敏捷人才如何轉變您的成長心態

本文由 Toptal 企業戰略副總裁 Michael Kearns 共同撰寫。

1990 年代後期，Campbell Soup's 試圖追隨其他美國消費公司，進入俄羅斯和中國的預製湯市場。 第一輪失敗了。 最大的挑戰原來是文化方面的：湯料製作是這些國家引以為豪的源泉。 坎貝爾需要一個新的戰略。 坎貝爾的高管不再是沃頓商學院和哈佛的工商管理碩士，而是轉向文化人類學家。 他們受僱於 Campbell，分析了俄羅斯和中國消費者如何準備和吃湯，以及煮湯在他們的文化中所扮演的角色。 雖然坎貝爾了解到他們的即食湯不太可能賣得好，但人類學家發現，中國人和俄羅斯人似乎更願意將其用作其他烹飪的方便基地。 因此，坎貝爾推出了“開胃湯”，旨在幫助消費者節省時間，同時仍允許他們添加自己的口味。

在這些情況下，敏捷人才提供了獨特的優勢：能夠快速且經濟高效地獲得解決關鍵業務問題或利用突發機會所需的專業知識。

俄羅斯被證明是一個艱難的市場，但他們在中國的擴張更為成功。 文化人類學家在打開這種成長心態方面發揮了至關重要的作用，他們所扮演的角色符合我們稱之為“敏捷人才”的形象——與全職員工一起從事項目或臨時工作的外部專家。 這些人的傳統標籤包括“自由職業者”和“gigsters”，但我們引入敏捷人才一詞是因為它傳達了他們的專業知識和靈活性。

本文著眼於敏捷人才為成功的創新和轉型活動做出貢獻的方式。 它還為將敏捷人才視為創新資源的組織領導者提供建議。

為什麼敏捷人才很重要

Campbell 進軍新市場的努力是敏捷人才在創新和扭轉困境中發揮關鍵作用的眾多例子之一。 在最近的一項 Toptal 全球調查中，高管們列出了他們增加使用敏捷人才的五個主要原因：

該評估的更大信息很明確：領導者認識到敏捷人才的潛力，可以為他們的組織提供直接接觸廣泛職能領域經驗豐富的技術專家的機會。 反過來，這些專家幫助提供新產品、服務和工作方式。

敏捷人才在更廣泛的勞動力中的作用

在更廣泛的範圍內，外部專家和內部員工可以結合起來創建一個新的實體，我們稱之為“混合勞動力”。 敏捷和永久員工越來越多地並肩工作或遠程連接，從而在最需要時為組織的工作提供資源提供了一種新的方式。 在這些情況下，敏捷人才提供了獨特的優勢：能夠快速且經濟高效地獲得解決關鍵業務問題或利用突發機會所需的專業知識。

在我們的全球調查中，76% 的高管計劃增加對敏捷人才的使用。 這些高管通常不會將敏捷人才視為永久員工的替代品。 相反，它們被視為增強團隊或組織的技能，並增加了新的專業知識和經驗。

我們的調查數據證實了這種勞動力創新在完成工作方面的日益強大。 如下圖所示，組織對敏捷人才的使用範圍很廣——從很少或根本沒有到超過其總資源基礎的 75%。 然而，關鍵的一點是，我們調查的公司中有 91% 使用敏捷人才。

然而，從長遠來看，埃森哲在 2016 年預測，至少有一家大型公司在 10 年內將沒有高管以外的全職員工。 這一預測的證據已經開始出現：微軟的敏捷人才幾乎是全職員工的三分之二。 因此，雖然敏捷人才目前在支持企業發展方面發揮著重要作用，但它很快就會成為主要驅動力之一。 因此，領導者需要了解敏捷人才的價值以及如何最好地使用它。

