Талант — это не товар

Каждое предприятие сейчас находится на каком-то этапе цифровой трансформации. Даже те, кто находится на переднем крае, постоянно пересматривают и обновляют свои портфели цифровых продуктов, руководствуясь быстро развивающимися технологиями и быстро меняющимися предпочтениями клиентов.

В бесчисленных статьях рассказывается о передовом опыте, часто разработанном ведущими управленческими и цифровыми консультантами и точно адаптированном к уникальным потребностям отрасли. Хотя эти ресурсы являются бесценным руководством для начинающих руководителей, им часто не хватает взгляда — как в прошлом, так и в настоящем — на критический процесс, с помощью которого компании обеспечивают основные факторы, способствующие этим преобразованиям: элитный талант.

Чтобы пролить свет на эти развивающиеся методы ведения бизнеса, я недавно встретился с Шашанк Саксена, соучредителем и генеральным директором VNDLY — SaaS-платформы нового поколения для управления поставщиками. До основания VNDLY Саксена руководила цифровыми преобразованиями для нескольких компаний из списка Fortune 25, включая ведущие компании в сфере розничной торговли и финансов.

Историческая перспектива: ИТ как центр затрат

Чтобы понять, почему компании сегодня изо всех сил пытаются нанять элитный технический талант, мы должны заглянуть в прошлое. Повернувшись на 30 лет назад, Саксена проследила корни практики условного труда, особенно в том, что касается истории информационных технологий на предприятии. Он выделил две точки зрения, отличающиеся от существующих сегодня, но, тем не менее, определяющие долгосрочные отношения между предприятием и заемным трудом.

«ИТ рассматривались как центр затрат и часто неосновная компетенция»

Во-первых, учитывая концепцию привлечения ИТ-специалистов, заемный труд широко считался взаимозаменяемым и, следовательно, товаром. Следовательно, «закупка чего-либо у третьих лиц по умолчанию напрямую связана с закупками», — отметила Саксена.

Поддерживая зарождающееся мышление, направленное на оптимизацию затрат, GE и другие крупные производители внедряли методы бережливого производства, такие как шесть сигм, для устранения потерь — особенно дополнительных затрат — во всех операциях компании. Этот дух экономии измерял рабочее время и нечеткие вещи с эквивалентной строгостью.

Во-вторых, «ИТ рассматривались как центр затрат и часто неосновная компетенция». В то время компании строили локальное оборудование, управляли им штатным персоналом и рассматривали его как электричество или бухгалтерский учет — накладные расходы, необходимые для поддержания повседневных операций. А с появлением методов бережливого производства все такие центры затрат стали предметом инициатив по постоянному совершенствованию, в основном направленных на предоставление сопоставимых услуг по более низкой цене.

Подъем индийских оффшорных гигантов

Возвещая эру аутсорсинга, 1990-е годы стали свидетелями подъема индийских оффшорных гигантов, благодаря которым ИТ-компании, такие как Wipro и Infosys, стали мировыми лидерами. Закупки, вызванные быстрым внедрением систем ERP, уже сокращали расходы за счет централизованных закупок оборудования, включая локальные центры обработки данных, серверы и стойки — все необходимые расходы в дооблачную эпоху.

Это внимание вскоре переключилось на набор ИТ-специалистов, нацелив их на рабочую силу, необходимую для запуска стандартного оборудования. В то время, по словам Саксены, «была мысль, если я могу нанять разработчика Java в Индии за 20 долларов в час, зачем мне платить 100 долларов за эквивалент в США?» Технический персонал вскоре хлынул из ИТ-отделов в растущие ряды по всему миру.

Равноценное обращение с товарным оборудованием и ИТ-трудом было разумным в то время. Оффшорная рабочая сила обслуживала самые основные потребности ИТ-предприятий, в частности приложения для управляемых услуг. По сути, эти работники поддерживали свет в бэк-офисе. На самом деле они были товаром.

Однако вскоре несколько тенденций резко изменили роль технического заемного труда и пригодность закупок в качестве средства его получения.

«Эволюция офшоринга следовала от товарных к несырьевым задачам».

