Talento não é mercadoria

Toda empresa agora se encontra em algum estágio da transformação digital. Mesmo aqueles que estão à frente da curva constantemente revisitam e renovam seus portfólios de produtos digitais, impulsionados por tecnologias emergentes rapidamente e preferências de clientes em rápida mudança.

Inúmeros artigos cobrem as melhores práticas, muitas vezes arquitetadas por consultorias digitais e de gerenciamento líderes e perfeitamente adaptadas às necessidades exclusivas do setor. Embora esses recursos forneçam uma orientação inestimável para executivos empreendedores, eles geralmente carecem de perspectiva - histórica e atual - sobre o processo crítico pelo qual as empresas garantem os facilitadores essenciais dessas transformações: o talento de elite.

Para esclarecer essas práticas de negócios em evolução, conversei recentemente com Shashank Saxena, cofundador e CEO da VNDLY - uma plataforma SaaS de gerenciamento de fornecedores de próxima geração. Antes de fundar a VNDLY, Saxena liderou transformações digitais para várias empresas da Fortune 25, incluindo nomes líderes em varejo e finanças.

Perspectiva histórica: TI como centro de custo

Para entender por que as empresas lutam hoje para recrutar talentos técnicos de elite, devemos olhar para o passado. Voltando 30 anos no tempo, Saxena traçou as raízes das práticas trabalhistas contingentes, particularmente no que se refere à história da tecnologia da informação dentro da empresa. Ele destacou duas visões, ambas díspares daquelas mantidas hoje, mas que, no entanto, definiriam a relação de longo prazo entre empresa e mão-de-obra contingente.

“A TI era vista como um centro de custos e, muitas vezes, uma competência não essencial”

Primeiro, considerando o conceito de aquisição de talentos de TI, o trabalho contingente era amplamente considerado intercambiável e, portanto, uma mercadoria. Consequentemente, “o fornecimento de qualquer coisa de terceiros, por padrão, se encaixava perfeitamente na aquisição”, observou Saxena.

Impulsionando a mentalidade emergente de otimização de custos, a GE e outros grandes fabricantes estavam implantando práticas enxutas, como seis sigma, para eliminar o desperdício - principalmente o custo extra - em todas as operações da empresa. Esse ethos de economia de custos mediu horas de trabalho e widgets indistintos com austeridade equivalente.

Em segundo lugar, “a TI era vista como um centro de custos e, muitas vezes, uma competência não essencial”. Na época, as empresas construíam hardware no local, gerenciavam-no com funcionários em tempo integral e o viam como eletricidade ou contabilidade - sobrecarga necessária para manter as operações do dia-a-dia em execução. E com o surgimento de práticas enxutas, todos esses centros de custo estavam sujeitos a iniciativas de melhoria contínua, em grande parte focadas em fornecer serviços comparáveis ​​a custos mais baixos.

A ascensão dos gigantes offshore indianos

Anunciando a era da terceirização, a década de 1990 testemunhou a ascensão dos gigantes offshore indianos, elevando empresas de TI como Wipro e Infosys a líderes globais. A aquisição, impulsionada pela rápida adoção de sistemas ERP, já estava cortando custos por meio da compra centralizada de hardware, incluindo data centers, servidores e racks no local - todos os gastos necessários na era pré-nuvem.

Essa atenção logo se voltou para o recrutamento de TI, visando a mão de obra necessária para executar o hardware básico. Na época, de acordo com Saxena, “o pensamento era, se eu posso contratar um desenvolvedor java na Índia por US$ 20 por hora, por que eu pagaria US$ 100 pelo equivalente nos EUA?” A mão-de-obra técnica logo saiu dos departamentos de TI e atingiu as fileiras cada vez maiores em todo o mundo.

O tratamento equivalente de hardware comum e mão de obra de TI era prudente na época. A mão de obra offshore atendeu às necessidades corporativas de TI mais básicas, principalmente aplicativos de serviços gerenciados. Essencialmente, esses trabalhadores mantinham as luzes acesas em um departamento de back office. Eles eram, de fato, uma mercadoria.

No entanto, algumas tendências logo mudaram drasticamente o papel do trabalho técnico contingente e a adequação da aquisição como meio de obtê-lo.

“A evolução do offshoring seguiu de tarefas de commodities para não commodities.”

