Ermüdet vom Abonnement-Geschäftsmodell

Anfang dieses Jahres hat mich meine Bank eingeladen, ein „Mitglied“ der Kreditkarte zu werden, die ich seit einigen Jahren benutze. Ich war fasziniert.

Leider war es ein enttäuschender Vorschlag.

Die Vorteile der Mitgliedschaft waren im Wesentlichen das, was ich derzeit kostenlos genoss (Cashback und kein FX-Aufschlag), aber jetzt für eine Gebühr von ~ 10 $ pro Monat angeboten werden. Liest man zwischen den PRs, muss die Bank die Schätzwerte für die Kreditaufnahme unterschritten haben und versucht nun, das Gewinnloch mit dem neuen Verbraucherschlagwort zu stopfen: dem Abonnement .

Einst ein Bereich gutartiger Grundnahrungsmittel wie Milch oder Nischenhobbys, durchdringen Abonnements heute alle Arten von Verbrauchermärkten. Marken bewegen sich in Richtung einer Formalisierung unserer Wiederholungskauftrends und einer Erhöhung des Anteils an der Brieftasche. Es ist eine Kopie des bewährten Software-as-a-Service „SaaS“-Playbooks, das Anfang der 2000er Jahre eingeführt wurde.

Um auf den Fall meiner Kreditkarte zurückzukommen: Der Vorfall ließ mich fragen, ob der Wettlauf, alles zu abonnieren, zu weit gegangen ist. Es scheint, dass viele Abonnementgeschäfte fehlgeleitete Versuche sind, wiederkehrende Einnahmen und Loyalität entweder innerhalb von Waren- oder Nischenproduktangeboten zu „synthetisieren“, um weit aufgerissene Investoren zu beruhigen.

Haben wir die Höchstzahl der Abonnements erreicht?

Der Abonnement-E-Commerce-Markt erzielte 2018 einen Umsatz von 7,5 Milliarden US-Dollar und ist laut Fuel by McKinsey auf Jahresbasis um 60 % gewachsen. Denken Sie daran, dass digitale Abonnements hier nicht enthalten sind; Amazon Prime hat 150 Millionen Abonnenten, was allein einem Jahresumsatz von etwa 15 Milliarden US-Dollar entsprechen würde.

Abonnement-E-Commerce-Umsätze in Milliarden US-Dollar

Dieselbe Analyse klassifiziert Verbraucherabonnementmodelle in drei „jobs-to-be-done“-ähnliche Kategorien: Kuration (55 % der Stichprobe), Nachschub (32 %) und Zugang (13 %). Kuration ist die beliebteste Form des Abonnements und ein ironisches Gegenmittel gegen die Krankheit des E-Commerce: Massenüberfluss und der Wert, jemanden dafür zu bezahlen, alles zu sichten.

Die Abonnementeinnahmen steigen, weil ihr Anteil an unseren Geldbörsen zunimmt, da es sich um einen schnell wachsenden Gesamtmarkt handelt. Die monatlichen Ausgaben des durchschnittlichen Verbrauchers für Abonnements sind über zwei Jahre um 141 % gestiegen (18,49 £ im Jahr 2016 auf 44,55 £ im Jahr 2018), so die Analyse des Anbieters der Abonnementverwaltungsplattform Zuora zu britischen Verbrauchern.

Unternehmen, die sich auf Abonnements konzentrieren, haben laut My Subscription Addiction eine hohe Ausfallrate, wobei eine bestimmte Gruppe einer Niederlage erliegt. Hinweise darauf, warum, lassen sich aus den 40 % der Kunden ableiten, die schließlich Abonnements kündigen, wobei die Hälfte allein in den ersten sechs Monaten abwandert. Die scheinbar homogene Natur des Versuchs, alltägliche Dinge im Abonnement zu verkaufen, für die wir früher einfach in die Läden gegangen sind – finanziert mit hohen Marketingkosten und Rabatten – zieht Parallelen zum Flash-Sales-Wahn von vor einem Jahrzehnt.

Auch der schmale Grat zwischen Erfolg und Misserfolg des abonnementbasierten Geschäftsmodells scheint willkürlich. Nehmen Sie HelloFresh und Blue Apron, zwei scheinbar identische Kochbox-Unternehmen, die beide 2017 an die Börse gingen, jeweils mit Bewertungen von knapp unter 2 Milliarden US-Dollar. Seitdem ist Blue Apron ins Stocken geraten; Es ist jetzt nur noch 47,4 Millionen Dollar wert und steht kurz vor dem Bankrott. Auf der anderen Seite hat sich HelloFresh in jeder Hinsicht gut entwickelt.

