人才不是商品

現在，每個企業都發現自己處於數字化轉型的某個階段。 在快速興起的技術和快速變化的客戶偏好的推動下，即使是那些走在潮流前列的人也會不斷地重新審視和改進他們的數字產品組合。

無數文章涵蓋了最佳實踐，通常由領先的管理和數字諮詢公司設計，並針對獨特的行業需求量身定制。 雖然這些資源為冒險的高管提供了寶貴的指導，但他們往往缺乏對公司確保這些轉型的關鍵推動力的關鍵過程的看法——無論是歷史的還是現在的——精英人才。

為了闡明這些不斷發展的業務實踐，我最近與 VNDLY（下一代供應商管理 SaaS 平台）的聯合創始人兼首席執行官 Shashank Saxena 坐了下來。 在創立 VNDLY 之前，Saxena 領導了多家財富 25 強公司的數字化轉型，其中包括零售和金融領域的知名企業。

歷史視角：IT 作為成本中心

要了解為什麼今天的公司難以招募精英技術人才，我們必須回顧過去。 時光倒流 30 年，Saxena 追溯了臨時勞工實踐的根源，特別是當它們與企業內部信息技術的歷史相關時。 他強調了兩種觀點，這兩種觀點都不同於今天的觀點，但它們將定義企業與臨時工之間的長期關係。

“IT 被視為成本中心，通常是非核心能力”

首先，考慮到 IT 人才獲取的概念，臨時勞動力被廣泛認為是可互換的，因此是一種商品。 因此，“默認情況下，採購任何第三方都直接參與採購”，Saxena 指出。

推動新興的成本優化思維，GE 和其他大型製造商正在部署精益實踐，例如 6 sigma，以在整個公司運營中消除浪費——尤其是額外成本。 這種節省成本的精神以同等緊縮的方式衡量了勞動時間和模糊的小部件。

其次，“IT 被視為成本中心，通常是非核心能力。” 當時，公司構建本地硬件，由全職員工對其進行管理，並將其視為電力或會計——維持日常運營所需的開銷。 隨著精益實踐的出現，所有這些成本中心都受到持續改進計劃的影響，主要集中在以更低的成本提供可比的服務。

印度離岸巨頭的崛起

1990 年代預示著外包時代的到來，見證了印度離岸巨頭的崛起，將 Wipro 和 Infosys 等 IT 公司一躍成為全球領導者。 在快速採用 ERP 系統的推動下，採購已經通過集中硬件採購來削減成本，包括本地數據中心、服務器和機架——所有這些都是前云時代的必要支出。

這種關注很快轉向 IT 招聘，目標是運行商品硬件所需的勞動力。 根據 Saxena 的說法，當時的想法是，如果我能以每小時 20 美元的價格在印度僱傭一名 Java 開發人員，我為什麼要為美國等價物支付 100 美元？ 技術勞動力很快從 IT 部門湧出，進入了全球範圍內不斷膨脹的隊伍。

在當時，對商品硬件和 IT 勞動力的同等對待是謹慎的。 離岸勞動力服務於最基本的 IT 企業需求，尤其是託管服務應用程序。 從本質上講，這些工作人員在後台辦公部門保持燈火通明。 事實上，它們是一種商品。

然而，一些趨勢很快就極大地改變了技術臨時勞動力的作用，以及採購作為採購手段的適用性。

“離岸外包的演變是從商品任務到非商品任務。”

首先，離岸勞動力迅速攀登技能階梯，很快就能夠執行價值鏈上更高的任務。 抓住第一梯隊，離岸開發商開始支持質量保證，幫助企業測試新軟件。 軟件開發緊隨其後，人們質疑歸於離岸勞動力的商品標籤。

其次，互聯網速度的提高和以 iPhone 為主導的移動計算的曙光催生了一波基於網絡和移動的產品，導致消費者和企業都需要更多的數字創新。 電子商務和流媒體服務成為首選的消費者選擇。 過去通過實體渠道提供服務的公司（例如銀行和零售商）遷移到了在線和移動端。 為了適應不斷變化的客戶需求，公司轉向了他們的 IT 部門，這些部門很快就被推到了聚光燈下。

“在 90 年代，臨時工約占公司勞動力的 10%，但今天這一數字已增加到 30-50%。”

