50%。

揭示风险

小型实验和测试可以在执行之前提高对风险和问题的认识。 另一方面，某些风险或问题可能不再相关，从而增强了决策者对商业案例的信心。 为了再次扩展前面的示例，我们很早就预计另一个政府部门的参与将降低我们的主要功能之一的风险。 因此，我们很早就建立了关系，这样我们就可以确保他们的参与，并在了解他们的运作方式以及任何潜在的风险或问题方面抢占先机。 这种合作在整个项目中被证明是无价的。

更准确的预算、进度和资源估算

测试和实验可能会发现可能需要额外的资源（例如，基于功能优先级）或相反的情况，就像我的政府客户的情况一样。 无论哪种方式，业务案例都将受益于对成本和时间的更准确评估。

更准确的投资回报估算

对上述所有内容（尤其是成本和时间估算）的深入了解可以使组织的投资回报更加准确。 这些信息可以让决策者对项目更有信心，或者让他们考虑替代行动方案。 对于我的政府客户来说，负责项目签字的执行团队对项目的成功抱有高度的信心，商业案例审批的讨论重点主要集中在执行细节上。

如何开始使用原型

原型设计是一种设计技能，因此如果员工中有 CX 或 UX 设计师，那么已经可以使用大部分所需的技能。 在组织中实施此过程类似于任何变更管理，但有一些具体事项需要注意。

建立概念发现的需求并突出其价值

对于决策者和项目团队成员来说，理解和支持概念发现过程的价值非常重要。 为了促进这一点，这里提到的要点可以包含在一个简单的幻灯片中，可以在关键会议上展示。 从那里开始，可以开始制定计划。

为概念发现的持续时间和过程制定计划

以下步骤为计划提供了基线：

1. 构思研讨会以定义问题或机会并开发大量解决方案替代方案（以概念原型的形式）以进行测试。 使用最喜欢的设计思维模型来辅助（例如，双菱形）。
2. 设计实验并使用用户或客户的样本量进行测试。
3. 收集和解释结果，发展洞察力，并确定是否可以合并或消除概念。 捕获这些结果的解释结果并将其记录为学习。
4. 为这项工作分配时间和资源。 概念发现通常需要两到六周的时间，具体取决于项目的性质和所涉及的工作。

安全资金

到了这个阶段，组织将从这个过程中获得的价值以及过程和成本计划都有一个明确的指示。 大多数组织（尤其是大型企业）使用阶段性方法为项目提供资金，并为种子活动提供资金，这些活动通常涉及商业案例前的任务。

将学习成果融入商业案例

在整个业务案例的各个部分中，可以参考概念发现过程来支持演示文稿中的信息。 将测试和实验过程的细节（例如，测试类型、样本大小、测试项目/功能）作为附录包含在内是一个好主意。

一般来说，如果一个组织不熟悉概念发现和原型设计，那么首先通过几个项目掌握这种方法是个好主意。 后来，概念发现可以更永久地嵌入到文化和方法中，即组织的项目交付框架中。

一个实用的原型示例

假设个人发展行业内的企业高层管理人员指示为客户门户启动一个新项目，该项目以公司产品的最新套件为特色。 该公司希望通过此门户网站提供各种个人发展文章以及视频和音频产品，并希望清楚地了解如何最好地接近解决方案。

对于这个例子，假设组织已经采用了概念发现，并且在成功的构思会议之后必须设计两种解决方案替代方案。

这些解决方案备选方案的入围功能被认为是最能回答以下问题的功能：人们会对它感兴趣吗？ 此外，高层管理人员希望了解商业模式和突出特点的具体前进路径，以实现最大的投资回报率。

解决方案替代方案

解决方案备选方案 1 是按产品付费的服务。 解决方案 2 是一种订阅服务，具有更多社交功能和社区建设重点。 以下功能（及其相应的线框）已被列入每个原型的候选名单。

解决方案1：按产品付费服务

解决方案 2：订阅服务

订阅服务将具有与按产品付费解决方案相同的功能，但有以下例外、修改和/或添加。

进行实验

将在两个概念原型解决方案之间进行 A/B 实验，大约有 12 名参与者参与实验，包括现有和不存在的客户。

该实验侧重于对预期功能的接受程度，以及预期的使用频率，然后在会话结束时进行采访，以了解客户是否确实需要这项服务。 此外，这些数据将用于确定他们更喜欢两种解决方案中的哪一种。

将学习成果融入商业案例

实验的结果明确地表明了要追求的方向，现在可以在业务案例中显示两种解决方案备选方案之间的调查结果摘要，以及有关首选解决方案及其优势的详细信息。

这为决策者提供了推进项目所需的确定性。 此外，它允许对要构建的内容以及如何最好地进行深入了解。

概念发现允许更准确的商业案例，并以真实的研究为后盾（为商业案例提供最大的成功机会）。 然而，锦上添花的是，概念发现有助于组织变得更具创新性。 更多的创新意味着更多的机会来创造新的收入来源、吸引新客户、发现取悦现有客户的新方法，并确保组织保持竞争优势。