Primeiro, a mão de obra offshore subiu rapidamente na escala de habilidades, logo capaz de desempenhar tarefas mais altas na cadeia de valor. Agarrando o primeiro degrau, os desenvolvedores offshore começaram a apoiar a garantia de qualidade, ajudando as empresas a testar novos softwares. O desenvolvimento de software logo se seguiu, questionando o rótulo de mercadoria atribuído à mão de obra offshore.

Em segundo lugar, o aumento da velocidade da Internet e o surgimento da computação móvel liderada pelo iPhone promoveram uma onda de produtos baseados na Web e em dispositivos móveis, levando consumidores e empresas a exigir mais inovação digital. Os serviços de comércio eletrônico e streaming de mídia tornaram-se as opções preferidas do consumidor. Empresas que historicamente forneciam serviços por meio de canais físicos - como bancos e varejistas - migraram online e para dispositivos móveis. Para acomodar as mudanças na demanda dos clientes, as empresas recorreram a seus departamentos de TI, que logo ficaram mal equipados no centro das atenções.

“O trabalho temporário representava cerca de 10% da força de trabalho da empresa durante os anos 90, mas esse número aumentou para 30-50% hoje.”

Em resposta à demanda explosiva por produtos digitais e habilitada por novas ferramentas de tecnologia colaborativa, como o GitHub, os departamentos de TI aumentaram agressivamente o uso de mão de obra contingente. “A mão de obra temporária representava cerca de 10% da força de trabalho da empresa durante os anos 90, mas esse número aumentou para 30-50% hoje”, destacou Saxena.

Apesar da mudança no mix de mão de obra, as empresas não acompanharam o ritmo para acomodar a tendência. “Assim, agora, as empresas têm uma estrutura massiva – incluindo o diretor de RH, líder de RH do departamento, especialistas em folha de pagamento e especialista em benefícios – para gerenciar uma porcentagem em declínio da força de trabalho. Mas a infraestrutura para apoiar a explosão do trabalho contingente simplesmente não aconteceu.”

Abordagens tradicionais ficam aquém

As empresas ainda dependem predominantemente de compras para garantir mão de obra contingente. No entanto, a escala média do departamento de compras e a mentalidade de otimização de custo de categoria são inadequadas em relação ao tamanho desproporcional - e às métricas de sucesso para - mão de obra contingente.

As tendências de crescimento não acompanharam o ritmo. De acordo com Saxena, “a mão-de-obra contingente excedeu largamente o número de funcionários de compras proporcional necessário para obtê-la, deixando o último cada vez mais incapaz de gerenciar o primeiro. Poucas empresas têm apetite para adicionar pessoal às compras.” Como resultado, as empresas dependem de provedores de serviços gerenciados (MSPs) terceirizados e empresas de pessoal para atender às suas necessidades.

“Não são muitas as empresas que têm apetite para adicionar pessoal às compras.”

Com funções originadas por compras - já removidas um nível do gerente de contratação - a terceirização subsequente para MSPs apenas distancia ainda mais a seleção de candidatos dessa parte interessada principal. Os MSPs geralmente selecionam candidatos usando algoritmos simples: correspondências de palavras-chave de habilidade, status em tempo integral, disponibilidade e preço. Raramente, durante o processo de busca e avaliação, o conceito de talento ou o ajuste diferenciado entre a experiência do candidato e os requisitos do cargo são aplicados para filtrar os candidatos.

Em vez disso, a otimização de categorias maximiza os atributos que lembram a manufatura enxuta – incluindo o tempo de ciclo (tempo para preencher a função) e o custo unitário ($/hora) – mas, ao fazê-lo, perde de vista o custo total de propriedade. Esses critérios míopes não conseguem capturar os fatores críticos de sucesso, como qualidade do código e adequação da equipe, os quais afetam a qualidade do produto e, em última análise, o custo total de propriedade. De fato, os critérios focados no custo que orientam a seleção de candidatos paradoxalmente deixam a empresa contratante vulnerável a custos muito maiores.

Na melhor das hipóteses, a aquisição identifica indivíduos talentosos, cuja triagem e coordenação pelo gerente de contratação ainda representa um fardo significativo. Um exemplo recente destaca esse desafio. Liderando o desenvolvimento de um novo produto de software para a AON Inpoint, que fornece consultoria e produtos de tecnologia para seguradoras, John Wang - um parceiro da Inpoint - observou as limitações das práticas de sourcing existentes. “As aquisições nos ofereceram vários tipos de mão de obra, incluindo opções offshore e baseadas nos EUA. Mas, então, tivemos que fragmentá-lo juntos. Com compras, você apenas recebe um currículo, mas precisa selecionar o talento você mesmo.”