為了應對對數字產品的爆炸式需求，並在 GitHub 等新的協作技術工具的支持下，IT 部門積極地增加了對臨時勞動力的使用。 “在 90 年代，臨時勞動力約占公司勞動力的 10%，但今天這一數字已增加到 30-50%，”Saxena 指出。

儘管勞動力結構發生了變化，但公司並沒有跟上這一趨勢的步伐。 “所以現在，公司已經建立了一個龐大的結構——包括首席人力資源官、部門人力資源主管、工資專家和福利專家——來管理不斷下降的勞動力比例。 但是，支持臨時勞動力激增的基礎設施還沒有建成。”

傳統方法不足

企業仍然主要依靠採購來確保臨時勞動力。 然而，相對於或有勞動力的不成比例的規模和成功指標，平均採購部門的規模和類別成本優化思維是不夠的。

增長趨勢與速度不匹配。 根據 Saxena 的說法，“臨時工已經大大超過了採購所需的相應採購人數，使得後者越來越無法管理前者。 沒有多少公司願意在採購中增加員工人數。” 因此，公司依賴第三方託管服務提供商 (MSP) 和人力資源公司來滿足他們的需求。

“沒有多少公司願意在採購中增加員工人數。”

由於通過採購採購的角色——已經從招聘經理中移除了一個級別——隨後的農業外包給 MSP 只會進一步拉遠候選人選擇與這個關鍵利益相關者的距離。 MSP 通常使用簡單的算法選擇候選人：技能關鍵字匹配、全職狀態、可用性和價格。 在搜索和評估過程中，很少有人才概念或候選人經驗與工作要求之間的細微差別用於篩選候選人。

相反，類別優化最大化了類似於精益製造的屬性——包括週期時間（填補角色的時間）和單位成本（美元/小時）——但這樣做卻忽略了總擁有成本。 這些短視標準未能捕捉到關鍵的成功因素，例如代碼質量和團隊契合度，這兩者都會影響產品質量，並最終影響總擁有成本。 事實上，推動候選人選擇的以成本為中心的標準自相矛盾地使招聘公司容易受到更高成本的影響。

在最好的情況下，採購會識別人才，而招聘經理的篩选和協調仍然會帶來很大的負擔。 最近的一個例子突出了這一挑戰。 為 AON Inpoint 領導開發一種新的軟件產品，該產品為保險公司提供諮詢和技術產品，Inpoint 合夥人 John Wang 指出了現有採購實踐的局限性。 “採購為我們提供了各種類型的勞動力，包括離岸和美國的選擇。 但我們不得不把它拼湊起來。 通過採購，您只需獲得一份簡歷，但您需要自己篩選人才。”

約翰沒有組織個人人才，而是採用了基於項目的方法。 向單一聯繫人報告——一位經驗豐富的項目經理——他的七人外包團隊只專注於約翰的項目。 根據 John 的說法，這帶來了兩個好處：“我們避免了蠶食致力於我們核心的、養家糊口的軟件產品的全職員工。 如果我們擴大了全職資源，我們也只用了一年多的時間就完成了這個項目，而不是可能的兩年時間。”

由於採購方面的明顯限制，人力資源似乎是一個明顯的選擇。 在這裡，Saxena 簡潔地擱置了這個選項。 “對於人力資源部門來說，臨時工一直不在範圍之內，”他指出。 “他們對人才招聘有戰略眼光，認為他們的角色只涵蓋全職員工。” 即使在這種狹隘的觀點中，“收購只佔他們工作的一小部分，更多地關注薪酬、職業規劃、福利等。” 總之，人力資源的首要任務是“策劃公司文化”，而不是優化臨時勞動力的獲取。

鞏固被亞馬遜和沃爾瑪圍攻的財富 25 強雜貨店

沒有什麼比一個好故事更能讓我們上了一課。 在這個主題中，我們將討論轉移到最近的經驗上，在此期間，Saxena 領導了零售領域的多年數字化轉型。

2012 年，Shashank 加入了一家財富 25 強的雜貨店，領導其數字戰略的實施。 當時，亞馬遜正在擴展其雜貨配送服務 Amazon Fresh，而沃爾瑪最近推出了實驗室，將繼續開發其網絡和移動產品。 每家合資企業都旨在使 Saxena 的新雇主等現有企業脫媒。

儘管該公司在他加入之前已經開始了數字化工作，但這些產品還處於早期階段，並且是進入數字領域的相對溫和的一步。 “我們從移動應用程序和數字優惠券開始，使用現成的軟件包，例如 sharepoint，”Saxena 指出。 “然而，為了競爭，我們很快意識到我們需要提供完整的電子商務體驗。”