Во-первых, оффшорная рабочая сила быстро поднялась по лестнице навыков и вскоре смогла выполнять задачи более высокого уровня в цепочке создания стоимости. Схватив первую ступеньку, офшорные разработчики начали поддерживать контроль качества, помогая предприятиям тестировать новое программное обеспечение. Вскоре последовала разработка программного обеспечения, что поставило под сомнение товарный ярлык, приписываемый офшорной рабочей силе.

Во-вторых, растущая скорость интернета и появление iPhone на заре мобильных вычислений породили волну веб-продуктов и мобильных продуктов, что привело к тому, что как потребители, так и предприятия потребовали больше цифровых инноваций. Электронная коммерция и услуги потокового мультимедиа стали предпочтительными вариантами для потребителей. Компании, которые исторически предоставляли услуги через физические каналы, такие как банки и розничные торговцы, мигрировали в онлайн и на мобильные устройства. Чтобы приспособиться к меняющемуся потребительскому спросу, компании обратились к своим ИТ-отделам, которые вскоре оказались в центре внимания из-за плохого оснащения.

«Заемный труд составлял около 10% рабочей силы компании в 90-е годы, но сегодня эта цифра увеличилась до 30-50%».

В ответ на взрывной рост спроса на цифровые продукты и новые инструменты для совместной работы, такие как GitHub, ИТ-отделы активно наращивали использование заемного труда. «Заемный труд составлял около 10% рабочей силы компании в 90-е годы, но сегодня эта цифра увеличилась до 30-50%», — отметила Саксена.

Несмотря на изменения в составе рабочей силы, компании не поспевают за этой тенденцией. «Итак, теперь компании имеют масштабную структуру, включающую директора по персоналу, руководителя отдела кадров, специалистов по заработной плате и специалиста по льготам, для управления уменьшающимся процентом рабочей силы. Но инфраструктуры для поддержки взрывного роста заемного труда просто не произошло».

Традиционные подходы не работают

Предприятия по-прежнему полагаются преимущественно на закупки для обеспечения заёмной рабочей силы. Тем не менее, средний масштаб отдела закупок и подход к оптимизации затрат по категориям неадекватны непропорциональному размеру и показателям успеха заемного труда.

Тенденции роста не соответствуют темпам. По словам Саксены, «заемный труд значительно превысил соразмерную численность персонала, необходимого для его поиска, в результате чего последний становится все более неспособным управлять первым. Немногие компании хотят увеличить численность персонала в сфере закупок». В результате компании зависят от сторонних поставщиков управляемых услуг (MSP) и кадровых фирм для удовлетворения своих потребностей.

«Немногие компании хотят увеличить численность персонала в сфере закупок».

С ролями, полученными в результате закупок — уже удаленными на один уровень от менеджера по найму — последующая передача MSP только еще больше отдаляет выбор кандидатов от этого ключевого заинтересованного лица. MSP обычно отбирают кандидатов, используя простые алгоритмы: соответствие ключевым словам навыков, полный рабочий день, доступность и цена. Редко в процессе поиска и оценки используется концепция таланта или тонкое соответствие между опытом кандидата и требованиями к работе, применяемыми для отбора кандидатов.

Вместо этого оптимизация категорий максимизирует атрибуты, напоминающие бережливое производство, включая время цикла (время выполнения роли) и стоимость единицы продукции (доллары в час), но при этом упускает из виду общую стоимость владения. Эти близорукие критерии не учитывают критические факторы успеха, такие как качество кода и соответствие команде, которые влияют на качество продукта и, в конечном счете, на общую стоимость владения. Действительно, критерии, ориентированные на затраты, которые определяют отбор кандидатов, парадоксальным образом делают компанию по найму уязвимой для гораздо больших затрат.

В лучшем случае отдел закупок выявляет талантливых людей, проверка и координация которых со стороны менеджера по найму по-прежнему представляет собой значительную нагрузку. Недавний пример подчеркивает эту проблему. Возглавляя разработку нового программного продукта для AON Inpoint, которая предоставляет консультационные и технологические продукты страховщикам, Джон Ван, партнер Inpoint, отметил ограничения существующей практики поиска поставщиков. «Закупки предлагали нам различные виды рабочей силы, в том числе оффшорные и американские варианты. Но потом нам пришлось разбирать его по частям. При закупках вы просто получаете резюме, но затем вам нужно самостоятельно отбирать таланты».