Em vez de organizar o talento individual, John adotou uma abordagem baseada em projetos. Reportando-se a um único ponto de contato - um gerente de projeto experiente - sua equipe terceirizada de sete pessoas focava apenas no projeto de John. De acordo com John, resultaram dois benefícios: “Evitamos canibalizar funcionários em tempo integral dedicados ao nosso produto de software principal e ganha-pão. Também concluímos o projeto em pouco mais de um ano, em comparação com o prazo provável de dois anos, se tivéssemos expandido os recursos em tempo integral.”

Com limitações claras em compras, o RH pode parecer uma alternativa óbvia. Aqui, Saxena colocou sucintamente esta opção para descansar. “Para o RH, o trabalho contingente sempre esteve fora do escopo”, observou ele. “Eles têm uma visão estratégica sobre a aquisição de talentos e veem seu papel cobrindo apenas contratações em tempo integral.” Mesmo dentro dessa visão mais restrita, “a aquisição representa uma pequena porcentagem de seu trabalho, com foco maior em remuneração, planejamento de carreira, benefícios etc”. Em resumo, a principal prioridade do RH é “curar a cultura da empresa” e não otimizar a aquisição de mão de obra contingente.

Fortificando uma mercearia da Fortune 25 sitiada pela Amazon e Wal-Mart

Nada leva para casa uma lição como uma boa história. Nesse tema, mudamos nossa discussão para a experiência recente, durante a qual a Saxena liderou uma transformação digital de vários anos no espaço de varejo.

Em 2012, Shashank juntou-se a uma mercearia da Fortune 25 para liderar a implementação de sua estratégia digital. Na época, a Amazon estava escalando o Amazon Fresh - seu serviço de entrega de supermercado - enquanto o Wal-Mart havia lançado recentemente laboratórios, que desenvolveriam seus produtos para web e móveis. Cada empreendimento visava desintermediar operadores como o novo empregador de Saxena.

Embora a empresa tenha iniciado esforços digitais antes de sua entrada, os produtos estavam em estágio inicial e um passo relativamente modesto na arena digital. “Começamos com aplicativos móveis e cupons digitais, usando pacotes de software prontos para uso, como o sharepoint”, observou Saxena. “No entanto, para competir, logo percebemos que precisávamos oferecer uma experiência completa de e-commerce.”

“Como posso trazer pessoas de qualidade muito melhor que tenham as habilidades para competir com a Amazon?”

O desafio imediato de sua mudança estratégica se resumia às pessoas. Refletindo sobre seus primeiros dias, Saxena perguntou: “Como posso trazer pessoas de qualidade muito melhor que tenham as habilidades para competir com a Amazon?” Ele reconheceu que sua equipe precisava adotar rapidamente as estruturas de código aberto necessárias para criar os componentes orientados por IA e aprendizado de máquina que impulsionam a personalização do comércio eletrônico.

“Olhando para o site voltado para o cliente, enfrentamos um desafio assustador: como torná-lo uma experiência ágil e altamente personalizada, que mostraria aos clientes exatamente o que eles queriam?” Saxena recordou, relatando a tarefa colossal que enfrentou. “Por exemplo, como atenderíamos clientes especificamente interessados ​​em opções vegetarianas, com preço justo ou orgânicas? Precisávamos criar milhões de experiências personalizadas e não podíamos fazer isso com opções de software empacotadas.”

Vire o funil tradicional de aquisição de talentos

Para construir tal produto, a Saxena precisou contratar centenas de desenvolvedores de software altamente qualificados e aparentemente da noite para o dia. Os canais de contratação existentes não seriam suficientes. “Um recrutador de RH simplesmente não conseguiu encontrar centenas de pessoas, então pensamos: por que não aproveitar o recrutamento de fontes contingentes?” posicionou Saxena. “Estávamos agnósticos sobre a origem do talento e estávamos abertos a trazer pessoas como contingentes e depois convertê-las em tempo integral ou mantê-las como contratadas.”

“Esta é a pessoa certa para a organização?”

