Hoja de referencia de gestión de proyectos

Si bien es excelente adoptar el conocimiento y leer sobre los procesos perfectos para liderar un equipo, también es crucial comprender que no existe un único proceso perfecto que pueda aplicarse universalmente. En este artículo, analizaré las habilidades más importantes que pueden ayudarlo a convertirse en un mejor gerente de proyectos, independientemente de la técnica, el marco o la metodología que utilice.

El equipo, el equipo, el equipo

El equipo es tu casa segura. Es esencial establecer una gran relación con su equipo y mejorar la comunicación y el espíritu de equipo. El equipo tiene que ser un lugar seguro para todos los miembros, donde se sientan más fuertes. Sea cual sea la decisión, la toma el equipo; cualquiera que sea la característica que se construya, la construye el equipo; todos ustedes toman el crédito como un equipo en lugar de individualmente.

Hace unos años, cambié mi etiqueta de comunicación formal cambiando de "yo" a "nosotros". Por ejemplo, cuando estoy compartiendo algo con las partes interesadas fuera del equipo, digo: “ Hemos creado el gráfico de velocidad para el último sprint. Hemos hecho la proyección de costos del presupuesto y la línea de tiempo ”. Aunque esto puede parecer inusual al principio, tiene beneficios obvios. En primer lugar, el poder reside en el equipo, y una decisión se vuelve más sólida si se ha tomado como equipo. En segundo lugar, los gerentes de proyecto predican con el ejemplo y, al no decir “yo”, demostramos que no nos estamos atribuyendo el mérito de nada. Lo mismo se aplica a los errores⁠: todo lo que se hizo mal está en el equipo. No culpamos a los miembros individuales del equipo. Posteriormente, llevamos a cabo una revisión interna para ajustar el proceso y mejorar para evitar errores similares en el futuro.

Deje de buscar un proceso perfecto

Si está buscando el proceso perfecto para su equipo, puede detenerse ahora mismo. No existe tal cosa que se pueda aplicar universalmente.

Los gerentes de proyecto están expuestos a muchos marcos, prácticas y procesos diferentes a lo largo de sus carreras. Eligen emplear algunos de los marcos dentro de su equipo para descubrir qué funciona específicamente. Sin embargo, si el equipo se resiste al proceso, es importante no seguir un modelo de “talla única”.

Por el contrario, los gerentes de proyecto deben adaptar el proceso para trabajar con su equipo. Durante mi carrera en TI, no me he encontrado con un equipo que emplee un marco completamente "según las reglas". Lo que funciona para nosotros y para la formación, cultura y mentalidad de nuestro equipo es muy poco probable que funcione para otros equipos. Por lo tanto, los gerentes de proyecto deben seguir probando varias prácticas hasta que lleguen a un punto óptimo⁠: una combinación de prácticas que funcione mejor para el equipo.

Si el equipo introdujo Scrum pero descubrió que las reuniones diarias son una sobrecarga adicional, la alternativa es tener un bot de reuniones en Slack y programar llamadas solo cuando sea necesario. La misma actitud se puede aplicar a las revisiones de sprint: si los miembros del equipo las encuentran contraproducentes, los gerentes pueden decidir programar revisiones según las necesidades del equipo. Es fundamental entender que no somos los guardianes de Scrum, Kanban u otros frameworks, y ellos solo están ahí para asistir al equipo en la búsqueda de productividad y motivación.

Tener muchas manos para completar muchas tareas

Cuando se trata de las partes interesadas del proyecto, la comunicación es la clave. Nos guste o no, se debe incluir un gerente de proyecto en todas las comunicaciones sobre el proyecto. A veces, los gerentes se sienten abrumados por la sobrecarga de mensajes y tareas, pero ese es el trabajo para el que se inscribieron.

Los gerentes de proyectos experimentados dominan la habilidad de mirar rápidamente las comunicaciones y decidir qué requiere su atención. Al principio, podría requerir más esfuerzo lograrlo, pero el objetivo es abstenerse de entrar en detalles, como discusiones técnicas profundas, si no benefician al proyecto. En cambio, para ahorrar tiempo y evitar mensajes de ida y vuelta, el administrador del proyecto puede programar una llamada de equipo para encontrar una solución. Una llamada de 15 minutos a menudo puede reemplazar horas de comunicación escrita no concluyente.