Вместо организации отдельных талантов Джон использовал подход, основанный на проектах. Отчитываясь перед одним контактным лицом — опытным руководителем проекта — его аутсорсинговая команда из семи человек сосредоточилась только на проекте Джона. По словам Джона, это привело к двум преимуществам: «Мы избежали каннибализации штатных сотрудников, занятых нашим основным программным продуктом-кормильцем. Мы также завершили проект чуть более чем за год, по сравнению с вероятным двухлетним графиком, если бы мы увеличили штатные ресурсы».

При наличии четких ограничений в закупках HR может показаться очевидной альтернативой. Здесь Саксена лаконично отказалась от этого варианта. «Для отдела кадров заемный труд всегда был вне поля зрения», — отметил он. «У них есть стратегическое представление о привлечении талантов, и они видят свою роль только в том, что касается найма на полную ставку». Даже в рамках этого более узкого взгляда «приобретение представляет собой небольшой процент их работы, при этом большее внимание уделяется вознаграждению, планированию карьеры, льготам и т. д.». Таким образом, главным приоритетом для HR является «курирование корпоративной культуры», а не оптимизация найма условной рабочей силы.

Укрепление бакалейной лавки из списка Fortune 25, находящейся в осаде Amazon и Wal-Mart

Ничто так не преподносит урок, как хорошая история. В этой теме мы перенесли наше обсуждение на недавний опыт, в ходе которого Saxena провела многолетнюю цифровую трансформацию в сфере розничной торговли.

В 2012 году Шашанк присоединился к бакалейщику из списка Fortune 25, чтобы возглавить реализацию его цифровой стратегии. В то время Amazon масштабировала Amazon Fresh, свою службу доставки продуктов, а Wal-Mart недавно запустила лаборатории, которые продолжили разработку своих веб-продуктов и мобильных продуктов. Каждое предприятие было направлено на устранение действующих лиц, таких как новый работодатель Саксены.

Хотя компания инициировала цифровые усилия еще до его прихода, продукты находились на ранней стадии и были относительно скромным шагом на цифровую арену. «Мы начали с мобильных приложений и цифровых купонов, используя готовые программные пакеты, такие как sharepoint, — отмечает Саксена. «Однако, чтобы конкурировать, мы вскоре поняли, что нам нужно предложить полный опыт электронной коммерции».

«Как я могу привлечь гораздо более качественных людей, способных конкурировать с Amazon?»

Непосредственная задача его стратегического сдвига сводилась к людям. Размышляя о своих первых днях, Саксена спросил: «Как я могу привлечь гораздо более качественных людей, у которых есть навыки, чтобы конкурировать с Amazon?» Он понял, что его команде необходимо быстро внедрить платформы с открытым исходным кодом, необходимые для создания компонентов, основанных на искусственном интеллекте и машинном обучении, которые обеспечивают персонализацию электронной коммерции.

«Глядя на веб-сайт, ориентированный на клиентов, мы столкнулись с серьезной проблемой: как нам сделать его гибким, в значительной степени персонализированным, таким, который показывал бы клиентам именно то, что они хотели?» — вспоминает Саксена, рассказывая о колоссальной задаче, с которой он столкнулся. «Например, как мы будем обслуживать клиентов, особенно заинтересованных в вегетарианских, недорогих или органических продуктах? Нам нужно было создать миллионы настраиваемых интерфейсов, и мы не могли сделать это с пакетными опциями программного обеспечения».

Переверните традиционную воронку поиска талантов

Чтобы создать такой продукт, Saxena потребовалось нанять сотни высококвалифицированных разработчиков программного обеспечения и, казалось бы, за одну ночь. Существующих каналов найма будет недостаточно. «Один HR-рекрутер просто не мог найти сотни людей, поэтому мы подумали, почему бы не использовать рекрутинг из случайных источников?» — предположила Саксена. «Мы не знали, откуда берутся таланты, и были открыты для привлечения людей в качестве контингента, а затем перевода их на полный рабочий день или сохранения их в качестве подрядчиков».

«Это правильный человек для организации?»

