Fatigué par le modèle économique de l'abonnement

Plus tôt cette année, ma banque m'a invité à devenir « membre » de la carte de crédit que j'utilisais depuis plusieurs années. J'étais intrigué.

Malheureusement, c'était une proposition décevante.

Les avantages de l'adhésion étaient essentiellement ce dont je bénéficiais actuellement gratuitement (cashback et pas de majoration FX), mais qui n'était pas encore proposé au prix d'environ 10 $ par mois. En lisant entre les PR, la banque devait avoir dépassé les estimations d'emprunt et essayait maintenant de combler le trou de profit avec le nouveau mot à la mode des consommateurs : l'abonnement .

Autrefois un domaine d'aliments de base bénins comme le lait ou les passe-temps de niche, les abonnements imprègnent désormais toutes sortes de marchés de consommation. Les marques s'orientent vers la formalisation de nos tendances d'achats répétés et l'augmentation de la part de portefeuille. Il s'agit d'une copie conforme du livre de jeu éprouvé Software as a Service "SaaS" qui a été introduit au début des années 2000.

Revenant à l'affaire de ma carte de crédit, l'incident m'a fait me demander si la course pour tout abonner n'est pas allée trop loin. Il semble que de nombreuses entreprises d'abonnement soient des tentatives malavisées de «synthétiser» les revenus récurrents et la fidélité au sein d'offres de produits de base ou de produits de niche pour apaiser les investisseurs aux yeux écarquillés.

Avons-nous atteint le pic d'abonnement ?

Le marché du commerce électronique par abonnement a enregistré des ventes de 7,5 milliards de dollars en 2018 et a augmenté de 60 % sur une base annualisée, selon Fuel by McKinsey. Gardez à l'esprit que les abonnements numériques ne seront pas inclus ici ; Amazon Prime compte 150 millions d'abonnés, ce qui équivaudrait à environ 15 milliards de dollars de revenus annuels.

Ventes de commerce électronique par abonnement en milliards de dollars

La même analyse classe les modèles d'abonnement des consommateurs en trois catégories de tâches à accomplir : la conservation (55 % de l'échantillon), le réapprovisionnement (32 %) et l'accès (13 %). La curation étant la forme d'abonnement la plus populaire est un antidote ironique au mal du commerce électronique : l'abondance de masse et la valeur de payer quelqu'un pour tout passer au crible.

Les revenus d'abonnement augmentent parce que sa part dans nos portefeuilles augmente, ce qui représente un marché global en croissance rapide. Les dépenses mensuelles du consommateur moyen en abonnements ont augmenté de 141 % sur deux ans (de 18,49 £ en 2016 à 44,55 £ en 2018), selon l'analyse des consommateurs britanniques par le fournisseur de plateforme de gestion des abonnements Zuora.

Les entreprises axées sur l'abonnement ont un taux d'échec élevé, avec une cohorte donnée succombant à la défaite, selon My Subscription Addiction. Des indices sur les raisons peuvent être déduits des 40% de clients qui annulent finalement les plans d'abonnement, dont la moitié se produit au cours des six premiers mois seulement. La nature apparemment homogène d'essayer de vendre des choses de tous les jours sur un abonnement pour lequel nous allions simplement dans les magasins - financé par des coûts de marketing élevés et des remises - établit un parallèle avec l'engouement pour les ventes flash d'il y a dix ans.

La fine ligne entre le succès et l'échec dans le modèle commercial basé sur l'abonnement semble également aléatoire. Prenez HelloFresh et Blue Apron, deux entreprises de kits de repas apparemment identiques qui sont toutes deux devenues publiques en 2017, chacune à des valorisations légèrement inférieures à 2 milliards de dollars. Depuis lors, Blue Apron a pataugé; il ne vaut plus que 47,4 millions de dollars et est au bord de la faillite. D'un autre côté, HelloFresh a, dans toutes les mesures, prospéré.

Il y aura une leçon de meilleure exécution à apprendre ici, mais le message primordial laisse entendre qu'il s'agit d'un orgueil et d'un chausse-pied. Il s'avère que les kits repas n'étaient finalement pas une forme de consommation particulièrement révolutionnaire.

Shoehorning dans un abonnement

Sur les marchés mondiaux du commerce électronique avec des opérations de livraison directe basées sur le cloud disponibles en un clic, les idées peuvent être mises en œuvre extrêmement rapidement. Une telle facilité signifie qu'il devient également très difficile de défendre des marques et des idées lorsque les concurrents semblent se matérialiser à des rythmes multiples. Cela peut être particulièrement décourageant et terminal pour les pionniers dans un domaine, qui agissent comme des chevaux de Troie en créant un battage médiatique pour un nouveau marché (grâce à des dollars de marketing durs), avant qu'une surabondance de nouveaux entrants n'arrive et ne fasse baisser les prix.

