Cómo cuantificar eficazmente el valor del producto: una guía para gerentes de productos

Los productos asombrosos se pueden definir por valor diferenciable

Muchos gerentes de productos tendrán dificultades para identificar qué hace que un producto o servicio sea asombroso. Los gerentes de producto exitosos, por otro lado, invertirán tiempo para definir y crear valor diferenciable al innovar para resolver necesidades no satisfechas, mejorar procesos, automatizar, introducir herramientas valiosas innovadoras, atraer una nueva audiencia o predecir el futuro.

En algunos casos, aunque la tecnología es realmente única, la empresa simplemente no ha descubierto quién la quiere o por qué es importante para ellos. Identificar y comunicar una propuesta de valor puede ser difícil. A veces, dar un paso atrás para considerar el panorama general puede conducir a diferentes decisiones.

Presiones de decisión típicas para los gerentes de productos

No es inusual que un gerente de producto quede atrapado en la función del día a día o en las discusiones funcionales de la gestión de los standups diarios o las reuniones de sprint. Esta rutina exige que tomen microdecisiones sobre la dirección del producto, lo que a veces puede hacer perder la oportunidad de crear algo realmente sorprendente.

Muchos gerentes de productos definirán la diferenciación de valor en términos del uso de las últimas tendencias tecnológicas o avances como el aprendizaje automático, la inteligencia artificial, la cadena de bloques u otros nuevos marcos tecnológicos. En cambio, la diferenciación debe describir aplicaciones únicas de cualquier tecnología que pueda generar beneficios para el cliente.

Haciendo malabares con las decisiones tecnológicas

Los gerentes de productos de hoy están viviendo esto con el zumbido tecnológico en torno al aprendizaje automático, la inteligencia artificial, la cadena de bloques, las criptomonedas, la computación cuántica, la identidad y la privacidad, la realidad aumentada, la realidad virtual y todo autónomo.

En el lado positivo, claramente hay muchos fondos de riesgo disponibles para la innovación que aprovechan algunas de estas tendencias tecnológicas. Este puede ser uno de los impulsores ejecutivos clave para considerar aprovechar nuevas plataformas. Además, los gerentes de producto encontrarán que algunos clientes quieren poder promover su cultura de adoptar la tecnología más nueva para mostrar cuán progresistas son.

Pero existe un delicado equilibrio para los gerentes de producto cuando se trata de tecnologías de última generación. Los gerentes de productos que emprenden el camino de la incorporación de nuevos marcos tecnológicos o tendencias pueden tener dificultades para describir el verdadero retorno de la inversión en tecnología.

Y es importante recordar que la innovación dramática no viene gratis. A los equipos de ingeniería les resultará difícil encontrar las habilidades adecuadas en las nuevas tecnologías, ya que son raras y caras, y se dejan engañar fácilmente. A menudo, el tiempo y el costo de introducir nuevos métodos y herramientas pueden dar lugar a presiones sobre los precios que provocarán el fracaso del modelo de negocio.

Los gerentes de productos pueden querer considerar que "diferenciable" no necesariamente significa que se están utilizando los marcos más nuevos, sino que la solución ofrece un enfoque único para lograr resultados sorprendentes.

Cuantificar los beneficios puede ser difícil

Los gerentes de productos profesionales deberán considerar los desafíos clave de definir y explicar el valor. Definir el valor más fuerte exige una exploración profunda del impacto de la solución. El valor se puede describir de muchas maneras y se puede considerar en términos de innovación, automatización, reducción de costos, velocidad, posicionamiento competitivo para ganar más clientes o mantenerlos por más tiempo.

En estas situaciones, tener una solución con modelos financieros que admitan un desglose detallado tendrá un impacto significativo en las decisiones de compra.

Calcular valor

Hay docenas de métodos para cuantificar el valor. Aquí hay unos ejemplos:

Ejemplo de ROI de análisis predictivo

Tomemos un ejemplo de un servicio de análisis predictivo basado en aprendizaje automático que podría ayudar a los proveedores de servicios de comunicaciones a mejorar la calidad del servicio a sus clientes.

El problema

Los problemas para este proveedor de servicios se calculan en tiempo y valor. Los principales indicadores clave de rendimiento se basan en lo siguiente:

• La mesa de soporte de un proveedor de servicios de comunicaciones recibe 600 llamadas de clientes a la mesa de ayuda por semana con una duración promedio de 20 minutos.
• Un equipo de ocho recursos atiende las llamadas (calculadas en 25 horas/semana en llamadas de clientes).
• El 80% de las llamadas son quejas de que su wifi no funciona correctamente.
• El 60 % de las llamadas genera un camión rodado: un agente de servicio de campo que programa y conduce a la casa para solucionar el problema.
• Su tasa de abandono resultante (clientes que se van por quejas del servicio) es del 15%.
• El valor de por vida de sus clientes es de $ 6,000 durante un promedio de siete años.