Саксена в значительной степени полагался на сторонних поставщиков для заполнения новых ролей, но его команда отдавала приоритет нетрадиционным критериям. «Любой, кто пытался продавать по цене, не выиграл, но выиграли те, кто продал по качеству. Выравнивание по видению было действительно важным». На практике это означало, что Саксена и его команда не сосредоточивались в первую очередь на критериях прейскуранта, таких как диапазон ставок счета и статус занятости. Вместо этого он перевернул воронку скрининга, начав с важного вопроса: «Подходит ли этот человек для организации?»

Чтобы ответить на этот вопрос, он и его команда разработали новый процесс отбора, в котором приоритет отдавался двум важным элементам: интервью с реальными разработчиками и быстрое реагирование. В основе подхода его команды лежало критическое предположение: лучшие таланты уйдут, если они не вовлекут их и не отреагируют быстро.

«То, что начиналось как специальный процесс собеседования, быстро превратилось в четко управляемый рабочий процесс с выделенными днями и временем для интервью», — отметила Саксена. «Базовая структура поддержки должна была быстро измениться на бортовых талантов. Мы не могли ждать две-три недели, чтобы ответить; у лучших талантов уже были другие предложения, и они будут двигаться дальше».

Действуйте быстро и решительно, иначе потеряете лучших специалистов

Целесообразность была так же важна для отправки правильного сообщения. Подчеркнув это, Саксена напомнила: «Ни один хороший кандидат не стал бы работать в неторопливой, унаследованной среде. Нам нужно было показать, что мы быстры, как стартап». В результате после положительных предварительных собеседований кандидаты были немедленно приглашены для личного наблюдения и сделали предложения на следующий день. Каждое взаимодействие было с разработчиком программного обеспечения, часто с возрастающим стажем. Саксена говорила с каждым ожидающим найма.

Рабочая среда и культура зримо воплощали атмосферу стартапа. В отличие от своих коллег из ИТ-отдела, работающих в кабине, у команды Саксены был отдельный офис в другом здании. Там они переняли знакомые удобства стартаперов, но, что более важно, при этом также создали открытую рабочую среду, в которой смешались менеджеры, директора и разработчики программного обеспечения. После того, как атрибуты титула были убраны, членам команды было предложено работать вместе.

Руководство Саксены оказало быстрое воздействие. Платформа электронной коммерции быстро расширилась и вскоре объединилась с более чем 1000 магазинов компании. Хотя он с тех пор ушел, организация, которую он построил, по-прежнему позволяет компании конкурировать на рынке, все более ориентированном на Интернет и мобильные устройства.

Слушая, как Саксена рассказывает свою историю, казалось, что любое предприятие может скопировать его сценарий и добиться таких же результатов. Выделите несколько офисных помещений для корпоративного инкубатора; экипируйте его соответствующим образом; наймите много сильных резюме; начать создавать продукт. В ответ на это наблюдение Саксена предупредил: «Концепция инновационной лаборатории избита. Теперь он есть у всех компаний из списка Fortune 500; они назначают этаж, нанимают ярких разработчиков и создают несколько экспериментальных концепций. Но они часто не меняют фундаментальный способ своей работы».

Порядок имеет значение: стратегия, продукт, люди

Подобно хорошей стратегии, которая демонстрирует воспроизводимые артефакты, но при этом оберегает свою неуловимую внутреннюю работу, успешные цифровые инновации могут соблазнить потенциальных адептов просто копировать внешние черты. Разобравшись с причинами и следствиями, Саксена отметила: «Ключ в том, чтобы начать с разумной стратегии».

Будь то инициатива группы корпоративной стратегии или внешнего консультанта, «компаниям необходимо начинать с бизнес-проблемы или новой модели, которую они хотят создать. Обычно они пытаются создать новый источник дохода. Затем им необходимо определить, как использовать технологию для поддержки новой модели. Наконец, им нужно привлечь нужных специалистов, чтобы провести трансформацию». Хотя это и кажется очевидным, как описано, Саксена признал, что «большинство компаний строят инновационные лаборатории, нанимают таланты, создают несколько крутых прототипов и, возможно, — а может и нет — из этого получается бизнес-модель».

Не боритесь с истощением. Приспособьтесь к этому.

Время сотрудников, посвятивших несколько десятилетий одной компании, давно утеряно. Вместо этого карьерные пути часто ведут лучших талантов через несколько ролей и отраслей. В частности, для талантливых разработчиков, чьи навыки ценятся любой командой цифровых продуктов, более короткий срок пребывания в должности теперь является правилом, а не исключением.