Les entreprises qui voient les chiffres de la valeur à vie des clients diminuer de la course à la banalisation penseront à des moyens créatifs de faire face à la baisse, les jeux d'abonnement étant souvent considérés comme une solution miracle. Cependant, contrairement à la lame de rasoir ou aux modèles commerciaux des consoles de jeux du passé (vendez la « base » au prix coûtant puis gagnez une marge sur les « articles jetables »), ces jeux par abonnement semblent souvent liés et ténuement liés au produit d'origine :

• Effacer les aligneurs de dents . Depuis l'expiration du brevet d'Invisalign, les prix de la télédentisterie transparente à domicile ont diminué de moitié en raison de leur désintermédiation des orthodontistes. De nombreuses startups D2C proposant de tels produits essaient désormais d'offrir le blanchiment des dents comme un chausse-pied à revenus récurrents dans cette industrie qui se banalise rapidement.
• Matelas . La découverte de l'emballage sous vide d'un matelas dans une boîte était une innovation noble, mais sans fossé. Tant d'entreprises proposent désormais de tels produits qu'un journaliste du WSJ a estimé que jusqu'à huit ans de sommeil gratuit pouvaient être obtenus grâce à des périodes d'essai gratuites.
• Juicero . Lorsqu'une presse à jus peut lever 120 millions de dollars de collecte de fonds, il devient inévitable que la simple vente d'un appareil à 400 $ ne suffise pas…

La SaaSification de tout

Le SaaS était un modèle commercial d'abonnement révolutionnaire sur les marchés des logiciels d'entreprise et B2B, car il établissait des liens mutuellement bénéfiques entre le consommateur et le fournisseur. Pour les responsables des achats informatiques, la menace d'obsolescence a été supprimée et les coûts du matériel ont été externalisés dans le cloud. Le vendeur lui-même pourrait s'imposer rapidement grâce à un modèle de vente en libre-service soulagé des cycles de vente ardus des argumentaires traditionnels.

Les coûts de mise en œuvre du logiciel ont été effectivement convertis d'importants paiements initiaux en annuités perpétuelles. C'était moins risqué et plus évolutif pour les clients d'entreprise, et, pour le développeur, une fois les coûts initiaux de développement de logiciels remboursés, ils sont entrés dans un territoire à coût marginal nul, avec le pouvoir et l'influence nécessaires pour essayer de nouvelles choses. Regardez Salesforce, l'un des parrains du SaaS, c'est maintenant un mastodonte de 200 milliards de dollars avec toutes sortes d'activités sans rapport avec son premier produit initial, un simple système CRM.

C'est très bien sur les marchés B2B/entreprise, mais le problème que je vois avec les entreprises de biens de consommation qui se précipitent pour entrer dans le modèle commercial d'abonnement de type SaaS est que :

1. La plupart des souscriptions ne sont que des formes habillées de financement commercial.
2. Des modèles économiques sont prévus pour répondre aux souhaits des investisseurs pour des caractéristiques de revenus récurrents de type SaaS.
3. Le manque d'amélioration itérative du service et la faible capacité de défense des concurrents signifient que la fidélité est beaucoup plus difficile à gagner.

L'attrait et le sophisme des revenus récurrents

L'attrait de l'abonnement pour les entreprises est l'objectif d'attirer des revenus récurrents, car cela augmente la valeur globale de la durée de vie du client. L'abonnement devient un moyen très « direct » de formaliser la fidélité d'achats répétés car il journalise la facturation des comptes bancaires des clients chaque mois.

La promesse de l'abonnement est motivée par l'objectif d'attirer des revenus stables, ce qui, dans le cas des entreprises SaaS, leur a donné des hausses de valorisation historiques de 2 à 3,5 fois plus qu'une licence unique équivalente à des concurrents. Adobe, par exemple, dans les années qui ont suivi l'introduction des tarifs d'abonnement en mai 2012, a vu le cours de son action augmenter de plus de 1 000 %, bien plus que la hausse de 200 % du NASDAQ. Pour encore plus de contexte, sur la même période, IBM – qui a connu des difficultés à l'ère du cloud – a perdu 25 % de valeur.

Avec le SaaS et les abonnements numériques, les revenus récurrents permettent d'autres améliorations du produit, ce qui fidélise davantage les clients en place. Les développeurs ont un accès direct au comportement des utilisateurs et peuvent voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Lorsque quelque chose ravit clairement les consommateurs, il devient évident d'allouer plus de ressources (les revenus récurrents) pour l'améliorer davantage. Vous souvenez-vous comment Netflix a créé Bird Box en fonction des habitudes de visionnage des utilisateurs ?