Es wird hier eine Lektion für eine bessere Ausführung zu lernen geben, aber die übergeordnete Botschaft deutet auf Hybris und Hufeisen hin. Es stellt sich heraus, dass Meal Kits doch keine besonders revolutionäre Form des Konsums waren.

Shoehorning im Abonnement

In globalen E-Commerce-Märkten mit Cloud-basierten Dropshipping-Operationen, die auf Knopfdruck verfügbar sind, können Ideen extrem schnell umgesetzt werden. Diese Leichtigkeit bedeutet, dass es auch sehr schwierig wird, Marken und Ideen zu verteidigen, wenn Konkurrenten scheinbar mit einer Vielzahl von Raten auftauchen. Dies kann besonders entmutigend und tödlich für Pioniere auf einem Gebiet sein, die als Trojanische Pferde fungieren, indem sie einen Hype für einen neuen Markt aufbauen (durch harte Marketingdollars), bevor eine Flut neuer Marktteilnehmer eintrifft und die Preise senkt.

Unternehmen, die sehen, dass die Customer Lifetime Value-Zahlen aufgrund des Wettlaufs zur Kommerzialisierung schrumpfen, werden über kreative Wege nachdenken, um dem Rückgang zu begegnen, wobei Abonnementspiele oft als Wunderwaffe angesehen werden. Im Gegensatz zu den Geschäftsmodellen mit Rasierklingen oder Spielekonsolen aus der Vergangenheit (verkaufen Sie die „Basis“ zum Selbstkostenpreis und verdienen Sie dann eine Marge mit den „Wegwerfartikeln“), scheinen diese Abonnementspiele oft eingeschneit und schwach mit dem Originalprodukt verbunden zu sein:

• Klare Zahnschienen . Seit das Patent von Invisalign abgelaufen ist, haben sich die Preise für klare Teledentistry zu Hause halbiert, da Kieferorthopäden nicht vermittelt werden. Viele D2C-Startups, die solche Produkte anbieten, versuchen nun, Zahnaufhellung als wiederkehrende Einnahmequelle in dieser sich schnell vermarktenden Branche anzubieten.
• Matratzen . Die Entdeckung der Vakuumverpackung einer Matratze in einer Schachtel war eine edle, aber grabenlose Innovation. Mittlerweile bieten so viele Unternehmen solche Produkte an, dass ein WSJ-Reporter ausgerechnet hat, dass bis zu acht Jahre kostenloser Schlaf durch kostenlose Testperioden für Spiele erreicht werden könnten.
• Saftero . Wenn eine Saftpresse 120 Millionen US-Dollar an Spenden sammeln kann, wird es unvermeidlich, dass der bloße Verkauf eines 400-Dollar-Geräts nicht ausreicht …

Die SaaSifizierung von allem

SaaS war ein revolutionäres Abonnement-Geschäftsmodell in den Unternehmens- und B2B-Softwaremärkten, da es Bindungen zum gegenseitigen Nutzen zwischen Verbraucher und Anbieter herstellte. Für IT-Beschaffungsmanager wurde die Gefahr der Veralterung beseitigt, und die Hardwarekosten wurden in die Cloud ausgelagert. Der Anbieter selbst könnte mit einem Self-Service-Verkaufsmodell, das von den mühsamen Verkaufszyklen traditioneller Verkaufsgespräche befreit ist, schnell an Fahrt gewinnen.

Die Softwareimplementierungskosten wurden effektiv von hohen Vorauszahlungen in ewige Renten umgewandelt. Dies war für Unternehmenskunden weniger riskant und skalierbarer, und für die Entwickler betraten sie, sobald die anfänglichen Softwareentwicklungskosten zurückgezahlt waren, das „Schwungrad“-Territorium mit Null-Grenzkosten, mit der Kraft und dem Einfluss, neue Dinge auszuprobieren. Schauen Sie sich Salesforce an, einer der Paten von SaaS, es ist jetzt ein 200-Milliarden-Dollar-Moloch mit allen möglichen Aktivitäten, die nichts mit seinem ersten ursprünglichen Produkt, einem einfachen CRM-System, zu tun haben.

