الموهبة ليست سلعة

تجد كل مؤسسة نفسها الآن في خضم مرحلة ما من التحول الرقمي. حتى أولئك الذين هم في طليعة المنحنى يعيدون باستمرار ويجددون محافظ منتجاتهم الرقمية ، مدفوعين بالتقنيات الناشئة بسرعة وتفضيلات العملاء سريعة التغير.

تغطي المقالات التي لا حصر لها أفضل الممارسات ، والتي غالبًا ما يتم تصميمها بواسطة إدارة رائدة واستشارات رقمية ومصممة بدقة لاحتياجات الصناعة الفريدة. في حين أن هذه الموارد توفر إرشادات لا تقدر بثمن للمديرين التنفيذيين المغامرين ، فإنها غالبًا ما تفتقر إلى المنظور - التاريخي والحاضر - حول العملية الحاسمة التي تؤمن الشركات من خلالها العناصر التمكينية الأساسية لهذه التحولات: موهبة النخبة.

لإلقاء الضوء على ممارسات الأعمال المتطورة هذه ، جلست مؤخرًا مع شاشانك ساكسينا المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة VNDLY - وهي عبارة عن منصة SaaS لإدارة البائعين من الجيل التالي. قبل تأسيس VNDLY ، قاد ساكسينا التحولات الرقمية للعديد من شركات Fortune 25 ، بما في ذلك الأسماء الرائدة في البيع بالتجزئة والتمويل.

منظور تاريخي: تكنولوجيا المعلومات كمركز تكلفة

لفهم لماذا تكافح الشركات اليوم لتوظيف نخبة المواهب التقنية ، يجب أن ننظر إلى الماضي. وبالعودة إلى الوراء 30 عامًا ، تتبع ساكسينا جذور ممارسات العمل الطارئ ، لا سيما فيما يتعلق بتاريخ تكنولوجيا المعلومات داخل المؤسسة. وسلط الضوء على وجهتي نظر ، كلاهما متباين عن تلك الموجودة اليوم ، ولكنهما ، مع ذلك ، سيحددان العلاقة طويلة الأمد بين المؤسسة والعمل الطارئ.

"كان يُنظر إلى تقنية المعلومات على أنها مركز تكلفة ، وكفاءة غير أساسية في كثير من الأحيان"

أولاً ، بالنظر إلى مفهوم اكتساب المواهب في مجال تكنولوجيا المعلومات ، كان يُنظر إلى العمالة الطارئة على نطاق واسع على أنها قابلة للتبادل ، وبالتالي فهي سلعة. وبناءً على ذلك ، أشار ساكسينا إلى أن "تحديد مصادر أي شيء لطرف ثالث ، بشكل افتراضي ، يجلس بشكل مباشر في عملية الشراء".

لدفع عقلية تحسين التكلفة الناشئة ، كانت جنرال إلكتريك والشركات المصنعة الكبرى الأخرى تنشر ممارسات بسيطة مثل ستة سيجما ، للقضاء على الهدر - لا سيما التكلفة الإضافية - في جميع عمليات الشركة. هذه الروح الموفرة للتكلفة تقيس ساعات العمل والأدوات غير الواضحة بتقشف مكافئ.

ثانيًا ، "كان يُنظر إلى تقنية المعلومات على أنها مركز تكلفة ، وكفاءة غير أساسية في كثير من الأحيان." في ذلك الوقت ، قامت الشركات ببناء أجهزة داخل الشركة ، وإدارتها بواسطة موظفين بدوام كامل ، وشاهدتها إلى حد كبير مثل الكهرباء أو المحاسبة - النفقات العامة المطلوبة لتشغيل العمليات اليومية. ومع ظهور ممارسات العجاف ، خضعت جميع مراكز التكلفة هذه لمبادرات تحسين مستمرة ، ركزت بشكل كبير على تقديم خدمة مماثلة بتكلفة أقل.

صعود عمالقة البحار الهندية

بشرت بعصر التعهيد ، شهدت التسعينيات ظهور الشركات الهندية العملاقة في الخارج ، مما أدى إلى تحويل شركات تكنولوجيا المعلومات مثل Wipro و Infosys إلى قادة عالميين. كانت المشتريات ، مدفوعة بالاعتماد السريع لأنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) ، تعمل بالفعل على خفض التكاليف من خلال شراء الأجهزة المركزية ، بما في ذلك مراكز البيانات والخوادم والرفوف في مقر الشركة - جميع النفقات المطلوبة في عصر ما قبل السحابة.

سرعان ما تحول هذا الاهتمام إلى توظيف تكنولوجيا المعلومات ، واستهداف العمالة المطلوبة لتشغيل أجهزة السلع الأساسية. في ذلك الوقت ، وفقًا لساكسينا ، "ذهب التفكير ، إذا كان بإمكاني استئجار مطور جافا في الهند مقابل 20 دولارًا في الساعة ، فلماذا سأدفع 100 دولار مقابل ما يعادله في الولايات المتحدة؟" سرعان ما تدفقت العمالة الفنية من أقسام تكنولوجيا المعلومات إلى صفوف منتفخة في جميع أنحاء العالم.

كانت المعاملة المتكافئة لأجهزة السلع الأساسية والعمل في مجال تكنولوجيا المعلومات حكيمة في ذلك الوقت. خدم العمال في الخارج احتياجات مؤسسات تكنولوجيا المعلومات الأساسية ، وخاصة تطبيقات الخدمة المدارة. بشكل أساسي ، كان هؤلاء العمال يبقون الأضواء مضاءة في قسم المكتب الخلفي. لقد كانوا ، في الواقع ، سلعة.

