재능은 상품이 아니다

모든 기업은 이제 디지털 혁신의 어느 단계에 있습니다. 앞서가는 기업들도 빠르게 등장하는 기술과 빠르게 변화하는 고객 선호도에 따라 디지털 제품 포트폴리오를 지속적으로 재검토하고 개선합니다.

수많은 기사에서 최고의 관리 및 디지털 컨설팅 회사에서 설계하고 고유한 업계 요구 사항에 맞게 정교하게 조정된 모범 사례를 다룹니다. 이러한 리소스는 벤처 경영진에게 귀중한 지침을 제공하지만 기업이 이러한 혁신의 필수 요소인 엘리트 인재를 확보하는 중요한 프로세스에 대한 역사적 및 현재 관점이 부족한 경우가 많습니다.

이러한 진화하는 비즈니스 관행을 조명하기 위해 저는 최근에 차세대 공급업체 관리 SaaS 플랫폼인 VNDLY의 공동 창립자이자 CEO인 Shashank Saxena와 함께 했습니다. VNDLY를 설립하기 전에 Saxena는 소매 및 금융 분야의 선두 기업을 포함하여 여러 Fortune 25대 기업의 디지털 혁신을 주도했습니다.

역사적 관점: 비용 센터로서의 IT

오늘날 기업이 엘리트 기술 인재를 채용하기 위해 고군분투하는 이유를 이해하려면 과거를 살펴봐야 합니다. 30년 전으로 거슬러 올라가면 Saxena는 특히 기업 내 정보 기술의 역사와 관련하여 비정규직 노동 관행의 뿌리를 추적했습니다. 그는 두 가지 견해를 강조했는데, 둘 다 오늘날의 견해와는 다르지만 기업과 비정규직 간의 장기적인 관계를 정의할 것입니다.

"IT는 비용 중심적이며 종종 비핵심 역량으로 간주되었습니다."

첫째, IT 인재 확보의 개념을 고려할 때 비정규 노동은 교환이 가능하고 따라서 상품으로 널리 간주되었습니다. 결과적으로 "제3자 소싱은 기본적으로 조달에 직진했습니다."라고 Saxena는 말했습니다.

떠오르는 비용 최적화 사고방식을 주도하면서 GE와 기타 대형 제조업체는 회사 운영 전반에 걸쳐 낭비, 특히 추가 비용을 없애기 위해 6시그마와 같은 린 방식을 도입했습니다. 이 비용 절감 정신은 노동 시간과 불명확한 위젯을 동등한 엄격함으로 측정했습니다.

둘째, "IT는 비용 센터로 간주되었으며 종종 비핵심 역량으로 간주되었습니다." 당시 기업들은 사내 하드웨어를 구축하고 정규직 직원과 함께 관리했으며 일상적인 운영을 유지하는 데 필요한 오버헤드를 전기나 회계와 유사하게 여겼습니다. 그리고 린 방식의 출현과 함께 이러한 모든 비용 센터는 더 낮은 비용으로 유사한 서비스를 제공하는 데 주로 중점을 둔 지속적인 개선 계획의 대상이 되었습니다.

인도 연안 거인의 부상

아웃소싱의 시대를 예고한 1990년대는 인도 역외 거물들의 부상을 목격했으며 Wipro 및 Infosys와 같은 IT 회사를 글로벌 리더로 도약시켰습니다. ERP 시스템의 급속한 채택으로 인해 조달은 이미 클라우드 이전 시대에 필요한 지출인 온프레미스 데이터 센터, 서버 및 랙을 포함한 중앙 집중식 하드웨어 구매를 통해 비용을 절감하고 있었습니다.

이러한 관심은 곧 상용 하드웨어를 실행하는 데 필요한 노동력을 대상으로 하는 IT 채용으로 바뀌었습니다. Saxena에 따르면 당시에는 "인도에서 Java 개발자를 시간당 20달러에 고용할 수 있다면 미국에 상응하는 비용으로 100달러를 지불해야 하는 이유가 무엇입니까?"라고 생각했습니다. 기술 인력은 곧 IT 부서에서 쏟아져 나와 전 세계적으로 급증했습니다.