Todos los interesados ​​deben ser conscientes de que el director del proyecto es el único punto de contacto . Priorizar y delegar responsabilidades es el rol esencial del gerente de proyecto, para asegurarse de que el proyecto se mantenga encaminado. Muchos gerentes optan por completar las tareas ellos mismos para asegurarse de que se cumplan los requisitos, pero a la larga, pueden perder el enfoque en las cosas importantes. Delegar todo lo que se pueda delegar. Todavía puede realizar las tareas que normalmente requieren la atención del director del proyecto; por ejemplo, realizo un control de calidad para funciones y tareas importantes, pero nunca me involucro demasiado en las tareas de otros miembros.

Confíe en las estimaciones por defecto, luego mida y discuta

Un gerente de proyecto tiene que confiar en las estimaciones que dan los miembros de su equipo para las tareas. Antes de convertirme en gerente de proyectos, fui desarrollador durante cuatro años. Nunca he discutido una estimación con un desarrollador sin tener algunos datos para respaldar mi argumento. Y por datos me refiero al registro anterior del miembro del equipo del tiempo estimado y real dedicado a las tareas, no a mi propia experiencia de desarrollo. Debe tener en cuenta las diferentes experiencias y antecedentes de las personas cuando estiman las tareas. Si un gerente de proyecto quiere discutir y discutir sobre una estimación, debe respaldar sus argumentos con datos y ser claro sobre lo que quiere lograr.

Transparencia y Control de Información Sensible

Los gerentes de proyecto son los conectores entre el negocio y la tecnología y, a menudo, poseen información de ambos lados. Además de ver el panorama general, también enfrentan algunos riesgos, como el manejo de información confidencial. Es fundamental encontrar la delgada línea entre ser un líder transparente y manejar adecuadamente la información confidencial.

En las empresas en las que los directores de proyectos no se consideran altos directivos, todavía tienen acceso a mucha información confidencial. A veces, no se les dice específicamente qué información es confidencial y tienen que averiguarlo ellos mismos. El objetivo final es no ocultar información al equipo, y toda la información que sea importante para la entrega del proyecto debe estar disponible para todos los miembros del equipo. Aún así, parte de esto debe permanecer confidencial por una razón, ya que puede arruinar la motivación del equipo o provocar discusiones innecesarias. Por ejemplo, si la empresa está a punto de firmar un gran acuerdo con los inversores, existe la opción de anunciar la noticia al equipo o reservarla para un determinado grupo de personas hasta que se verifique el acuerdo. La segunda opción es mejor ya que el trato puede salir mal en cualquier momento, y si no se cumplen las expectativas del equipo, puede disminuir la motivación.

Hay un par de razones para buscar la máxima transparencia. Primero, mantener a otras personas en el circuito de comunicación disminuye el riesgo de perderse algo importante. Dado que hay muchas discusiones dentro del proyecto, no es inusual que los gerentes extravíen alguna información o simplemente se olviden de reaccionar. En segundo lugar, con más personas en el circuito, hay menos necesidad de reiterar la misma información a diferentes miembros del equipo, ya que ellos ya la conocen.

Señale los riesgos con anticipación

Un gerente de proyecto debe formar un enfoque sistemático para eliminar obstáculos para que los miembros del equipo puedan abordar todas las tareas del proyecto. Si los gerentes no abordan los bloqueadores después de los sprints, muchos elementos podrían terminar marcados como bloqueados en la acumulación. Hay una tendencia a eliminar los bloqueadores solo de las tareas más importantes; sin embargo, esto puede conducir al desastre, ya que se podría bloquear una cantidad significativa de tareas mutuamente dependientes.

Es una buena idea crear una lista de elementos de acción dedicada únicamente a eliminar los bloqueadores y seguir cada uno de ellos con la parte interesada dedicada. Es igualmente importante hacer las conexiones adecuadas entre las tareas para que todos sepan qué tareas de alta prioridad se bloquearán debido a los bloqueadores en los niveles inferiores. Eventualmente, los gerentes de proyecto terminan con dos opciones. Primero, pueden mantener su propia lista de tareas pendientes con sus prioridades que se enfocan en eliminar los bloqueadores. En segundo lugar, pueden agregar más detalles a las tareas y conectarlas completamente al agregar dependencias que mantienen los bloqueadores alineados para todas las tareas conectadas. La segunda opción se vuelve demasiado compleja, especialmente en grandes proyectos; los gerentes a menudo terminan haciendo ambas cosas para mantener el trabajo y eliminar los obstáculos a tiempo.