Das ist in B2B-/Unternehmensmärkten alles schön und gut, aber das Problem, das ich sehe, wenn Konsumgüterunternehmen in das Abonnement-Geschäftsmodell vom SaaS-Typ einsteigen, ist Folgendes:

1. Die meisten Abonnements sind nur verkleidete Formen der Handelsfinanzierung.
2. Geplant sind Geschäftsmodelle, die den Wünschen der Investoren nach SaaS-typischen Merkmalen wiederkehrender Einnahmen entsprechen.
3. Das Fehlen einer iterativen Verbesserung des Service und die schwache Verteidigungsfähigkeit gegenüber Wettbewerbern bedeuten, dass Loyalität viel schwerer zu verdienen ist.

Der Reiz und Irrtum wiederkehrender Einnahmen

Der Reiz des Abonnements für Unternehmen besteht darin, wiederkehrende Einnahmen zu erzielen, da dies zu einem erhöhten Gesamtwert der Kundenlebensdauer führt. Ein Abonnement wird zu einem sehr „direkten“ Weg, um die Loyalität für wiederholte Käufe zu formalisieren, da es jeden Monat die Bankkonten der Kunden belastet.

Das Versprechen des Abonnements wird durch das Ziel vorangetrieben, dauerhafte Einnahmen zu erzielen, was ihnen im Fall von SaaS-Unternehmen historische Wertsteigerungen von 2-3,5-mal mehr beschert hat als vergleichbare Wettbewerber mit einmaligen Lizenzpreisen. Adobe zum Beispiel hat in den Jahren seit der Einführung der Abonnementpreise im Mai 2012 einen Aktienkursanstieg von mehr als 1.000 % erlebt, weit mehr als der Anstieg des NASDAQ um 200 %. Für noch mehr Kontext: Im gleichen Zeitraum verlor IBM – das im Cloud-Zeitalter Probleme hatte – um 25 % an Wert.

Bei SaaS und digitalen Abonnements ermöglichen wiederkehrende Einnahmen weitere Produktverbesserungen, die die Loyalität der bestehenden Kunden weiter verankern. Entwickler haben Live-Zugriff auf das Benutzerverhalten und können sehen, was funktioniert und was nicht. Wenn etwas die Verbraucher eindeutig erfreut, ist es ein Kinderspiel, mehr Ressourcen (die wiederkehrenden Einnahmen) für die weitere Verbesserung bereitzustellen. Erinnern Sie sich, wie Netflix Bird Box basierend auf den Sehgewohnheiten der Benutzer erstellt hat?

Bei physischen Produktabonnements fließen die wiederkehrenden Einnahmen in den meisten Fällen nicht in solche wertsteigernden Aktivitäten:

• Wie können Sie ein Essenspaket, das jede Woche vor der Haustür ankommt, erneuern oder verbessern?
• Wie manifestieren sich die Datengräben, die die Erfahrungen digitaler Benutzer bereichern, indem sie im Laufe der Zeit mehr über sie erfahren, auf den Märkten für physische Güter?

Die Antwort ist, dass sie es meistens nicht tun.

Viele Abonnementunternehmen tappen in die Falle, das Abonnement als Mittel zur Handelsfinanzierung zu nutzen – indem sie Einnahmen vorab aufladen, um sie vollständig für Marketingzwecke an teurer zu gewinnende Neukunden auszugeben. Wiederkehrende Einnahmen sind in solchen Fällen nur dann Loyalität gleichzusetzen, wenn der Status quo statisch bleibt und Apathie vorherrscht.

Verdienen Sie den Wiederholungskauf

Die Vorstellung, dass Sie Abonnements benötigen, um mehr über Ihre Kunden zu erfahren, kann wiederum durch die Geschichte anderer Märkte widerlegt werden. Nehmen Sie das Bankwesen, die ultimative Branche für die Anforderung fester und wiederkehrender Funktionen (in diesem Fall von Einzahlungen). Während Konten mit unbefristeter Kündigungsfrist weit verbreitet sind, befindet sich die überwiegende Mehrheit des Einzahlungsgeldes entweder auf Festgeldkonten oder auf Abruf in Girokonten. Diese beiden Extreme sind vertraglich nicht wiederkehrend, dennoch modellieren die Banken Trends und Stresstest-Prozentsätze (im Wesentlichen Abwanderung) in ihren Risikoteams, um sicherzustellen, dass die laufende Zahlungsfähigkeit gewährleistet ist.

Seit Generationen kommen Konsumgüterunternehmen ohne Abonnement-Geschäftsmodelle aus. Die FMCG-Giganten, die Haushalte auf Lager haben, haben die Verbraucher nicht mit klobigen Abonnements belastet. Stattdessen hat diese dynamische Reibung, den Wiederholungskauf zu „verdienen“, das Vertrauen zwischen Marke und Endverbraucher aufrechterhalten. Marken würden monatliche Bestellhistorien zusammenzählen, um saisonale Trends abzuleiten, und Coupon-/Umfrage-Promos verwenden, um sich direkt an Endverbraucher zu wenden, um mehr über Feedback und Gewohnheiten zu erfahren.

