احتضان "آها!" اللحظة: بناء الثقة لإحداث التغيير

بصفتنا مديري منتجات ، نبحث دائمًا عن عامل تغيير قواعد اللعبة الذي سيجعل منتجاتنا فريدة وجذابة. أثناء تطوير المنتج ، قد نواجه ميزة أو وظيفة أو زاوية تسويق لم يتم تحديد أولوياتها - ولكن يجب أن تكون كذلك. لسوء الحظ ، في موقفنا ، لا يمكننا أن نفوض بإجراء هذا التغيير ؛ بدلاً من ذلك ، نحن نشغل مساحة يصعب التنقل فيها "تأثير بدون سلطة" في مؤسساتنا. لذلك إذا كنا محظوظين بما يكفي لامتلاك أحد هذه "Aha!" لحظات ، كيف نجعل الجميع على متن الطائرة؟

للقيادة بنجاح كمدير منتج ، عليك أن تبدأ بالحجج القوية القائمة على البيانات الجيدة. بعد ذلك لبيع هذه الحجج والقيادة بدون سلطة ، تحتاج إلى تطوير الثقة ، والتي تسمح لكل من الزملاء وقادة الشركة بالشعور بالثقة في اتباع اقتراحاتك. يتلخص بناء هذه الثقة في ثلاثة أشياء: المواءمة مع استراتيجية القيادة في مؤسستك ، والمواءمة مع عمليات مؤسستك ، وتطوير العلاقات التي تتيح لك تحويل تجربتك وخبراتك إلى تغيير حقيقي.

التعرف على "آها!" الوقت الحاضر

منذ وقت ليس ببعيد ، أجريت جولة من المقابلات مع مستخدمي منتج قمت بإدارته. كان المنتج عبارة عن حل مستند SaaS راسخ لاجتماعات الحوكمة التي قامت برقمنة المجموعة الضخمة من العقود والرسوم البيانية والرسائل والوثائق الأخرى التي يحتاجها أعضاء مجلس الإدارة لمراجعتها قبل الاجتماعات. تم تضمين هذه العناصر سابقًا في "كتاب مجلس الإدارة" ، والذي سيتعين على فريق الدعم قضاء قدر هائل من الوقت والطاقة في التجميع والفرز والنسخ والتجليد والتوزيع - ثم المراجعة عند الضرورة - قبل الاجتماع.

خلال مقابلات المستخدمين ، تحدثت إلى امرأة استحوذت تجربتها الشخصية مع منتجنا على جوهر عرض القيمة الخاص به. كانت مساعدة تنفيذية كانت تقوم بمعظم العمل في تجميع النسخة المطبوعة من كتاب اللوحة.

قالت عن حل المستندات لدينا: "ليس لديك أي فكرة عن كيفية تأثير ذلك على حياتي". "لم أعد آخر سيارة في ساحة انتظار السيارات." سمح لها نظامنا بالعودة إلى المنزل لأسرتها في وقت أقرب في الليالي المزدحمة قبل اجتماعات مجلس الإدارة.

كشفت مناقشتي معها عن وجود علاقة عاطفية قوية بالمنتج لم نفكر فيه من قبل. لكن الأهم من التعليقات نفسها كان الشخص الذي يعرضها. كان الهدف الأساسي لمنتجنا هو جعل عملية كتاب السبورة أسهل ، ولكن تم اعتبار المساعدين الإداريين والتنفيذيين مستخدمين - وليس عملاء مستهدفين. كشركة ، كنا نهدف جميع جهودنا في التسويق والمبيعات إلى أولئك الذين قد يدفعون زناد عمليات الشراء - الرؤساء وأعضاء مجلس الإدارة وقادة تكنولوجيا المعلومات - وليس الأشخاص الذين يمكنهم إقناعهم بقيمة منتجنا بشكل أكثر فاعلية: المساعدين الذين سنوفر أمسياتهم في المنزل.

تحول "آها!" في فرصة

قبل الشروع في مهمة للحصول على الدعم لما أصبح الآن فكرة مزدهرة ، كنت بحاجة إلى التأكد من أن تفكيري سليم. أجريت مقابلات مع أعضاء مجلس الإدارة ، الذين كشفوا مدى اعتمادهم على موظفي الدعم. كان المساعد التنفيذي الذي تحدثت إليه ، على وجه الخصوص ، عضوًا مؤثرًا في الفريق الذي تم تقييم عمله بشكل كبير. أصبح من الواضح خلال هذه الجولة الثانية من المقابلات أن التأكيد على تأثير المنتج على فريق دعم مجلس الإدارة يمكن أن يكون عاملاً جديدًا في عملية الشراء.