당시에는 하드웨어와 IT 노동에 대한 동등한 대우가 신중했습니다. 역외 노동은 가장 기본적인 IT 엔터프라이즈 요구 사항, 특히 관리 서비스 앱을 제공했습니다. 본질적으로 이 작업자들은 백오피스 부서의 불을 켜고 있었습니다. 그들은 사실 상품이었습니다.

그러나 몇 가지 추세는 곧 기술 비정규직 노동의 역할과 조달 수단으로서의 조달 적합성을 극적으로 변화시켰습니다.

"오프쇼어링의 진화는 상품에서 비상품 작업으로 이어졌습니다."

첫째, 해외 노동력은 곧 가치 사슬에서 더 높은 수준의 작업을 수행할 수 있는 기술 사다리를 빠르게 올라갔습니다. 첫 번째 단계를 잡은 오프쇼어 개발자들은 기업이 새로운 소프트웨어를 테스트할 수 있도록 품질 보증을 지원하기 시작했습니다. 소프트웨어 개발이 곧 이어졌고, 해외 노동력에 대한 상품 레이블에 의문을 제기했습니다.

둘째, 인터넷 속도의 증가와 iPhone이 주도하는 모바일 컴퓨팅의 여명은 웹 및 모바일 기반 제품의 물결을 촉진하여 소비자와 기업 모두 더 많은 디지털 혁신을 요구하게 되었습니다. 전자 상거래 및 스트리밍 미디어 서비스가 소비자가 선호하는 옵션이 되었습니다. 은행 및 소매업체와 같은 물리적 채널을 통해 역사적으로 서비스를 제공했던 회사는 온라인과 모바일로 마이그레이션했습니다. 변화하는 고객 요구를 수용하기 위해 기업은 IT 부서로 눈을 돌렸고, 이는 곧 장비가 제대로 갖춰지지 않아 주목을 받게 되었습니다.

"비정규직은 90년대 회사 인력의 약 10%를 차지했지만 오늘날 그 수치가 30~50%로 증가했습니다."

디지털 제품에 대한 폭발적인 수요에 대응하고 GitHub와 같은 새로운 협업 기술 도구를 통해 가능해진 IT 부서는 비정규 노동력 사용을 적극적으로 늘렸습니다. Saxena는 "비정규직은 90년대 회사 인력의 약 10%를 차지했지만 그 수치가 오늘날 30-50%로 증가했습니다."라고 지적했습니다.

노동 조합의 변화에도 불구하고 기업들은 이러한 추세를 수용하지 못하고 있습니다. “그래서 이제 회사는 감소하는 인력 비율을 관리하기 위해 최고 HR 책임자, 부서 HR 리더, 급여 전문가, 복리후생 전문가를 포함한 대규모 구조를 갖추고 있습니다. 그러나 폭발적인 비정규직을 지원하기 위한 기반 시설이 제대로 구축되지 않았습니다.”

전통적인 접근 방식은 부족

기업은 여전히 ​​비정규직을 확보하기 위해 주로 조달에 의존하고 있습니다. 그러나 평균적인 조달 부서 규모와 범주 비용 최적화 사고방식은 비정규 노동의 불균형한 규모와 성공 지표에 비해 부적절합니다.

성장 추세는 속도와 일치하지 않습니다. Saxena에 따르면, "비정규 노동은 조달에 필요한 상응하는 조달 인원을 크게 초과하여 후자는 전자를 관리할 수 없게 되었습니다. 많은 기업이 조달 인력을 늘릴 의향이 없습니다.” 결과적으로 기업은 요구 사항을 충족하기 위해 타사 MSP(관리 서비스 공급자) 및 인력 회사에 의존합니다.

"많은 기업이 조달 인력을 늘릴 의향이 없습니다."

조달 담당 역할이 이미 채용 관리자에서 한 단계 제거된 상태에서 MSP로의 후속 파밍은 이 주요 이해 관계자로부터 후보자 선택을 더욱 멀어지게 합니다. MSP는 일반적으로 기술 키워드 일치, 정규직 상태, 가용성 및 가격과 같은 간단한 알고리즘을 사용하여 후보자를 선택합니다. 검색 및 평가 과정에서 인재 개념이나 후보자 경험과 직무 요구 사항 간의 미묘한 적합성이 후보자 필터링에 적용되는 경우는 거의 없습니다.