選擇使用敏捷人才的正確時機

Campbell's Soup 案例提供了一個很好的例子，說明敏捷人才如何在關鍵時刻提供洞察力。 通過使用敏捷人才，該組織能夠獲得和部署對 Campbell 至關重要的深層功能技能領域，但僅限於非常特定的情況和特定的時間點。 這是敏捷人才成長的主要原因。 對於組織來說，擁有他們一貫和最具戰略意義的專業領域是有意義的。 但是，對於組織而言，對不太相關的能力進行大量投資是沒有意義的——而在需要時卻是絕對有意義的。

敏捷人才帶來的附加價值

除了敏捷人才本身作為一項根本性創新的明顯重要性之外，我們還看到了其他領域，它已經清楚地將自己區分為創新和增長的真正催化劑。 我們強調了以下三個領域：

1) 應對早期增長挑戰

通常，早期公司缺乏聲譽的血統來僱傭他們真正想要的人才。 因此，市場契合產品或服務的初始增長通常會超過組織的運營能力，並最終導致倦怠。 敏捷人才可以提供幫助。 它可用於提升內部運營，並提供一個出口，以更好地應對與早期增長相關的高需求。 Udacity——一個在線教育平台——提供了一個很好的例子。 它早期的成功帶來了一個問題。 Udacity 曾承諾向學生提供真正的反饋——不是來自機器人——但他們缺乏內部員工來提供反饋。 提供反饋對其成功至關重要，因此他們求助於敏捷人才。 他們沒有經歷尋找和招聘長期員工的漫長過程，而是迅速僱用了敏捷人才，並立即對他們進行瞭如何提供學生支持的培訓。 因此，Udacity 能夠為學生提供及時的真實反饋。 另一種選擇——告訴學生“坐等”——會讓公司陷入困境。

2) 快閃隊

斯坦福大學工程學教授梅麗莎·瓦倫丁 (Melissa Valentine) 和她的同事將其描述為“可能從未見過面的熟練專業人員，他們可能在不同的大陸工作，但可以在幾天或幾週內將餐巾紙草圖變成產品”，閃存團隊是一種勞動力創新。 如果正確的管理工具、文化和溝通到位，那麼來自世界各地的專家可以就新想法快速協作。 敏捷人才的基礎是這些閃存團隊能夠存在的根本原因，如果有效使用，可以比以往更快地將產品和想法推向市場。

3) 使用敏捷人才作為創新實驗室

以新的方式做新的事情是創新的傳統焦點。 寶潔和殼牌等老牌公司，以及谷歌等新興企業，將敏捷人才和內部領導者聯繫起來，以繪製其業務的未來和新的市場機會。 打電話給這些創新實驗室。 通過結合使用專業知識和經驗，這些組織正在降低錯失擴展和成長機會的風險，同時還避免了僱用所有專家作為全職員工的成本。 Sid Pinney 是一位長期的技術觀察家和 Toptal 高管，他強調了這一點以及敏捷人才在創新實驗室中所扮演的重要角色，以及它如何成為核心高管的強大時間和成本節約工具。

敏捷人才讓創新成功

我們以一個故事開始這篇文章，該故事展示了人類學家如何幫助金寶湯在中國建立業務。 我們將以聯合國前助理秘書長安東尼班伯里提供的另一個人類學敏捷人才的例子作為結束，他講述了聯合國在應對埃博拉疫情方面面臨的挑戰：

“在埃博拉疫情期間，我迫切希望找到合格的人來實地工作。 這就是我在阿克拉聘請人類學家作為獨立承包商時所做的事情。 事實證明，她的金子價值不菲。 在某些地區，大約一半的埃博拉新病例是由不安全的埋葬做法造成的。 我們必須先了解這些傳統，然後才能說服人們改變它們。”

這個例子清楚地說明了敏捷人才作為創新來源和支持的潛力——無論最終目的是什麼。 敏捷人才提供了對其專業最佳實踐的洞察力，並提供了一種從頂級行業專家的獨特經驗中學習的方法。 作為合作夥伴，這些專家能夠提供靈活性、高速部署和訪問客戶組織內不具備的技能。 但除了提供額外支持外，敏捷人才還可以幫助組織緊跟行業脈搏及其趨勢，幫助開闢新的增長途徑。