ومع ذلك ، فإن إجراء التحول ليشمل مساعدين إداريين في توجيهات العملاء الخاصة بنا ، يعني أنه سيتعين على شركتنا إنشاء اتصالات وتصميمات جديدة ، وتقديم مخصصات ميزانية إضافية ، وإدخال تغييرات خلال المبيعات. يجب إنشاء حافظات الشخصية - قوالب المستخدم والأوصاف التي نستخدمها للتدريب - وسنحتاج إلى تصنيف هذه المجموعة الجديدة على أنها مؤثرات. كجزء من هذا ، شعرت أنه من الضروري التأكيد على أن منتجنا كان أكثر من مجرد أداة لأداء العمل ؛ كما قدم قيمة عاطفية حقيقية للمستخدم.

ستتطلب هذه التغييرات تعديلات كبيرة من جانب وظائف متعددة ، وكنت أعلم أنني سأقطع عملي إذا أردت إقناع أصحاب المصلحة بتبني نهج جديد. من أجل قيادة الجميع في الاتجاه الصحيح دون السلطة لإجبارهم على اتباع ذلك ، سأحتاج إلى إثبات نفسي كصانع قرار موثوق به.

التوافق مع القيادة

إذا كنت ترغب في اكتساب ثقة القيادة التنفيذية ، فبرهن على أن التغييرات التي تريد إجراؤها على خارطة طريق المنتج ، وتحديد أولويات الميزات ، وتطويرها تعكس توجهها الاستراتيجي وأهدافها. على سبيل المثال ، قد يخبرك المستخدمون أنهم يريدون ميزات جديدة تعمل على تحسين الوظائف ، ولكن قد يكون تركيز الشركة على خفض التكاليف. وبالتالي فإن إغراق التطوير بقائمة من الميزات الجديدة التي يجب بناؤها سيتعارض مع الأولويات التنظيمية.

في حالة منتج كتاب مجلس الإدارة ، لا أقترح أن القيادة التنفيذية لم تفكر مسبقًا في كيفية تأثيرها على موظفي الدعم. بعد كل شيء ، تم تصميم المنتج ليستخدمه موظفو الدعم ولكن الرسائل كانت تركز على الإدارة العليا. لذلك ، من أجل إعادة توجيه جهودنا لتشمل شخصية المؤثر الجديد ، لم أستطع التركيز فقط على تلك المحادثة العاطفية التي أجريتها مع المساعد التنفيذي ؛ كان على حجتي أن تزيد - لا تغير - اتجاه قيادة شركتنا. اضطررت إلى بيع التغيير كعلاج للإغفال الذي لن يخلق مشكلة جديدة خارج النطاق.

التوافق مع العمليات

من أجل إحداث التغيير ، يجب أن تعرف كيف تعمل شركتك. وهذا يشمل معرفة دورات الميزانية وعملياتها ، وفهم كيفية تحديد أولويات المشاريع ، والحصول على معرفة وثيقة بالمبادرات والإجراءات المشتركة بين الإدارات. بصفتنا مديري المنتجات ، قد نجد أنفسنا كركاب على متن السفينة ، ولكن إذا أردنا التأثير والقيادة ، فلا يكفي فقط معرفة إلى أين يتجه القبطان والضباط الآخرون على الجسر. يجب أن يكون لدينا أيضًا فهم عميق لكيفية توجيه القارب.

كان منتج كتاب مجلس الإدارة الخاص بنا واحدًا من العديد من الخدمات التي قدمناها لأعضاء مجلس الإدارة ومؤسساتهم ، لذلك من أجل إحداث التغيير الذي أردته ، كنت بحاجة إلى تحديد صانعي القرار الرئيسيين لدينا عبر الأقسام والتحدث معهم حول رؤاهم لنجاحنا:

• طلبت دعوتي إلى اجتماعات فريق المبيعات. لقد تعلمت المؤتمرات التي حضروها وكيف أعطى فريقهم الأولوية لتلك الأحداث. سمح لي ذلك بالتخطيط المسبق وإنشاء قائمة بالمؤتمرات التي تضمنت مجموعة المستخدمين الذين أرغب في استهدافهم ثم البحث عن طرق مثل مجموعات LinkedIn للعثور على عملاء محتملين للوصول إلى ما قبل تلك الأحداث.
• لقد تواصلت مع أقسام الاتصالات والتسويق لدينا ، وطلبت استخدام ملفات تعريف الشخصية الخاصة بهم حتى أتمكن من تقديم المجموعة الجديدة التي أردت استهدافها بطريقة تتحدث لغة الشركة بطلاقة.
• التقيت بأشخاص في مكتب إدارة المشاريع لدينا لمعرفة الإطار الزمني الذي يجب أن أعمل فيه.