대신 카테고리 최적화는 주기 시간(역할을 채우는 시간) 및 단위 비용($/시간)을 포함하여 린 제조를 연상시키는 속성을 최대화하지만 그렇게 하면 총 소유 비용을 놓치게 됩니다. 이러한 근시안적인 기준은 제품 품질과 궁극적으로 총 소유 비용에 영향을 미치는 코드 품질 및 팀 적합성과 같은 중요한 성공 요인을 포착하지 못합니다. 실제로 후보자 선택을 주도하는 비용 중심 기준은 역설적으로 고용 회사를 훨씬 더 큰 비용에 취약하게 만듭니다.

최상의 시나리오에서 조달은 채용 관리자의 선별 및 조정이 여전히 상당한 부담을 주는 인재를 식별합니다. 최근의 예는 이 과제를 강조합니다. 보험사에 컨설팅 및 기술 제품을 제공하는 AON Inpoint의 새로운 소프트웨어 제품 개발을 주도하면서 Inpoint 파트너인 John Wang은 기존 소싱 관행의 한계를 지적했습니다. “조달은 해외 및 미국 기반 옵션을 포함하여 다양한 유형의 노동을 제공했습니다. 그러나 우리는 그것을 함께 조각내야 했습니다. 조달에서는 이력서만 받으면 되는데, 그런 다음에는 인재를 직접 선별해야 합니다.”

개별 인재를 조직하는 대신 John은 프로젝트 기반 접근 방식을 취했습니다. 단일 연락 창구(숙련된 프로젝트 관리자)에게 보고하는 그의 7명 아웃소싱 팀은 John의 프로젝트에만 집중했습니다. John에 따르면 다음과 같은 두 가지 이점이 있습니다. 또한 풀타임 리소스를 확장했다면 2년이 소요될 것으로 예상되던 일정이 1년이 조금 넘었습니다.”

조달의 명확한 한계로 인해 HR은 명백한 대안으로 보일 수 있습니다. 여기에서 Saxena는 이 옵션을 간결하게 놓았습니다. "HR의 경우 비정규 노동은 항상 범위를 벗어났습니다."라고 그는 말했습니다. "그들은 인재 확보에 대한 전략적 관점을 가지고 있으며 정규직 채용에만 적용되는 역할을 보고 있습니다." 이 좁은 관점에서도 "인수는 보상, 경력 계획, 복리후생 등에 더 중점을 둔 작업의 작은 비율을 나타냅니다." 요약하면, HR의 최우선 과제는 비정규직 인력 확보를 최적화하는 것이 아니라 "회사 문화를 선별"하는 것입니다.

Amazon과 Wal-Mart가 포위하고 있는 Fortune 25 식료품점 강화

좋은 이야기만큼 교훈을 주는 것은 없습니다. 그 주제에서 우리는 Saxena가 소매 공간에서 다년간의 디지털 혁신을 주도한 최근 경험으로 논의를 옮겼습니다.

2012년 Shashank는 Fortune 25 식료품점에 합류하여 디지털 전략 구현을 주도했습니다. 당시 아마존은 식료품 배달 서비스인 아마존 프레시(Amazon Fresh)를 확장하고 있었고 월마트는 최근 웹 및 모바일 제품을 개발할 랩을 출범시켰습니다. 각각의 벤처는 Saxena의 새 고용주와 같은 중간 재직자를 목표로 삼았습니다.

회사는 그가 합류하기 전에 디지털 노력을 시작했지만 제품은 초기 단계였으며 디지털 영역에 비교적 완만한 단계였습니다. "우리는 셰어포인트와 같은 기성 소프트웨어 패키지를 사용하여 모바일 앱과 디지털 쿠폰으로 시작했습니다."라고 Saxena는 말했습니다. "하지만 경쟁하기 위해서는 완전한 전자상거래 경험을 제공해야 한다는 것을 곧 깨달았습니다."