Pour les abonnements à des produits physiques, le plus souvent, les revenus récurrents n'iront pas dans de telles activités créatrices de valeur :

• Comment innover ou améliorer un kit repas qui arrive chez vous chaque semaine ?
• Comment les douves de données qui enrichissent les expériences des utilisateurs numériques en en apprenant davantage à leur sujet au fil du temps se manifestent-elles sur les marchés des biens physiques ?

La réponse est que, le plus souvent, ils ne le font pas.

De nombreuses entreprises d'abonnement tombent dans le piège d'utiliser l'abonnement comme un véhicule de financement commercial - en préchargeant les revenus afin de tout dépenser en marketing auprès de nouveaux clients plus coûteux à acquérir. Les revenus récurrents dans de tels cas n'équivaudront à la loyauté que si le statu quo reste statique et que l'apathie prévaut.

Gagnez l'achat répété

L'idée que vous avez besoin d'abonnements pour en savoir plus sur votre client peut à nouveau être démystifiée par l'histoire d'autres marchés. Prenez la banque, l'industrie ultime pour exiger des fonctionnalités collantes et récurrentes (dans ce cas, des dépôts). Alors que les comptes à préavis perpétuels sont répandus, la grande majorité des fonds de dépôt se trouve soit sur des comptes à terme fixe, soit sur appel dans des comptes chèques. Ces deux extrêmes ne se reproduisent pas contractuellement , mais les banques modéliseront les tendances et les pourcentages de reconduction des tests de résistance (essentiellement le taux de désabonnement) dans ses équipes de risques afin de s'assurer que la solvabilité continue est assurée.

Pendant des générations, les entreprises de biens de consommation ont fait face sans exiger de modèles commerciaux d'abonnement. Les géants FMCG qui stockent les ménages n'ont pas encombré les consommateurs avec des abonnements maladroits. Au lieu de cela, cette friction dynamique de «gagner» l'achat répété a maintenu la confiance entre la marque et l'utilisateur final. Les marques comptabiliseraient les historiques de commandes mensuels pour en déduire les tendances saisonnières et utiliseraient des coupons/enquêtes promotionnelles pour s'adresser directement aux consommateurs finaux pour en savoir plus sur les commentaires et les habitudes.

Conditions de fonctionnement des modèles commerciaux d'abonnement

Dans le passé, l'abonnement apportait une commodité physique : le chiffon local livré sans avoir besoin de sortir sous la pluie, le lait frais à votre porte avant de vous réveiller. L'économie numérique a fait monter les enchères pour l'élément à valeur ajoutée d'un abonnement. Pour ces deux exemples nostalgiques, le magazine peut désormais être lu numériquement et la découverte du commerce électronique facilite la recherche d'un fournisseur de lait mieux adapté.

En 2020, cependant, je considère que les facteurs suivants sont importants à prendre en compte dans le contexte d'un modèle commercial d'abonnement.

1. Psychologie

En examinant certains traits largement reconnus de ce que les abonnements servent, vous pouvez les diviser en deux traits psychographiques : ce dont nous avons besoin (nécessités) et ce que nous voulons (luxe).

Un bon modèle commercial d'abonnement excelle dans l'un de ces domaines, mais il est plus défendable à long terme s'il peut trouver quelque chose à l'intérieur de l'intersection entre les deux. En termes de nécessités, cela assurera une différenciation par rapport à une offre purement marchande, et en termes de luxe, cela étendra le marché au-delà d'un service de niche « agréable à avoir ».

Voici quelques exemples:

2. Un lien de confiance

Avec le SaaS, le client compte sur le fournisseur pour prendre en charge en permanence le logiciel, sinon il se désabonnera. Cette dynamique maintient une relation saine entre les deux parties, avec des incitations alignées.

Pouvez-vous dire qu'il en va de même pour la plupart des entreprises d'abonnement destinées aux consommateurs ? Il est certainement plus ténu de penser que vous pouvez avoir des cycles continus d'amélioration et d'innovation des produits avec des produits de consommation de base bénins.

Au lieu de cela, le plus souvent, un abonnement est utilisé pour capitaliser sur l'apathie. Contrairement à un produit SaaS où l'utilisation est un avantage pour le fournisseur, car elle lui fournit des informations de première main sur ce qui est utile et ce qui ne l'est pas, parfois, les entreprises d'abonnement grand public en bénéficient le plus lorsque les consommateurs n'utilisent pas le service. Profiter de l'apathie n'est pas un modèle commercial idéal à long terme.