من خلال الوصول إلى جميع أنحاء المنظمة ، قمت بتوسيع معرفتي بمنتجاتنا وخدماتنا الأخرى. خلال فترة بقائي على اتصال مع مجموعة واسعة من الأقسام على أساس منتظم ، تعلمت التعليقات التي يتلقونها ومتى تلقوها ، وهي أيضًا طريقة رائعة للبقاء على اتساق مع القيادة. يمنحك التفاعل مع زملاء العمل خارج فريقك المباشر أيضًا الفرصة لمشاركة جزء من تجربتك ووضع الأساس لبناء الثقة الشخصية.

تطوير العلاقات

يمنحك القيام بكل هذا العمل الإضافي الخلفية والمعرفة التي تحتاجها لإحداث التغيير ، ولكنه أيضًا يبني صداقات واتصالات شخصية قيمة على طول الطريق. إن معرفة من لديه السلطة لفعل ما في مؤسستك لن يساعدك كثيرًا إذا لم تقم أيضًا بتطوير علاقات قوية مع هؤلاء الأشخاص.

تواصل مع زملائك واسألهم عن حياتهم حتى عندما لا تحتاج إلى شيء. قدم ملاحظات إيجابية وبناءة. تذكر أن القدرة على التعامل مع مشاعر الآخرين بلطف وذكاء أثناء مساعدتهم على النمو في وظائفهم هي علامة على القيادة العظيمة. عندما يقوم شخص ما بعمل جيد ، لا تخجل من إخباره وإخبار المشرفين وأعضاء الفريق الآخرين. إن كونك قائدًا جيدًا يعني مساعدة الناس على الشعور بالتقدير ، لذا اعترف بجهودهم شخصيًا وعلنيًا.

يؤدي نمو هذه العلاقات أيضًا إلى المزيد من الفرص لإتقان المداخل والمخارج التنظيمية ، وخلق دورة حميدة. ستسمح لك الروابط الأقوى بالمشاركة في المشاريع والمبادرات على مستوى الشركة ، على سبيل المثال. قد يكون كل هذا العمل خارج نطاق منصبك كمدير منتج للفريق ، لكن الجهد الإضافي سيكافأ بالثقة التي يضعها الناس فيك واستعدادهم لمتابعة توجيهاتك في المستقبل. أثناء قيامك بتعزيز هذه العلاقات ، كن منفتحًا على التعلم ثم إعادة ضبط أفكارك.

ترجمة الثقة في التغيير

في سعيي لتحديث إستراتيجية منتجاتنا ، شاركت أفكاري ولكني لم أضغط من أجل التغيير الذي أردت رؤيته على الفور. بينما أبقيت جميع خطوط الاتصال مفتوحة ، ركزت أولاً على أعضاء الفريق الذين أثبتوا أنهم أكثر تقبلاً واستكشفوا ما الذي من شأنه أن يغير رأيهم. أثناء القيام بذلك ، تعرفت على نقاط المعلومات والبيانات التي كانت أكثر إقناعًا وتم تحديد الفجوات في تحليلي الخاص. من هناك ، تفرعت إلى زملاء عمل آخرين ، ووسعت نفوذي وأشرك المزيد من الأشخاص في خطتي.

بعد عدة أشهر ، أتيحت لي فرصة الذهاب إلى شركة أخرى. بحلول ذلك الوقت ، كان التسويق قد بدأ العمل على الشخصية الجديدة التي دافعت عنها ، وكانت المبيعات تخطط لحضور المؤتمرات الإدارية لدفع اتجاه المنتج الجديد. كان من الصعب تغيير التروس تمامًا كما كنت أرى مبادراتي تنطلق ، ولكنه كان أيضًا تذكيرًا مهمًا بأن الجميع بحاجة إلى التحلي بالمرونة من أجل تعزيز ثقافة تدعم التغيير الإيجابي. كن منفتحًا على الأفكار الجديدة ووجهات النظر الجديدة ، وادعم الآخرين في جهودهم لإحداث تغيير يتماشى مع أهداف المنظمة ، وكن مستعدًا للبدء من جديد ... لأن التغيير لا يتوقف أبدًا.