Reorganización para la supervivencia: escenarios de construcción

La pandemia de COVID-19 trajo muchos cambios y caos para todos, con órdenes de quedarse en casa y distanciamiento social obligatorio. Ahora que es obvio que viviremos en una "nueva normalidad" en el futuro previsible, ¿cómo deberían los líderes empresariales asegurarse de que su negocio esté bien equipado para sobrevivir y luego prosperar en el futuro? La planificación y el análisis de escenarios es una herramienta útil en estas circunstancias.

Brindamos algunas ideas sobre el análisis de escenarios efectivo para la toma de decisiones, sobre cómo construir e implementar escenarios y, finalmente, sobre los supuestos macroeconómicos, epidemiológicos y sociales actuales que los gerentes pueden usar para construirlos.

Planificación para la recuperación

¿Qué es la planificación de escenarios?

Shell fue pionera en la planificación de escenarios en 1965. El jefe de economía y planificación desarrolló una metodología que la empresa todavía utiliza con eficacia hasta el día de hoy. El programa “Futures”, como se le llamó, nació de la intuición de que comprender mejor el futuro podría ayudar a la empresa a establecer y ejecutar estrategias más efectivas.

Según el Corporate Finance Institute, “El análisis de escenarios es un proceso de examen y evaluación de posibles eventos que podrían tener lugar en el futuro al considerar varios resultados o resultados factibles. En el modelado financiero, este proceso generalmente se usa para estimar cambios en el valor de un negocio o flujo de efectivo, especialmente cuando existen eventos potencialmente favorables y desfavorables que podrían afectar a la empresa”.

Ser capaz de prepararse mejor para períodos de alta incertidumbre, principalmente cuando esa incertidumbre se relaciona con resultados adversos, puede marcar la diferencia en el desempeño de una empresa. Las empresas sobresalen a través de una mejor capacidad para anticipar el cambio y una mejor capacidad para aprender y responder a él, lo cual es crucial en momentos de alta incertidumbre y riesgo considerable, como la pandemia actual. Anteriormente, el aumento más significativo en el uso de estas técnicas fue inmediatamente después del 11 de septiembre.

Por lo general, habrá tres escenarios, aunque pueden ser necesarios más para organizaciones más complejas:

1. Un escenario de caso base describe el resultado esperado y es la base de los objetivos de la gerencia.
2. En el peor de los casos, se considera cuál podría ser el resultado más grave.
3. El mejor de los casos es el resultado ideal.

¿Cuál es el valor de los escenarios y cómo se utilizan?

Luego, las empresas pueden usar los escenarios para crear proyecciones financieras, que pueden durar varios años.

Una vez calculadas las proyecciones financieras, serán la base de la planificación estratégica, que incluirá un enfoque diferenciado para cada uno de los resultados. La empresa podrá entonces responder mejor al cambio, pero además tiene otras implicaciones positivas:

• Gestión superior de tesorería y flujo de efectivo, ya que la gerencia puede anticipar mejor las necesidades de efectivo incluso cuando la demanda supera las expectativas.
• Gestión de inventario mejorada: reaccionar rápidamente a los cambios.
• Relaciones mejoradas con las partes interesadas, ya que la gerencia puede explicar mejor el desempeño y prepararlos para la variedad de resultados posibles.

El proceso de construcción de escenarios es complejo pero útil

Los analistas de negocios comienzan a construir escenarios identificando primero las entradas cualitativas y luego transformándolas en salidas cualitativas.

El proceso de construcción de escenarios

Primero: descubre tus variables

El primer paso es identificar los riesgos y factores que afectan a su negocio. Por ejemplo, para un restaurante en una pandemia, las variables pueden incluir (1) el contexto económico (p. ej., estimaciones del PIB), (2) el escenario epidemiológico (ya que esto tendrá implicaciones en la capacidad de los clientes para frecuentar el restaurante), (3) regulaciones con respecto a las interacciones con el público (¿se permitirá que los clientes consuman o el servicio será solo para llevar?), y (4) gasto y sentimiento del consumidor proyectado.

Para una empresa de capital privado, estos supuestos cubrirán su empresa y las empresas de cartera. Por ejemplo, las órdenes de quedarse en casa y las restricciones de viaje afectan la cantidad de personal que deberá trabajar de forma remota y cómo los consultores y contratistas pueden emplearse en una fuerza laboral nueva y distribuida. Esta lista debe ser exhaustiva, pero no excesiva: entrar en detalles excesivos solo agrega complejidad sin agregar información. En esta etapa, el propósito del ejercicio es identificar qué puede afectar el negocio y clasificar cada variable identificada por importancia.

Segundo: Comprenda lo que podría salir mal (o bien)

En segundo lugar, se deben estimar los riesgos potenciales para cada una de las variables. La gerencia necesita profundizar en cada variable, acordar las expectativas para cada una e identificar qué podría presentar una sorpresa positiva o negativa. Por ejemplo, en el Reino Unido, el primer ministro Boris Johnson anunció que planea llevar el país lo más cerca posible de la normalidad para fines de julio de 2020. Esta "reapertura total" podría anticiparse o retrasarse aún más, cada una con un gran impacto en la estrategia empresarial. Para nuestro ejemplo de hospitalidad, esto implicaría potencialmente tener clientes en la ajetreada temporada de verano o no. Para PE, esto podría significar abandonar las reuniones presenciales tradicionales.