“我如何才能引進質量更高、有能力與亞馬遜競爭的人？”

他的戰略轉變的直接挑戰歸結為人。 回顧他的早期生活，Saxena 問道：“我怎樣才能引進更優秀的人才，他們有能力與亞馬遜競爭？” 他認識到，他的團隊需要快速採用構建人工智能和機器學習驅動組件所需的開源框架，這些組件支持電子商務個性化。

“看著面向客戶的網站，我們面臨著一項艱鉅的挑戰：我們如何使它成為一種靈活、高度個性化的體驗，向客戶展示他們想要的東西？” Saxena 回憶道，講述了他面臨的艱鉅任務。 “例如，我們將如何為對素食、超值價格或有機食品特別感興趣的客戶提供服務？ 我們需要構建數以百萬計的定制體驗，而打包軟件選項無法做到這一點。”

翻轉傳統人才獲取漏斗

為了構建這樣的產品，Saxena 需要雇傭數百名高技能的軟件開發人員，而且似乎是一夜之間。 現有的招聘渠道是不夠的。 “一個人力資源招聘人員根本找不到數百人，所以我們想，為什麼不利用臨時資源招聘呢？” 薩克塞納提出。 “我們不知道人才從哪裡來，我們願意將人才作為臨時人員加入，然後將他們轉為全職或讓他們成為承包商。”

“這是組織的合適人選嗎？”

Saxena 嚴重依賴第三方供應商來填補新角色，但他的團隊優先考慮非常規標準。 “任何試圖以成本出售的人都沒有獲勝，但那些以質量出售的人卻成功了。 與願景保持一致非常關鍵。” 在實踐中，這意味著 Saxena 和他的團隊並沒有首先關注費率卡標準，例如賬單費率範圍和勞工狀況。 相反，他翻轉了篩選漏斗，從關鍵問題開始：“這是該組織的合適人選嗎？”

為了回答這個問題，他和他的團隊建立了一個新的篩選流程，優先考慮兩個關鍵項目：實際開發人員的採訪和快速響應。 一個關鍵的假設支撐了他的團隊的方法：如果最優秀的人才不參與並迅速做出反應，他們就會離開。

“最初的臨時面試流程很快演變成一個嚴格管理的工作流程，有專門的面試日期和時間，”Saxena 指出。 “基礎支持結構需要迅速轉變為入職人才。 我們迫不及待地要等兩三週才能做出回應。 最優秀的人才已經收到了其他邀請，並且會繼續前進。”

行動迅速果斷或失去頂尖人才

權宜之計對於發送正確的信息同樣重要。 Saxena 強調了這一點，他回憶說：“任何優秀的候選人都不會在節奏緩慢的傳統環境中工作。 我們需要傳達我們速度很快的信息，就像創業公司一樣。” 結果，經過積極的篩選面試後，候選人立即被邀請進行面對面的跟進，並在第二天提供了報價。 每次互動都是與軟件開發人員進行的，而且往往資歷不斷增加。 Saxena 與每位待聘人員進行了交談。

工作環境和文化明顯體現了創業氛圍。 與 IT 部門的小隔間同事不同，Saxena 的團隊在另一棟大樓內設有一個單獨的辦公室。 在那裡，他們採用了熟悉的創業物質享受，但更重要的是，這樣做也創造了一個開放的工作環境，將經理、董事和軟件開發人員混合在一起。 隨著頭銜的去除，團隊成員被鼓勵一起工作。

Saxena 的領導層產生了迅速的影響。 電子商務平台迅速擴張，很快與公司1000多家門店整合。 儘管他後來離開了，但他建立的組織繼續使公司能夠在日益受網絡和移動驅動的市場中競爭。

聽 Saxena 講述他的故事，似乎任何企業都可以復制他的劇本來達到類似的效果。 為企業孵化器指定一些辦公空間； 相應地裝備它； 聘請大量強大的簡歷； 開始構建產品。 針對這一觀察，Saxena 告誡說：“創新實驗室的概念已經過時了。 現在所有財富 500 強公司都有一個； 他們指定一個樓層，聘請聰明的開發人員，並建立一些概念驗證。 但是，它們通常並沒有真正改變它們的基本運作方式。”