De reveses y tiempos difíciles a pequeñas victorias

Si el incumplimiento de una fecha límite se vuelve inevitable, el gerente del proyecto no debe enojarse con el equipo. Estos son precisamente los tiempos que requieren refuerzos de motivación, no culpas. Da un paso adelante y sé un líder; si es necesario, llévese la culpa y motive al equipo a superar y entregar la funcionalidad lo mejor que pueda. Programe una revisión para comprender qué salió mal y cómo su equipo puede trabajar mejor en el futuro para evitar que esos contratiempos vuelvan a ocurrir.

Igualmente importante es celebrar juntos las pequeñas victorias. Programe una reunión corta para elogiar al equipo, por ejemplo, cuando entregue resultados dentro del cronograma aprobado. Las pequeñas victorias acumulativas conducen al éxito general del proyecto.

Reuniones de documentos

La documentación consistente es uno de los hábitos más importantes para todo gerente de proyecto. En mi experiencia, la gestión de reuniones generalmente se subestima y, como resultado, he pasado muchas horas en reuniones inútiles durante mi carrera de gestión de proyectos. La preparación es la clave para el éxito de toda reunión y lleva aproximadamente cinco minutos:

• Cree la agenda y decida los participantes requeridos. Asegúrese de que todos los participantes estén invitados.
• Envíe la agenda a los participantes y verifique con ellos si se debe discutir algo más.
• Si tiene una reunión virtual, verifique si se envió el enlace.

Cuando comienza la reunión:

• Únase un par de minutos antes, dé la bienvenida a todos, salúdelos y, después de un breve período de conversación, sumérjase directamente en la agenda.
• Durante la reunión, tome notas, anote todos los elementos de acción, verifique si hay preguntas después de haber leído la agenda y cierre la reunión.
• Una vez finalizada la reunión, comparta inmediatamente las notas y los elementos de acción con el equipo.

Según mi experiencia, 15 minutos suelen ser más productivos que una reunión de una o dos horas, porque todos van al grano y puedes evitar que los participantes se desvíen de la agenda⁠, a menos que haya algo importante que discutir.

Algunos consejos adicionales que pueden ahorrar mucho tiempo:

• Tenga una plantilla para las notas de la reunión.
• Cuando sea posible, envíe invitaciones recurrentes.
• Cree plantillas para el seguimiento de elementos de acción.
• Establezca recordatorios para los correos electrónicos de seguimiento.

Las herramientas adecuadas marcan la diferencia

Elegir las herramientas de software adecuadas es una parte clave de la gestión de proyectos. Es común que los gerentes de proyecto se involucren en discusiones sobre con qué herramientas específicas debe trabajar el equipo. Tales discusiones pueden ser una pérdida de tiempo o productivas, dependiendo de la comprensión del equipo de lo que quieren lograr con una herramienta en particular. Hay algunos factores a considerar al decidir sobre las herramientas más adecuadas:

• Tamaño del equipo
• Composición del equipo
• Metodología o marco del proyecto
• Cuánto detalle debe incluir el informe

He organizado mi lista de herramientas por tamaño de equipo. Para equipos más pequeños, especialmente si están al comienzo de un proyecto, uso Trello. Esta herramienta tiene la mayoría de las funciones necesarias con el marco Kanban. Cuando estoy trabajando en un proyecto de tamaño mediano con docenas de personas, considero usar Asana. Tiene algunas características de gestión de proyectos decentes, incluido un cierto grado de informes. Sin embargo, si el proyecto involucra a más de 20 personas y niveles detallados de informes, tiendo a usar Jira. Se integra bien con una serie de otras soluciones disponibles en el mercado, lo que permite una gran personalización. También uso Clubhouse como mi herramienta de acceso para todos los proyectos pequeños y medianos, y he encontrado un gran conjunto de funcionalidades allí.

Ajustarse es la clave

Los marcos, los procesos y las herramientas deben ajustarse en función de las necesidades y los dolores del equipo, no al revés. A medida que adquiere experiencia, acumula un montón de herramientas y metodologías que le gustan, odia, usa con moderación o ha descartado. Surgirán nuevos con cada año que pase, y algunos de los más antiguos quedarán obsoletos. Pero las habilidades que desarrolle como líder le permitirán aprovechar al máximo cada marco.