La cartera de productos: una guía paso a paso

Una cartera de productos es una de las partes esenciales de la cadena de desarrollo del producto, una lista priorizada de características del producto que va desde la visión de la empresa y del producto hasta la ejecución y el lanzamiento completo. Es una herramienta poderosa, ya que convierte una visión de alto nivel en los detalles de trabajo de la creación de un producto. Un gerente de producto tiene la responsabilidad clave de crear, priorizar y mantener una acumulación de productos. Profundicemos más en el proceso paso a paso y los elementos centrales para crear una acumulación de productos saludable.

Dividir la cartera de pedidos en dos listas

Antes de crear un backlog, defina su alcance, ya sea que se aplique a una línea de productos, un grupo de productos o todos los productos de la empresa; esto lo ayudará a administrar las características.

He aprendido a través de múltiples proyectos que es una práctica saludable dividir el trabajo pendiente en dos listas: trabajo pendiente maestro a largo plazo y trabajo pendiente ejecutable a corto plazo (también llamado trabajo pendiente de sprint, ya que puede incluir uno o más sprints). La idea es centrarse en los elementos más urgentes para desarrollarlos rápidamente y, al mismo tiempo, mantener una visión general de todas las funciones en el backlog maestro.

Al principio, ambos trabajos pendientes comienzan como una lista de características de alto nivel. Sin embargo, una acumulación de sprint generalmente se divide en épicas e historias de usuario para facilitar la ejecución, mientras que la acumulación a largo plazo permanece como está. Como gerente de producto, usted decide qué elementos se deben mover de una lista a otra y cuándo.

Fuentes de trabajos pendientes

El siguiente paso es identificar fuentes que puedan sugerir características potenciales para un backlog. La fuente puede ser una investigación de usuarios, una solicitud específica de un cliente, una encuesta o una investigación de mercado detallada. Si tiene hallazgos relevantes de otro producto con el que trabaja, también pueden contribuir como una gran fuente. Si bien estas son las fuentes más comunes, hay algunas otras:

• El equipo de control de calidad es una excelente fuente de elementos atrasados, ya que utilizan el producto mucho y pueden tener comentarios valiosos para mejorar.
• Comentarios de atención al cliente. En el caso de productos de hardware, una fuente decente puede ser un problema de fabricación o problemas informados desde el campo.
• Las revisiones de los problemas, problemas o errores del producto también pueden generar ideas sobre cómo mejorarlo.
• Solicitudes de ventas
• Iniciativas o ideas de I+D

Abstenerse de funciones de bloqueo

Un buen gerente de producto debe ser dueño de la cartera de pedidos y actuar como el guardián que controla qué funciones aparecen en él y se ejecutan. Se construye un backlog de modo que los elementos de alta prioridad aparezcan en la parte superior de la lista y los menos importantes en la parte inferior. Se supone que los gerentes de productos promueven la inclusión de elementos en la cartera de pedidos en lugar de bloquearlos. El bloqueo debe ocurrir solo en casos extremos, cuando un gerente de producto está completamente seguro de que una característica no tiene valor. En lugar de bloquear los elementos, deje que el proceso de priorización haga el filtrado. Puede sonar irracional, pero incluso puede llegar a incluir una función que posiblemente no se desarrollará durante cinco años: tener todas las funciones potenciales en un solo lugar es una fuente valiosa.

Manejo de los artículos

Un backlog consta de características de alto nivel que deben desarrollarse en épicas o historias de usuarios, o simplemente ingresarse con descripciones para que aparezcan en el backlog. Al incluirlos, asegúrese de tener suficiente información, pero no exagere con los detalles. Sea ágil: invierta tiempo en redactar descripciones solo cuando los elementos se acerquen a la etapa de desarrollo. Un gerente de producto debe mantener un equilibrio entre ver el panorama general y no profundizar demasiado en los detalles para ahorrar tiempo y mantenerse eficiente.