Bedingungen, unter denen Abonnement-Geschäftsmodelle funktionieren

In der Vergangenheit brachte das Abonnement physische Bequemlichkeit: Der lokale Lappen, der geliefert wird, ohne dass er im Regen herausspringt, die frische Milch vor der Haustür, bevor Sie aufwachen. Die digitale Wirtschaft hat den Einsatz für das Mehrwertelement eines Abonnements erhöht. Für diese beiden nostalgischen Beispiele – das Magazin kann jetzt digital gelesen werden, und eCommerce Discovery erleichtert die Suche nach einem besser geeigneten Milchverkäufer.

Im Jahr 2020 sehe ich jedoch die folgenden Faktoren als wichtig an, die im Zusammenhang mit einem Abonnement-Geschäftsmodell zu berücksichtigen sind.

1. Psychologie

Wenn Sie sich einige allgemein anerkannte Merkmale dessen ansehen, wofür Abonnements dienen, können Sie sie in zwei psychografische Merkmale unterteilen: was wir brauchen (Notwendigkeiten) und was wir wollen (Luxus).

Ein gutes Abonnement-Geschäftsmodell zeichnet sich in einem dieser Bereiche aus, ist aber langfristig vertretbar, wenn es etwas an der Schnittstelle zwischen beiden finden kann. In Bezug auf Notwendigkeiten wird dies die Differenzierung von einem reinen Warenangebot sicherstellen, und in Bezug auf Luxus erweitert es den Markt über einen Nischenservice hinaus, der „nice to have“ ist.

Hier sind einige Beispiele:

2. Eine Treuhandanleihe

Bei SaaS verlässt sich der Kunde darauf, dass der Anbieter die Software kontinuierlich unterstützt, sonst wandern sie ab. Diese Dynamik erhält eine gesunde Beziehung zwischen beiden Parteien mit aufeinander abgestimmten Anreizen aufrecht.

Können Sie sagen, dass dies auch für die meisten verbraucherorientierten Abonnementunternehmen gilt? Es ist definitiv dürftiger zu glauben, dass man mit gutartigen Basiskonsumgütern kontinuierliche Produktverbesserungs- und Innovationszyklen haben kann.

Stattdessen wird meistens ein Abonnement verwendet, um aus Apathie Kapital zu schlagen. Im Gegensatz zu einem SaaS-Produkt, bei dem die Nutzung für den Anbieter von Vorteil ist, da es ihm Feedback aus erster Hand darüber gibt, was nützlich ist und was nicht, profitieren Kundenabonnementunternehmen manchmal am meisten, wenn Verbraucher den Dienst nicht nutzen. Von Apathie zu profitieren, ist kein ideales langfristiges Geschäftsmodell.

Ein Element der sozialen Wirkung für das Unternehmen kann dazu beitragen, eine Vertrauensbeziehung besser zu vermitteln. In Großbritannien gibt es Unternehmen, die Kisten mit „wackeligem“ Gemüse anbieten, die nicht der gewünschten Ästhetik der Supermärkte für die perfekte Karotte entsprechen. Mehr Kunden ermöglichen es dem Unternehmen nicht nur, mehr Landwirte zu erreichen, sondern mehr Kunden ermöglichen es dem Unternehmen auch, Lebensmittelabfälle zu reduzieren.

3. Buffetartige Empfindungen

Der Grund, warum es All-you-can-eat-Buffets gibt, ist, dass sie tatsächlich Geld verdienen. Sie nähren sich von einer irrationalen Gier, von der der Konsument glaubt, dass er mehr Nutzen als die anderen Gäste hat, wenn er mehr isst. Doch im Laufe der Zeit wird das Buffet trotzdem einen Gewinn abwerfen.

Verbraucherabonnements funktionieren, wenn ein Element dieser Buffet-Mentalität vorhanden ist. Wenn ein All-you-can-eat-Abonnement dem Benutzer Nutzen und Zufriedenheit bringt, wird die Evangelisierung des Dienstes mehr Gäste anziehen.