訂單很重要：戰略、產品、人員

就像好的戰略——展示可複制的人工製品，但保護其難以捉摸的內部運作——成功的數字創新可能會誘使潛在的採用者簡單地複制向外的特徵。 解決因果問題，Saxena 指出“關鍵是從合理的策略入手”。

無論是由企業戰略團隊發起，還是由外部顧問發起，“公司都需要從他們想要創建的業務問題或新模式入手。 通常，他們試圖建立新的收入來源。 然後，他們需要確定如何使用技術來支持新模型。 最後，他們需要引進合適的人才來推動轉型。” 正如所描述的，雖然看起來很明顯，但 Saxena 承認“大多數公司建立了一個創新實驗室，僱傭人才，建立一些很酷的原型，也許——或者也許沒有——從中產生商業模式。”

不要與減員作鬥爭。 適應它。

員工為一家公司投入數十年的時間早已逝去。 相反，職業軌道通常會通過多個角色和行業引導最優秀的人才。 特別是對於開發人才，他們的技能受到任何數字產品團隊的重視，較短的任期現在是規則，而不是例外。

認識到較短的員工任期，Saxena 意識到最好的策略是適應。 “當我們聘請了一名軟件開發經理時，我們知道我們平均最多有 2 年的時間，然後另一個職位就會將他們帶走。 因此，我們與大多數財富 500 強公司一樣，需要改變我們分解大型項目並為其配備人員的方式。”

為了適應人才流失的現實，Saxena 採用了一種非常規的方法來招聘新人才並將其分配給項目。 首先，他放棄了通常分配給新職位的單頁、任務定義的職位描述。 相反，他說：“我們讓新員工符合我們的願景。 我們分享了一段簡短的視頻，講述了我們的客戶體驗在 5 年後應該是什麼樣子。 然後我們將他們指向正確的方向並讓他們離開。”

Saxena 方法的結果是雙重的。 首先，新員工可以快速運用他們獨特的技術專長來實現既定願景。 他們追求異象的方式既不是預定的，也不是受限的。 而且，雖然願景一致並沒有明確阻止他最好的員工離開，但它確實為他們提供了盡可能廣泛的空間，讓他們能夠獨立解決問題。 其次，通過將項目模塊化為由離散目標組成的願景，Saxena 可以將人才與項目的不同部分相匹配，輕鬆指導新的團隊成員繼續傳遞火炬。

掠過採購，然後重聚

回顧我們的談話，首先是對比採購和人力資源方法來處理臨時工，然後是 Saxena 的一線經驗，問題出現了：企業人才招聘的故事將如何展開？

如果傳統的採購和人力資源方法繼續偏離數字創新的目標，那麼肯定需要新的實踐來填補這一空白。 Saxena 證實了我的懷疑，同意“我們開始看到幾個人才市場出現，而不僅僅是在開發中。 例如，Swarm 和 Emissary 正在支持企業銷售工作。 在每種情況下，目標都是為公司提供單點解決方案。”

回顧過去 15 年發生的類似故事，Saxena 將當前趨勢與 Salesforce.com 取代 Siebel 系統的示例進行了比較。 “多年來，Siebel 一直是占主導地位的 CRM，以數百萬美元的年度合同出售給銷售和營銷部門。 Salesforce 以每位用戶每月 50 美元的價格推出，銷售團隊只需使用信用卡註冊即可。” 該主題與我們之前談話中的一條評論相呼應，該評論描繪了公司招聘經理直接前往 LinkedIn 發布空缺職位。

“我們開始看到招聘團隊自然而然地產生引力，在某個時候，人力資源和採購部門將調整他們的流程以適應這些經理的要求。”

“看到 salesforce.com 涉及多個費用賬戶，公司很快意識到他們的銷售團隊已經投票，因此他們簽署了企業協議。 因此，銷售人員繞過了採購，只是在被廣泛採用後才回到他們身邊。” 按需人才趨勢與 salesforce.com 的故事相呼應，Saxena 繼續說道：“我們開始看到招聘團隊自然而然地產生引力，在某個時候，人力資源和採購部門將調整他們的流程以適應這些經理的要求。”

類似規模的位移確實可能在未來十年內發生。 彷彿在預測未來，Saxena 推測道：“公司希望與自由職業者平台合作； 意圖在那裡，但技術訣竅不存在。” 他繼續說，彷彿在召喚更多的早期採用者，“領導者將把成功的故事帶回他們的組織，新的模式將會出現。 再過幾年，我們所說的就會成為標準做法。”