Saxena dependia fortemente de fornecedores terceirizados para preencher novas funções, mas sua equipe priorizava critérios não convencionais. “Quem tentou vender pelo custo não ganhou, mas quem vendeu pela qualidade sim. Alinhar a visão foi realmente crítico.” Na prática, isso significava que Saxena e sua equipe não se concentraram primeiro nos critérios da tabela de preços, como faixa de taxa de contas e status trabalhista. Em vez disso, ele virou o funil de triagem, começando com a pergunta crítica: “Esta é a pessoa certa para a organização?”

Para responder a essa pergunta, ele e sua equipe criaram um novo processo de triagem que priorizava dois itens críticos: entrevistas com desenvolvedores reais e resposta rápida. Uma presunção crítica sustentava a abordagem de sua equipe: os melhores talentos iriam embora se não os envolvessem e reagissem rapidamente.

“O que começou como um processo de entrevista ad-hoc rapidamente evoluiu para um fluxo de trabalho bem gerenciado, com dias e horários dedicados para entrevistas”, observou Saxena. “A estrutura de suporte subjacente precisava mudar rapidamente para o talento a bordo. Não podíamos esperar duas, três semanas para responder; os melhores talentos já tinham outras ofertas e seguiriam em frente.”

Aja de forma rápida e decisiva ou perca os melhores talentos

A conveniência foi tão crítica para enviar a mensagem certa. Enfatizando o ponto, Saxena lembrou: “Qualquer bom candidato não iria trabalhar em um ambiente legado de ritmo lento. Precisávamos enviar uma mensagem de que éramos rápidos, como uma startup.” Como resultado, após entrevistas de triagem positivas, os candidatos foram imediatamente convidados para acompanhamento presencial e ofereceram ofertas no dia seguinte. Cada interação era com um desenvolvedor de software, muitas vezes de maior antiguidade. Saxena falou com todas as contratações pendentes.

O ambiente de trabalho e a cultura incorporaram visivelmente a atmosfera de startup. Ao contrário de suas contrapartes no departamento de TI, a equipe de Saxena mantinha um escritório separado em um prédio diferente. Lá eles adotaram os confortos familiares das startups, mas, mais importante, ao fazê-lo, também criaram um ambiente de trabalho aberto, que misturou gerentes, diretores e desenvolvedores de software. Com os enfeites de título retirados, os membros da equipe foram incentivados a trabalhar juntos.

A liderança de Saxena produziu um impacto rápido. A plataforma de e-commerce se expandiu rapidamente, logo se integrando a mais de 1.000 lojas da empresa. Embora ele tenha saído desde então, a organização que ele construiu continua a permitir que a empresa compita em um mercado cada vez mais baseado na web e em dispositivos móveis.

Ouvindo Saxena contar sua história, parecia que qualquer empresa poderia copiar sua cartilha para alcançar resultados semelhantes. Designar algum espaço de escritório para uma incubadora de empresas; equipá-lo adequadamente; contrate muitos currículos fortes; começar a construir o produto. Em resposta a essa observação, Saxena advertiu: “O conceito de laboratório de inovação foi derrotado. Agora, todas as empresas da Fortune 500 têm um; eles designam um andar, contratam desenvolvedores brilhantes e constroem algumas provas de conceito. Mas, muitas vezes, eles não estão realmente mudando a maneira fundamental como operam.”

A ordem importa: Estratégia, Produto, Pessoas

Assim como a boa estratégia - que exibe artefatos replicáveis, mas protege seu funcionamento interno elusivo - a inovação digital bem-sucedida pode seduzir os possíveis adeptos a simplesmente copiar características externas. Resolvendo causa e efeito, Saxena apontou que “A chave é começar com uma estratégia sólida”.

Seja iniciada pela equipe de estratégia corporativa ou por uma consultoria externa, “as empresas precisam começar com o problema do negócio ou o novo modelo que desejam criar. Normalmente, eles estão tentando construir um novo fluxo de receita. Em seguida, eles precisam determinar como usar a tecnologia para dar suporte ao novo modelo. Finalmente, eles precisam trazer o talento certo para impulsionar a transformação.” Embora aparentemente óbvio, como descrito, Saxena admitiu que “a maioria das empresas constrói um laboratório de inovação, contrata talentos, constrói alguns protótipos legais e talvez – ou talvez não – um modelo de negócios saia disso”.

Não lute contra o atrito. Adapte-se a isso.