Nehmen Sie Spotify – ein Song erhält durchschnittlich 0,0072 $ an Lizenzgebühren pro Wiedergabe (basierend auf dem Durchschnitt der zuvor bekannt gegebenen Spanne von 0,006 $ bis 0,0084 $). Der Service kostet 9,99 US-Dollar pro Monat, was bedeutet, dass 1.388 Songs im Preis „inklusive“ sind. Um 1.388 Vier-Minuten-Songs anzuhören, müsste ein Benutzer 92,5 Stunden pro Monat für den Dienst aufwenden, oder etwas mehr als drei Stunden pro Tag. Auf dieser Grundlage kann ich meine Hand heben und sagen, dass Spotify Geld mit mir verdient, aber ich denke auch, dass es ein großartiger Service ist, auch wenn ich nicht meinen „maximalen Nutzen“ daraus ziehe.

Ich glaube, es ist dieses Element, das die Trade-Finance-Subskriptionsgeschäfte von denen unterscheidet, die den Test der Zeit bestehen werden. Der Hauptgrund, warum Verbraucherproduktabonnements so schwer zu bekommen sind, ist, dass es ziemlich schwierig ist, diese „All-you-can-eat“-Mentalität in einem analogen Kontext zu erreichen. Einige Beispiele für diejenigen, die dies tun:

• ClassPass : Obwohl nicht „unbegrenzt“, ist die gebündelte Preisgestaltung für Fitnesskurse ein attraktives Angebot für Benutzer.
• Amazon Prime : Beherrscht den kostenlosen Lieferhaken, der die Käufer dann dazu anregt, mehr zu kaufen.
• Unbegrenzte Datenzellenpläne : Schließlich werden Benutzer gedrosselt, wenn sie zu viele Daten verwenden.

Was ist der nächste Schrei?

Ein Unternehmen aufzubauen, um Investoren zu beruhigen, die Sie eines Tages anzuziehen hoffen, ist ein gefährlicher Weg auf der sich entwickelnden Reise der Gamifizierung beim Geschäftsaufbau. Das Befolgen des SaaS-Spielplans zur Darstellung wiederkehrender Umsatzmetriken war eine Möglichkeit, dies zu erreichen. Jetzt, im Jahr 2020, in den post-WeWorkianischen Nachwehen der Jagd nach Gewinnen über Wachstum-um-jeden-Preis-Hyperskalierung, wurde die Messlatte für Konsumgüter-Startups noch höher gelegt.

Das Makroumfeld für den Verbraucher-E-Commerce ist extrem hart. Die Allgegenwart großer Aggregatoren wie Google, Facebook und Amazon dienen als Torwächter zum Markt, erheben ihre Werbesteuer und besitzen Kundenbeziehungen. Diese Bedingungen zwingen viele Konsumgüterunternehmen zu einem Wettlauf nach unten bei der Preisgestaltung und Differenzierung.

Der Aufstieg des Rundle

Eine solche Aggregation kann dazu führen, dass die Notwendigkeiten „Preis“ und „Bequemlichkeit“ schnell zu leicht replizierbaren Waren konvergieren. Wir sehen, dass große Tech-Giganten jetzt aus Bequemlichkeit Kapital schlagen, indem sie wiederkehrende Umsatzpakete aufbauen – Rundles – Abonnementangebote, die sie zu einer zentralen Anlaufstelle für Verbraucher machen. Denken Sie nur daran, wie Apple innerhalb weniger Jahre von Apple Care zu Cloud, Nachrichten, Musik, TV und Spielen übergegangen ist. All diese zusätzlichen Einnahmen und Aufmerksamkeiten geben ihnen Schwung, um immer kühnere Kunststücke auszuprobieren, wie zum Beispiel, es gleichzeitig mit Hollywood und Detroit aufzunehmen.

Daher gehe ich davon aus, dass sich die nächste Welle von Verbraucher-Startups auf die Kurations- und Personalisierungsaspekte von Produkten mit wiederkehrenden Einnahmen konzentrieren wird, die schwieriger zu klonen und von Natur aus maßgeschneiderter sind. Abonnements sind erfolgreich, wenn sie Wege finden, den Verbrauchern im Laufe der Zeit einen Mehrwert zu bieten. Jemand, der schlau ist, wird eines Tages herausfinden, wie dies in skalierbarer Weise für Verbraucherprodukte zu tun ist.

Für neue Marken ist es schwierig, Bio-Kunden online zu finden. Dafür denke ich auch, dass ein althergebrachtes Offline-Element des hyperlokalen Marketings zur Selbstverständlichkeit werden wird. Kunden in ihrem täglichen Leben zu finden und sie dann online zu bedienen, außerhalb der Aggregator-Ökosysteme des Massenmarktes, könnte der praktikabelste Weg in die Zukunft sein.