Avoir un élément d'impact social pour l'entreprise peut aider à mieux transmettre un lien de confiance. Au Royaume-Uni, certaines entreprises proposent des boîtes de légumes « bancals » qui ne correspondent pas à l'esthétique souhaitée par les supermarchés pour la carotte parfaite. Non seulement plus de clients permettent à l'entreprise d'atteindre plus d'agriculteurs, mais plus de clients permettent également à l'entreprise de réduire le gaspillage alimentaire.

3. Sensations de buffet

La raison pour laquelle les buffets à volonté existent, c'est parce qu'ils rapportent de l'argent. Ils se nourrissent d'une cupidité irrationnelle selon laquelle le consommateur pense qu'ils obtiendront plus d'utilité que les autres convives en consommant plus. Pourtant, au fil du temps, le buffet générera toujours des bénéfices.

Les abonnements grand public fonctionnent lorsqu'il y a un élément de cette mentalité de buffet. Si un abonnement à volonté apporte utilité et satisfaction à l'utilisateur, leur évangélisation du service attirera alors plus de convives.

Prenez Spotify : une chanson reçoit en moyenne 0,0072 $ de redevances par écoute (sur la base de la moyenne de la fourchette précédemment divulguée de 0,006 $ à 0,0084 $). Le service coûte 9,99 $ par mois, ce qui signifie que 1 388 chansons sont « incluses » dans le prix. Pour écouter 1 388 chansons de quatre minutes, un utilisateur devrait passer 92,5 heures par mois sur le service, soit un peu plus de trois heures par jour. Sur cette base, je peux lever la main et dire que Spotify me rapporte de l'argent, mais je pense aussi que c'est un service de grande valeur, même si je n'en tire pas mon « utilité maximale ».

Je crois que c'est cet élément qui sépare les activités d'abonnement au financement du commerce de celles qui résisteront à l'épreuve du temps. La principale raison pour laquelle les abonnements aux produits de consommation sont si difficiles à obtenir est qu'il est assez difficile d'obtenir cette mentalité «à volonté» dans un contexte analogique. Quelques exemples de ceux qui le font :

• ClassPass : Bien qu'il ne soit pas «illimité», le prix groupé des cours de gym est une proposition attrayante pour les utilisateurs.
• Amazon Prime : a maîtrisé le crochet de livraison gratuite, qui encourage ensuite les acheteurs à acheter plus.
• Forfaits cellulaires de données illimités : Finalement, les utilisateurs sont limités s'ils utilisent trop de données.

Quel est le prochain engouement ?

Construire une entreprise pour apaiser les investisseurs que vous espérez un jour attirer est une voie dangereuse dans le parcours évolutif de la gamification de la création d'entreprise. Suivre le plan de jeu SaaS consistant à démontrer des mesures de revenus récurrents était l'un des moyens par lesquels cela s'est produit. Aujourd'hui, en 2020, dans la foulée post-WeWorkian de la poursuite des bénéfices par rapport à l'hyperscaling de la croissance à tout prix, la barre a été placée encore plus haut pour les startups de biens de consommation.

L'environnement macro du commerce électronique grand public est extrêmement difficile. L'omniprésence de grands agrégateurs comme Google, Facebook et Amazon sert de gardiens du marché, facturant leur taxe publicitaire et possédant des relations clients. Ces conditions obligent de nombreuses entreprises de biens de consommation à une course vers le bas en matière de prix et de différenciation.

La montée du Rundle

Une telle agrégation peut amener les nécessités de « prix » et de « commodité » à converger rapidement vers des produits facilement reproductibles. Nous voyons de grands mastodontes de la technologie capitaliser désormais sur la commodité en créant des offres groupées de revenus récurrents - des rundles - des offres d'abonnement, ce qui en fait un guichet unique pour les consommateurs. Pensez à la façon dont Apple est passé d'Apple Care au Cloud, aux actualités, à la musique, à la télévision et aux jeux en quelques années seulement. Tous ces revenus et cette attention supplémentaires leur donnent un élan pour tenter des exploits toujours plus audacieux, comme affronter Hollywood et Detroit simultanément.

Par conséquent, je m'attends à ce que la prochaine vague de startups grand public se concentre sur les aspects de conservation et de personnalisation des produits à revenus récurrents qui sont plus difficiles à cloner et plus sur mesure par nature. Les abonnements réussissent lorsqu'ils trouvent des moyens d'apporter une valeur supplémentaire aux consommateurs au fil du temps. Quelqu'un d'intelligent trouvera un jour comment le faire de manière évolutive pour les produits de consommation.

Il est difficile pour les nouvelles marques de trouver des clients bio en ligne. Pour cela, je pense aussi qu'un élément de marketing hyperlocal à l'ancienne et hors ligne deviendra de rigueur. Trouver des clients dans leur vie quotidienne, puis passer à leur service en ligne, en dehors des écosystèmes d'agrégateurs du marché de masse, pourrait être la voie la plus viable.