"아마존과 경쟁할 수 있는 훨씬 더 나은 품질의 사람들을 어떻게 데려올 수 있습니까?"

그의 전략적 변화의 당면 과제는 사람들에게 달려 있었습니다. Saxena는 자신의 초기 시절을 회상하며 "아마존과 경쟁할 수 있는 훨씬 더 나은 품질의 사람들을 어떻게 데려올 수 있습니까?"라고 물었습니다. 그는 그의 팀이 전자 상거래 개인화를 지원하는 AI 및 기계 학습 기반 구성 요소를 구축하는 데 필요한 오픈 소스 프레임워크를 신속하게 채택해야 한다는 것을 인식했습니다.

"고객을 대면하는 웹 사이트를 살펴보면서 우리는 벅찬 도전에 직면했습니다. 어떻게 하면 고객이 원하는 것을 보여줄 수 있는 민첩하고 개인화된 경험을 만들 수 있을까요?" Saxena는 자신이 직면한 엄청난 일을 회상하며 회상했습니다. "예를 들어, 채식주의자, 합리적인 가격 또는 유기농 옵션에 특히 관심이 있는 고객에게 어떻게 서비스를 제공할 수 있을까요? 수백만 개의 맞춤형 경험을 구축해야 했지만 패키지 소프트웨어 옵션으로는 불가능했습니다.”

전통적인 인재 확보 깔때기 뒤집기

그러한 제품을 구축하기 위해 Saxena는 수백 명의 고도로 숙련된 소프트웨어 개발자를 고용해야 했으며 겉보기에는 하룻밤 사이에 고용해야 했습니다. 기존 채용 채널로는 충분하지 않습니다. "한 HR 채용 담당자가 수백 명을 찾지 못했기 때문에 비정규직 채용을 활용하지 않겠습니까?" Saxena는 주장했다. "우리는 재능이 어디에서 오는지에 대해 불가지론적이었고 사람들을 비정규직으로 데려온 다음 정규직으로 전환하거나 계약직으로 유지하는 데 개방적이었습니다."

“이 사람이 조직에 적합한 사람입니까?”

Saxena는 새로운 역할을 수행하기 위해 타사 제공업체에 크게 의존했지만 그의 팀은 틀에 얽매이지 않는 기준을 우선시했습니다. “비용으로 판매하려는 사람은 이기지 못했지만 품질로 판매한 사람은 승리했습니다. 비전에 맞추는 것이 정말 중요했습니다.” 실제로 이것은 Saxena와 그의 팀이 청구 요율 범위 및 노동 상태와 같은 요율표 기준에 먼저 초점을 맞추지 않았음을 의미합니다. 그 대신 그는 “이 사람이 조직에 적합한 사람입니까?”라는 중요한 질문으로 시작하여 심사 깔때기를 뒤집었습니다.

그 질문에 답하기 위해 그와 그의 팀은 두 가지 중요한 항목, 즉 실제 개발자의 인터뷰와 신속한 응답을 우선시하는 새로운 심사 프로세스를 구축했습니다. 그의 팀 접근 방식을 뒷받침하는 중요한 가정은 최고의 인재가 참여하지 않고 신속하게 대응하지 않으면 떠날 것입니다.

Saxena는 "임시 인터뷰 프로세스로 시작한 것이 인터뷰 전용 요일과 시간과 함께 긴밀하게 관리되는 워크플로로 빠르게 발전했습니다."라고 말했습니다. “온보딩 인재로 빠르게 전환하려면 기본 지원 구조가 필요했습니다. 우리는 응답하기 위해 2, 3주를 기다릴 수 없었습니다. 최고의 인재는 이미 다른 제안을 받았고 계속 나아갈 것입니다.”

신속하고 단호하게 행동하거나 최고의 인재를 잃습니다.

적절한 메시지를 보내는 데는 신속성만큼이나 중요했습니다. 요점을 강조하면서 Saxena는 다음과 같이 회상했습니다. 스타트업처럼 빠르다는 메시지를 전해야 했다”고 말했다. 그 결과, 긍정적인 선별 인터뷰에 따라 후보자를 즉시 ​​대면 후속 조치에 초대하고 다음날 제안을 제공했습니다. 모든 상호 작용은 종종 연공서열이 증가하는 소프트웨어 개발자와 이루어졌습니다. Saxena는 대기 중인 모든 고용인과 이야기를 나눴습니다.