Priorizando el Backlog

Clasificar el trabajo pendiente es el proceso central de priorización. Es un paso altamente estratégico que se enfoca en los datos en lugar de una intuición. Aunque la priorización suele ser responsabilidad de un gerente de producto, generalmente debe ser confirmada y aprobada por la alta gerencia. Tener una estructura te ayuda a defender tus decisiones de priorización. Debe poder presentar la estructura, comunicarla y obtener su aprobación.

Un requisito clave para mantener un proceso de priorización saludable es crear pesos y criterios de evaluación bien definidos para las características de la cartera de pedidos. Diferentes productos requieren diferentes soluciones dependiendo de su naturaleza. En la siguiente sección, presento componentes prácticos que pueden usarse como una caja de herramientas para crear diferentes fórmulas para una priorización efectiva.

Definir criterios para la priorización

Defina criterios que sean significativos para su producto y utilícelos para calificar cada función de trabajo pendiente. Estos criterios deben incluirse para cualquier producto:

• Ingresos. Este criterio se trata de cuántos ingresos puede generar potencialmente la función y se basa en los comentarios del cliente o del equipo de ventas. A menos que ya haya un acuerdo acordado, los ingresos potenciales serán solo una estimación. A pesar de eso, sigue siendo una métrica útil para la priorización, ya que ayuda al gerente de producto a evitar funciones con un retorno de la inversión (ROI) potencialmente bajo.
• Ajuste al mercado y singularidad del mercado. El ajuste del mercado muestra si una característica dada está resolviendo un problema existente para los usuarios. La singularidad del mercado es una medida de cuán única es esta nueva característica con respecto a sus competidores. Estos dos elementos combinados resaltarán las características más relevantes que aún no han sido desarrolladas por la competencia y, por lo tanto, representan una gran oportunidad.
• Complejidad. Este criterio combina el tiempo de lanzamiento estimado y la complejidad general de la ejecución. ¿A cuántas funciones afectará esto? ¿Cuáles son los costos ocultos directos y potenciales para cada uno? Apunte al tiempo de entrega más breve posible con el valor máximo que la característica puede aportar.

Otros criterios a considerar en función del producto:

• Confianza. ¿Qué tan seguro está de que esto se va a utilizar? Este es un criterio importante para las nuevas empresas, y también cuando una empresa ingresa a un nuevo mercado.
• Riesgo. Cuanto mayor sea el riesgo, menor será la puntuación de este criterio. Este criterio está íntimamente relacionado con el criterio de Confianza .
• Costo. Un alto costo de implementación obtiene una puntuación baja. Es similar al criterio de Complejidad , sin embargo, hay casos en que un alto costo implica un corto tiempo de desarrollo.

Método de calificación

Antes de otorgar calificaciones a cada función de trabajo pendiente, establezca de tres a cinco opciones (muy bajo, bajo, medio, alto) y descríbalas brevemente. Por ejemplo, con respecto a la duración del desarrollo de características, el criterio de Complejidad tendría los siguientes grados:

• Muy bajo. Solo se necesitan unos días para implementar una característica. (Esta característica obtiene la calificación más alta ).
• Bajo. La implementación lleva menos de un sprint completo o una o dos semanas.
• Medio. La implementación toma un sprint o dos semanas.
• Elevado. La implementación requiere más de un sprint. (Esta función obtiene la calificación más baja ).

No dé a los niveles números secuenciales (es decir, no use 0, 1, 2, 3). En su lugar, utilice este sistema:

0 puntos por calificación muy baja
1 punto por calificación baja
3 puntos para grado medio
9 puntos para grado alto

Al emplear este método de calificación, obtendrá una separación clara de la suma de las características. Esto marca una diferencia sustancial cuando lo emplea con 30 o 50 funciones y no desea terminar con 15 funciones con la misma puntuación; lo que desea es una lista de prioridades claramente ordenada.

Definir los pesos

El próximo paso importante es definir los pesos o factores para los criterios elegidos. De forma predeterminada, todos los criterios contribuyen por igual a las calificaciones de las características. Sin embargo, a veces, los criterios tienen un impacto significativamente diferente, por lo tanto, una contribución más sólida. Para simplificar, tomemos un ejemplo numérico con dos criterios: A y B. Si suma puntos como se describe arriba, cada criterio contribuirá con la mitad de la calificación. Sin embargo, cuando el criterio A es el doble de importante que el criterio B, debe encontrar una fórmula como esta:

Puntuación general de la función = 0,66 * A + 0,33 * B

Podría haber muchas versiones diferentes de esta fórmula, según el peso de los factores que se convierte en el número. Los pesos siempre tienen que sumar uno.