Признавая, что срок пребывания сотрудников в должности короче, Saxena поняла, что лучшей стратегией является адаптация. «Когда мы наняли менеджера по разработке программного обеспечения, мы знали, что в среднем у нас есть в лучшем случае 2 года, прежде чем другое предложение заберет их. Поэтому нам, как и большинству компаний из списка Fortune 500, нужно было изменить характер того, как мы разбивали крупные проекты и укомплектовывали их персоналом».

Чтобы приспособиться к реальности истощения талантов, Saxena применила нетрадиционный подход к найму и назначению новых талантов в проекты. Во-первых, он отказался от одностраничного описания должностных обязанностей, которое обычно назначается новым должностям. Вместо этого он сказал: «Мы привели новых сотрудников в соответствие с нашим видением. Мы поделились коротким видео о том, каким должен быть наш клиентский опыт через 5 лет. Затем мы указали им правильное направление и отпустили».

Результат подхода Саксены был двояким. Во-первых, новые сотрудники могли быстро применить свой уникальный технологический опыт для достижения заявленного видения. Средства, с помощью которых они стремились к видению, не были ни предопределены, ни ограничены. И хотя выравнивание видения явно не предотвратило увольнение его лучших сотрудников, оно предоставило им максимально широкое поле для деятельности в качестве независимых лиц, решающих проблемы. Во-вторых, объединив проект в концепцию, состоящую из отдельных целей, Саксена мог направлять таланты в разные части своего проекта, легко направляя новых членов команды, чтобы они продолжали нести эстафету.

Смахивание прошлых закупок, а затем воссоединение

Вспоминая нашу беседу, начавшуюся с сопоставления подходов к закупкам и управлению персоналом к ​​заемному труду, а затем рассказа Саксены о передовом опыте, возник вопрос: как будет разворачиваться история с привлечением талантов предприятия?

Если традиционные подходы к закупкам и управлению персоналом продолжают расходиться с целями цифровых инноваций, то, безусловно, новые практики должны заполнить образовавшуюся пустоту. Подтвердив мои подозрения, Саксена согласилась: «Мы начинаем видеть появление нескольких рынков талантов, и не только в разработке. Например, Swarm и Emissary способствуют корпоративным продажам. В каждом случае цель состоит в том, чтобы предоставить компании точечное решение».

Вспоминая аналогичную историю, разыгравшуюся за последние пятнадцать лет, Саксена сравнил нынешнюю тенденцию с примером вытеснения Salesforce.com систем Siebel. «В течение многих лет Siebel была доминирующей CRM, которую продавали отделам продаж и маркетинга по многомиллионным годовым контрактам. Salesforce запустилась по цене 50 долларов за пользователя в месяц, а отделы продаж просто зарегистрировались с помощью своих кредитных карт». Тема перекликается с более ранним комментарием в нашем разговоре, в котором было показано, как менеджеры по найму компаний обращаются непосредственно в LinkedIn, чтобы опубликовать открытые вакансии.

«Мы начинаем видеть естественное притяжение команд по найму, и в какой-то момент отдел кадров и отдел закупок адаптируют свои процессы к требованиям этих менеджеров».

«Увидев, что Salesforce.com поразила несколько счетов расходов, компании вскоре поняли, что их отделы продаж проголосовали, и подписали корпоративные соглашения. Таким образом, отдел продаж обошел закупки только для того, чтобы вернуться к ним после того, как они получили широкое распространение». Тенденция найма талантов по требованию перекликается с историей Salesforce.com, поскольку Саксена продолжила: «Мы начинаем видеть естественное притяжение от найма команд, и в какой-то момент отдел кадров и отдел закупок адаптируют свои процессы к требованиям этих менеджеров. ».

Смещение аналогичного масштаба действительно может произойти в течение следующего десятилетия. Словно предсказывая будущее, Саксена предположил: «Компании хотят задействовать платформы фрилансеров; намерение есть, но ноу-хау нет». Как бы подзывая первых последователей, продолжил он, «лидеры принесут в свои организации истории успеха, и появятся новые модели. Подождите несколько лет, и то, о чем мы говорим, станет стандартной практикой».