업무 환경과 문화는 창업 분위기를 가시적으로 구현했습니다. IT 부서 내에서 칸막이에 묶인 동료들과 달리 Saxena의 팀은 다른 건물에 별도의 사무실을 유지했습니다. 그곳에서 그들은 친숙한 시작 환경을 채택했지만 더 중요한 것은 그렇게 함으로써 관리자, 이사 및 소프트웨어 개발자가 함께 하는 열린 작업 환경도 만들었습니다. 타이틀 장식이 제거되면서 팀원들이 함께 작업할 수 있었습니다.

Saxena의 리더십은 빠른 영향을 미쳤습니다. 전자 상거래 플랫폼은 빠르게 확장되어 곧 회사의 1,000개 이상의 매장과 통합되었습니다. 그는 그 이후로 떠났지만 그가 구축한 조직을 통해 회사는 점점 더 웹과 모바일 중심의 시장에서 경쟁할 수 있습니다.

Saxena가 자신의 이야기를 들려주는 것을 듣고 어떤 기업도 비슷한 결과를 얻기 위해 그의 플레이북을 복사할 수 있을 것 같았습니다. 기업 인큐베이터를 위한 일부 사무실 공간을 지정합니다. 그에 따라 옷을 입으십시오. 강력한 이력서를 많이 고용하십시오. 제품 구축을 시작합니다. 이러한 관찰에 대해 Saxena는 다음과 같이 경고했습니다. 이제 모든 Fortune 500대 기업이 하나를 보유하고 있습니다. 그들은 층을 지정하고, 유능한 개발자를 고용하고, 몇 가지 개념 증명을 구축합니다. 그러나 그들은 종종 그들이 운영하는 근본적인 방식을 실제로 바꾸지 않습니다.”

주문 문제: 전략, 제품, 사람

복제 가능한 인공물을 표시하지만 파악하기 어려운 내부 작업을 보호하는 좋은 전략과 마찬가지로 성공적인 디지털 혁신은 지지자가 될 사람들을 유혹하여 단순히 외향적인 특성을 모방하도록 유도할 수 있습니다. 원인과 결과를 해결하면서 Saxena는 "핵심은 건전한 전략으로 시작하는 것입니다."라고 지적했습니다.

기업 전략 팀에서 시작했든 외부 컨설팅에서 시작했든 “기업은 비즈니스 문제나 자신이 만들고자 하는 새로운 모델부터 시작해야 합니다. 일반적으로 그들은 새로운 수익원을 구축하려고 합니다. 그런 다음 기술을 사용하여 새 모델을 지원하는 방법을 결정해야 합니다. 마지막으로 혁신을 주도할 올바른 인재를 영입해야 합니다.” Saxena는 설명된 대로 명백해 보이지만 "대부분의 기업이 혁신 연구소를 구축하고 인재를 고용하고 멋진 프로토타입을 만들고 비즈니스 모델이 나올 수도 있고 아닐 수도 있습니다."라고 인정했습니다.

소모전과 싸우지 마십시오. 그것에 적응하십시오.

직원들이 한 회사에 수십 년을 바쳤던 시간은 잃어버린 지 오래입니다. 대신, 경력 트랙은 종종 다양한 역할과 산업을 통해 최고의 인재를 이끌어냅니다. 특히 디지털 제품 팀이 그 기술을 높이 평가하는 개발자 재능의 경우 이제 예외가 아니라 짧은 재직 기간이 원칙입니다.

직원의 근속 기간이 짧다는 것을 인식한 Saxena는 적응하는 것이 최선의 전략이라는 것을 깨달았습니다. “소프트웨어 개발 관리자를 고용했을 때 우리는 평균적으로 기껏해야 2년이 지나야 다른 제안을 받을 수 있다는 것을 알았습니다. 그래서 우리는 대부분의 Fortune 500대 기업과 마찬가지로 대규모 프로젝트를 분류하고 직원을 배치하는 방식의 성격을 바꿔야 했습니다.”