O tempo dos funcionários que dedicam várias décadas a uma única empresa está perdido há muito tempo. Em vez disso, as trilhas de carreira geralmente levam os melhores talentos a várias funções e setores. Particularmente para o talento do desenvolvedor, cujas habilidades são valorizadas por qualquer equipe de produto digital, mandatos mais curtos agora são a regra, e não a exceção.

Reconhecendo o menor tempo de serviço dos funcionários, Saxena percebeu que a melhor estratégia era se adaptar. “Quando contratamos um gerente de desenvolvimento de software, sabíamos que tínhamos, no máximo, 2 anos, em média, antes que outra oferta os tirasse. Então nós - como a maioria das empresas da Fortune 500 - precisávamos mudar a natureza de como dividimos grandes projetos e os contratamos.”

Para acomodar a realidade da perda de talentos, a Saxena adotou uma abordagem não convencional para contratar e atribuir novos talentos aos projetos. Primeiro, ele abandonou a descrição de trabalho de uma página, definida por tarefa, comumente atribuída a novos cargos. Em vez disso, ele disse: “alinhamos novas contratações à nossa visão. Compartilhamos um pequeno vídeo sobre como será a experiência do cliente em 5 anos. Nós então os apontamos na direção certa e os deixamos ir.”

O resultado da abordagem de Saxena foi duplo. Em primeiro lugar, os novos contratados poderiam aplicar rapidamente seu conhecimento tecnológico exclusivo para alcançar a visão declarada. Os meios pelos quais eles buscaram a visão não foram pré-ordenados nem confinados. E, embora o alinhamento da visão não tenha impedido explicitamente a saída de seus melhores funcionários, concedeu a eles o espaço mais amplo possível para operar como solucionadores independentes de problemas. Em segundo lugar, ao modularizar o projeto em uma visão composta de objetivos distintos, Saxena poderia combinar talentos com diferentes partes de seu projeto, orientando facilmente os novos membros da equipe a continuarem levando a tocha.

Passando por compras anteriores e, em seguida, reunindo

Refletindo sobre nossa conversa, que começou contrastando as abordagens de compras e RH para mão de obra contingente, seguida pela experiência de linha de frente de Saxena, surgiu a pergunta: como a história se desenrolará para a aquisição de talentos corporativos?

Se as abordagens tradicionais de compras e RH continuarem divergindo dos objetivos da inovação digital, certamente novas práticas devem preencher o vazio. Confirmando minha suspeita, Saxena concordou: “Estamos começando a ver vários mercados de talentos surgindo, e não apenas em desenvolvimento. Por exemplo, Swarm e Emissary estão permitindo esforços de vendas empresariais. Em cada caso, o objetivo é fornecer à empresa uma solução pontual.”

Relembrando uma história semelhante nos últimos quinze anos, Saxena comparou a tendência atual com o exemplo da Salesforce.com substituindo os sistemas Siebel. “Por muitos anos, a Siebel foi o CRM dominante, vendido aos departamentos de vendas e marketing para contratos anuais de vários milhões de dólares. O Salesforce foi lançado a US$ 50 por usuário por mês, e as equipes de vendas simplesmente se inscreveram com seus cartões de crédito.” O tema ecoou um comentário anterior em nossa conversa, que mostrava os gerentes de contratação da empresa indo diretamente ao LinkedIn para postar vagas em aberto.

“Estamos começando a ver uma atração gravitacional vinda naturalmente das equipes de contratação e, em algum momento, RH e compras adaptarão seus processos ao que esses gerentes estão exigindo.”

“Vendo a salesforce.com atingir várias contas de despesas, as empresas logo perceberam que suas equipes de vendas haviam votado e, assim, assinaram acordos corporativos. Assim, a força de vendas ignorou as compras, apenas para voltar a elas uma vez amplamente adotadas.” A tendência de talentos sob demanda ecoa a história da salesforce.com, como Saxena continuou “estamos começando a ver uma atração gravitacional vindo naturalmente das equipes de contratação e, em algum momento, RH e compras adaptarão seus processos ao que esses gerentes estão exigindo .”

Deslocamentos de magnitude semelhante podem de fato ocorrer na próxima década. Como se estivesse prevendo o futuro, Saxena supôs: “As empresas querem engajar plataformas de freelancers; a intenção existe, mas o know-how não.” Como se estivesse acenando para mais adotantes iniciais, continuou ele, “os líderes trarão de volta histórias de sucesso para suas organizações e novos modelos surgirão. Espere alguns anos e o que estamos falando se tornará uma prática padrão.”