La solución

Hay cuatro áreas principales que se pueden atribuir a la mala calidad del servicio:

• La WAN: la red desde el hogar (punto final) hasta el núcleo o destino
• La LAN – La red en el hogar
• La puerta de enlace: el dispositivo que conecta los dispositivos en el hogar
• Los dispositivos: teléfonos, computadoras, sensores, IoT, etc.

La solución podría incluir una solución de análisis de red predictivo para monitorear todas las interfaces de comunicación. Detectaría anomalías, identificaría el uso alto y bajo, validaría la seguridad y administraría los canales de comunicación por los que viajaba el tráfico. Identificaría y restablecería los dispositivos defectuosos que están abusando del ancho de banda. Ajustaría automáticamente el ancho de banda disponible o proporcionaría una notificación de una acción que se debe tomar (por ejemplo, apagar un dispositivo que funciona mal) para que el cliente no se sienta frustrado.

Podría proporcionar un aviso previo al equipo de marketing del proveedor de servicios de que un cliente podría convertirse en un buen candidato para una oportunidad de venta adicional de más ancho de banda si su uso aumenta constantemente (por ejemplo, con juegos, transmisión de video). Además, desde la perspectiva de la satisfacción del cliente, demuestra un valioso servicio de autorreparación, que resuelve problemas antes de que se realice una llamada.

Los beneficios

Evitación de llamadas : menos llamadas al servicio de asistencia técnica por problemas relacionados con la conectividad

Prevención de volcado de camiones: se requieren menos volcados de camiones

Ingresos por ventas adicionales: identificación de oportunidades para optimizar los ingresos por ancho de banda disponible

Buena voluntad del cliente : menos abandono, clientes más felices

Algunos modelos pueden ir más allá, pronosticando el impacto a lo largo del tiempo. El modelo "actual" podría mostrar una base de clientes general que nunca crece año tras año debido a la rotación y al escaso reconocimiento de la marca. El modelo "después" mostraría el crecimiento en la retención de clientes, vinculado con una rotación positiva (más clientes) debido a la excelente reputación que obtienen.

Convierta el valor diferenciable en ofertas

La cuantificación del valor mediante modelos de ROI debe usarse con los clientes para ayudar a tomar una decisión de compra. El impacto financiero también debe utilizarse para impulsar una decisión más rápida y acortar el ciclo de ventas. Por ejemplo, si los modelos de retorno de la inversión muestran que un cliente puede ahorrar $6 millones al año implementando una solución, debe reconocer que cada mes de retraso le está costando efectivamente $500 000 .

Fuertes retornos de la inversión pueden generar precios agresivos

Con ROI establecidos para los clientes, los gerentes de producto pueden ser agresivos con los precios buscando un punto de equilibrio de 6, 12 o 18 meses para un cliente, según el cliente y el mercado. Al trabajar con este enfoque de fijación de precios basado en el valor, menos de 6 meses de recuperación sugeriría que el gerente de producto puede estar dejando dinero sobre la mesa.

Los gerentes de productos deben probar las suposiciones con clientes, canales y socios existentes y potenciales. Luego, lo más importante, deben analizar los números a corto, mediano y largo plazo, explorando si el negocio tiene sentido para la empresa.

Cuantificar el valor puede hacer o deshacer una empresa

Cada gerente de producto quiere innovar y crear soluciones sorprendentes. Con la explosión tecnológica actual de marcos innovadores y poderosos, los gerentes de producto tienen una oportunidad fantástica para abrir nuevos caminos. Sin embargo, la realidad de administrar un negocio exitoso depende de los resultados financieros finales. Las decisiones de inversión importantes pueden generar la necesidad de discusiones estratégicas a nivel de directorio o financiamiento adicional.

La comprensión del impacto en el negocio es fundamental. Encontrar recursos calificados para completar el proyecto de manera oportuna a veces puede ser difícil. La investigación del cliente es imperativa cuando se determina el valor diferenciable para validar si el beneficio anticipado se puede comprobar y sostener a lo largo del tiempo. Algunas decisiones de productos pueden impulsar revisiones completas de personal, marca e imagen. Con la consideración del costo del cambio y el talento calificado, los gerentes de producto deben considerar el impacto de los costos y riesgos de desarrollo en la entrega de la solución.

Pero es realmente sólo un problema de números. Cuantificar el valor diferenciable requiere una comprensión profunda del beneficio final para un cliente. Esos ROI pueden impulsar la fijación de precios, lo que a su vez puede impulsar el mercado direccionable, los ingresos y las proyecciones de márgenes. Es un buen momento para que un gerente de producto vuelva a evaluar sus indicadores clave de rendimiento (KPI) en los que se medirá el negocio.

Los gerentes de productos deben equilibrar las decisiones sobre tecnología y características con los modelos de ROI para el cliente, así como los modelos de ingresos para la empresa. Una comprensión realista de los costos y riesgos adicionales de la nueva tecnología puede equilibrarse con los ingresos. Cuando los números tienen sentido, los gerentes de producto deben aprovechar con entusiasmo la oportunidad de realizar cambios importantes que puedan impulsar el éxito.