인재 감소의 현실을 수용하기 위해 Saxena는 프로젝트에 새로운 인재를 고용하고 할당하는 데 있어 틀에 박힌 접근 방식을 취하지 않았습니다. 첫째, 그는 일반적으로 새 직책에 할당되는 작업 정의 작업 설명인 한 페이지를 포기했습니다. 대신 그는 “우리는 새로운 직원을 우리의 비전에 맞추었습니다. 5년 후의 고객 경험이 어떤 모습일지 짧은 동영상을 공유했습니다. 그런 다음 올바른 방향을 가리키고 가도록 했습니다.”

Saxena의 접근 방식의 결과는 두 가지였습니다. 첫째, 신입 사원은 고유한 기술 전문성을 신속하게 적용하여 명시된 비전을 달성할 수 있습니다. 그들이 비전을 추구하는 수단은 미리 정해지거나 제한되지 않았습니다. 그리고 비전 정렬이 그의 최고의 직원들이 떠나는 것을 명시적으로 막지는 않았지만, 그들에게 독립적인 문제 해결사로 일할 수 있는 가장 넓은 기회를 제공했습니다. 둘째, 프로젝트를 개별 목표로 구성된 비전으로 모듈화함으로써 Saxena는 재능을 프로젝트의 다른 부분에 맞출 수 있었고 새로운 팀원이 계속해서 횃불을 들고 다니도록 쉽게 지시할 수 있었습니다.

과거 조달을 스와이프한 다음 재결합

비정규직에 대한 조달 및 HR 접근 방식을 대조하면서 시작한 대화와 Saxena의 최전선 경험을 되돌아보면서 질문이 떠올랐습니다. 엔터프라이즈 인재 확보에 대한 이야기가 어떻게 전개될 것입니까?

전통적인 조달 및 HR 접근 방식이 디지털 혁신의 목표에서 계속 벗어나면 확실히 새로운 관행이 그 공백을 채워야 합니다. 내 의심을 확인하면서 Saxena는 동의했습니다. 예를 들어 Swarm과 Emissary는 기업 영업 활동을 지원합니다. 각각의 경우 목표는 회사에 포인트 솔루션을 제공하는 것입니다.”

Saxena는 지난 15년 동안 비슷한 이야기를 하며 현재 추세를 Salesforce.com이 Siebel 시스템을 대체한 예와 비교했습니다. “수년 동안 Siebel은 수백만 달러의 연간 계약을 위해 영업 및 마케팅 부서에 판매되는 지배적인 CRM이었습니다. Salesforce는 사용자당 월 50달러에 출시되었으며 영업 팀은 신용 카드로 간단히 등록했습니다." 이 주제는 회사 고용 관리자가 공석을 게시하기 위해 LinkedIn에 직접 가는 것을 묘사한 우리 대화의 이전 의견을 반영했습니다.

"우리는 채용 팀에서 자연스럽게 인력을 끌어들이는 것을 보기 시작했으며, 어느 시점에서 HR 및 조달은 이러한 관리자가 요구하는 것에 맞게 프로세스를 조정할 것입니다."

“salesforce.com이 여러 비용 계정에 적중하는 것을 보고 회사는 곧 영업 팀이 투표했음을 깨닫고 기업 거래에 서명했습니다. 따라서 영업 인력은 조달을 우회하고 널리 채택되면 다시 돌아옵니다.” Saxena가 말했듯이 주문형 인재 트렌드는 Salesforce.com의 이야기를 반영합니다. .”

비슷한 규모의 변위가 실제로 향후 10년 동안 발생할 수 있습니다. 미래를 예측하는 것처럼 Saxena는 다음과 같이 추측했습니다. “기업은 프리랜서 플랫폼에 참여하고 싶어합니다. 의도는 있지만 노하우는 없습니다.” 그는 더 많은 얼리 어답터를 손짓하는 것처럼 계속해서 “리더는 조직에 성공 사례를 가져올 것이고 새로운 모델이 나타날 것입니다. 몇 년만 더 있으면 우리가 말하는 것이 표준 관행이 될 것입니다.”