Tercero: construya sus escenarios

En tercer lugar, la gerencia debe construir el número requerido de escenarios. A partir de la línea de base, ¿cuál es el peor de los casos? ¿Cuál es el mejor caso? ¿Cuál es el horizonte temporal? Este paso es la primera parte cuantitativa del proceso, aunque todavía con variables externas. Todavía no estamos analizando el impacto directo en el negocio, sino simplemente tratando de cuantificar la magnitud de los factores externos más importantes para nuestras operaciones. Un buen punto de partida son las proyecciones macroeconómicas de los organismos pertinentes. En la siguiente sección, analizamos brevemente las Perspectivas de la economía mundial del FMI para 2020, que cubre las previsiones del PIB mundial y los riesgos asociados con la pandemia y otros factores a nivel mundial y por país.

Cuarto: Entienda cómo cada variable impacta su negocio

El cuarto paso es el que luego se traducirá en los pronósticos reales y los números de impacto específicos de la empresa. En este punto, la gerencia debe involucrar a las partes interesadas internas relevantes para cuantificar el impacto que cada variable en cada escenario tendría sobre el negocio.

Es importante comprender que, si bien los supuestos se pueden aplicar a muchos negocios de consumo, la importancia de cada uno no será la misma, ya que se relacionará directamente con el impacto. Usando el ejemplo anterior de la industria de la hospitalidad, una orden prolongada de quedarse en casa podría ser positiva para un servicio solo de entrega y negativa para un restaurante sentado. El objetivo de este paso es identificar cómo cada variable impacta cada indicador clave de desempeño financiero.

Quinto: Finanzas, Finanzas, Finanzas

El quinto y último paso es visualizar el impacto de cada escenario en el negocio en su totalidad, lo que generalmente se hará en un modelo financiero. La mejor práctica es enumerar los escenarios en una pestaña individual que luego se vincula a la página de proyecciones. Un botón de alternancia mostraría los efectos de cada escenario en la página financiera principal. Las entradas para vincular al resultado vendrán del paso 4.

Por ejemplo, el escenario base asume que el gasto del consumidor para la segunda mitad de 2020 seguirá el consenso económico y que luego de reducirse a más de la mitad en la primera mitad del año, se recuperaría al 96% del valor del año anterior. . Entonces, si la suposición es que la participación del gasto en restaurantes permanece constante (ignorando otras variables específicas de restaurantes y ubicaciones), los ingresos para diciembre de 2020 deberían ser el 96% de lo que eran a principios de año. En el peor escenario hipotético, tanto el gasto de los consumidores como la parte gastada en restaurantes podrían ser menores, lo que significa que los ingresos serían el 70% de lo que fueron el año anterior.

Un modelo simple puede ayudar a visualizar cómo las suposiciones afectan las finanzas

Proporcionamos aquí un modelo financiero muy simple que se puede utilizar para la planificación de escenarios estratégicos. En la parte superior enumeramos las variables y mostramos cómo se comporta cada una de ellas en cada escenario. El escenario base es uno de crecimiento casi plano durante un período prolongado de tiempo, lo que podría ser consistente con una economía estancada.

El peor de los escenarios es aquel en el que el negocio se ve afectado por condiciones macroeconómicas adversas y sufre una caída en las ventas. Finalmente, el mejor de los escenarios muestra un repunte económico. Para simplificar, hemos mantenido las cifras constantes a lo largo del tiempo.

Escenario de caso base

Peor de los casos

En el mejor de los casos

Al observar los tres resultados, queda claro cuánto puede afectar cada suposición al ingreso neto. Tener en cuenta los escenarios comerciales futuros puede ayudar a los gerentes a comprender y anticipar los cambios en el desempeño y sus impulsores.

¿Cuáles creen los mejores economistas del mundo que son los principales escenarios?

El FMI ha llamado a la crisis de COVID-19 “El gran confinamiento: la peor recesión económica desde la Gran Depresión”. Han construido sus escenarios, pero siendo economistas, han calculado los riesgos solo a la baja, basándose en su estimación de que ahí es donde se encuentran la mayoría de los riesgos. Su escenario de referencia asume que la pandemia se desvanecerá en la segunda mitad de 2020 y que las medidas de cierre reflejarán esto. Luego construyeron tres escenarios alternativos basados ​​en la duración de la pandemia: 50% más pero mayormente terminado en 2020, un segundo brote más leve en 2021 y una combinación de los dos. Además, “Los tres escenarios contienen cuatro elementos comunes: el impacto directo de las medidas para contener la propagación del virus; endurecimiento de las condiciones financieras; medidas políticas discrecionales para apoyar los ingresos y aliviar las condiciones financieras; y cicatrices resultantes de la dislocación económica que las medidas políticas no pueden compensar por completo”.

Proyecciones de crecimiento más recientes de Perspectivas de la economía mundial

Una palabra de precaución para concluir

La planificación y construcción de escenarios es una herramienta útil para la gestión, ya que ayuda a las organizaciones a navegar situaciones complejas e inesperadas. Puede ayudar a cualquier organización a reorganizarse en un momento de crisis o estar mejor preparada para beneficiarse de un giro inesperado de los acontecimientos. Hacer las preguntas correctas y comprender dónde se encuentran los riesgos asegurará la preparación, pero involucrar a las partes interesadas y comprender con precisión las repercusiones cuantitativas de cada escenario serán los verdaderos diferenciadores para el éxito. En estas circunstancias, esto a menudo asegurará la supervivencia.

Lo que se debe y no se debe hacer en la planificación de escenarios