El método de ponderación brinda flexibilidad para la priorización y alinea los elementos pendientes con la estrategia de la empresa. Por ejemplo, si una empresa está enfocada en los ingresos a corto plazo, los factores relacionados con los ingresos tendrán una calificación más alta en el esquema de ponderación que otros. De esta manera, las funciones que se espera que generen ingresos aparecerán en la parte superior de la cartera de pedidos.

Refinamiento: hacia historias de usuarios

Una vez que se completa el proceso de priorización, el siguiente paso con la acumulación de sprint es crear historias de usuario. Un gerente de producto inserta las descripciones iniciales de las funciones e incluye las versiones sin procesar de las historias de los usuarios en la cartera de pedidos. Ahora es el momento de involucrar a un equipo Scrum para crear nuevas historias de usuarios para responder a las necesidades de los usuarios. El refinamiento (o preparación) de la cartera de pedidos es sin duda el resultado del trabajo en equipo. Disfruto hacer una lluvia de ideas con un equipo al convertir las tiendas de usuarios en funciones, ya que es cuando una visión abstracta cambia hacia la implementación real. Como líder de producto, puede buscar desarrollar una historia de usuario precisa; tenga esto en cuenta, pero manténgase abierto a las ideas del equipo: en mi experiencia, la historia de usuario puede mejorar significativamente con las contribuciones del equipo.

El backlog a corto plazo consta de tres tipos de historias de usuario:

• Crudo. Estas son historias recién cristalizadas que se están procesando en la etapa de refinamiento. Un gerente de producto debe ser proactivo e impulsar al equipo para llevar las mejores historias a la etapa de desarrollo.
• Listo. Estas son historias que están listas para el desarrollo. En esta etapa, un gerente de producto debe ser práctico y respaldar la ejecución respondiendo preguntas y eliminando cuellos de botella.
• Hecho. Estas son historias completas que están listas para su implementación y lanzamiento.

Mantenimiento de la cartera de pedidos

Periódicamente, ambos backlogs, el maestro y el sprint, deben revisarse. Cuando la lista a largo plazo se sobrecargue con tareas, revise los elementos en la parte inferior y decida si es necesario eliminarlos o no. Además, asegúrese de revisar la acumulación después de redactar un plan de lanzamiento. Con una priorización actualizada, los elementos deben moverse a la cartera de pedidos a corto plazo si cambia su prioridad. Una vez implementadas y lanzadas las funciones, etiquételas como "terminadas" y archívelas en el trabajo pendiente principal. Es posible que los necesite para la retrospectiva de sprint y la medición de KPI.

Cómo comunicar un trabajo pendiente

Dado que la cartera de pedidos es un plan importante de creación de productos, es crucial que un gerente de productos lo comunique de manera efectiva al equipo, al director ejecutivo u otras partes interesadas. No presente la lista tal como es: hay demasiados detalles y perderá la atención de la audiencia. En cambio, concéntrate en dos aspectos:

• Mecanismo de prioridad. Proporcione la presentación de alto nivel de los criterios y pesos de los elementos de la cartera de pedidos y justifíquelos con datos de respaldo. De esta manera, convencerá a la audiencia de que el backlog que creó cumplió con todos los requisitos y está alineado con la visión de la empresa.
• Características. Presente las características del backlog de arriba a abajo. El nivel detallado debe depender de la audiencia y es posible que deba explicar tanto las funciones como sus calificaciones.

Herramienta poderosa

Una acumulación de productos es una herramienta poderosa para el gerente de productos, ya que representa un cambio del pensamiento estratégico a las tácticas del día a día. Las habilidades que desarrolle como líder de productos (para administrar, priorizar, actualizar y mantener la cartera de pedidos) le serán de gran utilidad para crear excelentes productos y mejorar el rendimiento general de su empresa.