ومع ذلك ، سرعان ما حولت بعض الاتجاهات بشكل كبير دور العمالة الطارئة الفنية ، ومدى ملاءمة المشتريات كوسيلة للحصول عليها.

"تطور النقل إلى الخارج يتبع من مهام سلعية إلى مهام غير متعلقة بالسلع."

أولاً ، صعدت العمالة في الخارج سلم المهارات بسرعة ، وسرعان ما أصبحت قادرة على أداء مهام أعلى في سلسلة القيمة. بالاستيلاء على الدرجة الأولى ، بدأ المطورون في الخارج في دعم ضمان الجودة ، ومساعدة الشركات على اختبار برامج جديدة. سرعان ما تبع ذلك تطوير البرمجيات ، مما دعا إلى التساؤل عن تسمية السلع المنسوبة إلى العمالة في الخارج.

ثانيًا ، أدى ارتفاع سرعات الإنترنت وفجر حوسبة الأجهزة المحمولة على iPhone إلى ظهور موجة من المنتجات القائمة على الويب والأجهزة المحمولة ، مما دفع المستهلكين والشركات إلى المطالبة بمزيد من الابتكارات الرقمية. أصبحت التجارة الإلكترونية وخدمات الوسائط المتدفقة من الخيارات المفضلة للمستهلكين. هاجرت الشركات التي قدمت خدمات عبر القنوات المادية - مثل البنوك وتجار التجزئة - عبر الإنترنت والجوال. لاستيعاب الطلب المتغير من العملاء ، لجأت الشركات إلى أقسام تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها ، والتي سرعان ما أصبحت غير مجهزة بشكل جيد في دائرة الضوء.

"شكلت العمالة الطارئة حوالي 10٪ من القوى العاملة في الشركة خلال التسعينيات ، لكن هذا الرقم ارتفع إلى 30-50٪ اليوم."

استجابةً للطلب المتزايد على المنتجات الرقمية ، وتمكينها من خلال أدوات التكنولوجيا التعاونية الجديدة مثل GitHub ، زادت أقسام تكنولوجيا المعلومات بقوة من استخدامها للعمالة الطارئة. وأشار ساكسينا إلى أن "العمالة الطارئة شكلت حوالي 10٪ من القوة العاملة في الشركة خلال التسعينيات ، ولكن هذا الرقم ارتفع إلى 30-50٪ اليوم".

على الرغم من التحول في مزيج العمالة ، إلا أن الشركات لم تواكب هذا الاتجاه. "حتى الآن ، تمتلك الشركات هيكلًا هائلاً قائمًا - بما في ذلك كبير موظفي الموارد البشرية وقائد الموارد البشرية بالقسم ومتخصصي الرواتب وأخصائي المزايا - لإدارة نسبة متناقصة من القوة العاملة. لكن البنية التحتية لدعم انفجار العمالة الطارئة لم تحدث ".

الأساليب التقليدية تقصر

لا تزال الشركات تعتمد في الغالب على المشتريات لتأمين العمالة الطارئة. ومع ذلك ، فإن متوسط ​​حجم قسم المشتريات وعقلية تحسين تكلفة الفئة غير كافيين بالنسبة للحجم غير المتناسب - ومقاييس النجاح - للعمالة الطارئة.

اتجاهات النمو لم تتوافق مع وتيرتها. وفقًا لساكسينا ، "لقد تجاوزت العمالة الطارئة إلى حد كبير عدد موظفي المشتريات المتكافئ المطلوب للحصول عليها ، مما جعل الأشخاص المتأخرين غير قادرين بشكل متزايد على إدارة الأول. ليس لدى العديد من الشركات الرغبة في إضافة عدد الموظفين إلى المشتريات ". نتيجة لذلك ، تعتمد الشركات على مزودي الخدمة المدارة من جهات خارجية (MSPs) وشركات التوظيف لتلبية احتياجاتهم.

"ليس لدى العديد من الشركات الرغبة في إضافة عدد الموظفين إلى المشتريات."

مع الأدوار التي تم الحصول عليها عن طريق المشتريات - تمت إزالة مستوى واحد بالفعل من مدير التوظيف - انتقل لاحقًا إلى MSPs فقط لمسافات أبعد من اختيار المرشح من صاحب المصلحة الرئيسي هذا. يختار MSPs عمومًا المرشحين باستخدام خوارزميات بسيطة: مطابقة الكلمات الرئيسية للمهارة وحالة الدوام الكامل والتوافر والسعر. نادرًا ما يحدث أثناء عملية البحث والتقييم مفهوم المواهب أو التوافق الدقيق بين خبرة المرشح ومتطلبات الوظيفة المطبقة لتصفية المرشحين.

بدلاً من ذلك ، يعمل تحسين الفئة على زيادة السمات التي تذكرنا بالتصنيع الخالي من الهدر - بما في ذلك وقت الدورة (الوقت اللازم لملء الدور) وتكلفة الوحدة (بالدولار / الساعة) - ولكن عند القيام بذلك ، تفقد التكلفة الإجمالية للملكية. تفشل معايير قصر النظر هذه في التقاط عوامل النجاح الحاسمة ، مثل جودة الرمز وتوافق الفريق ، وكلاهما يؤثر على جودة المنتج ، وفي النهاية التكلفة الإجمالية للملكية. في الواقع ، فإن المعايير التي تركز على التكلفة والتي تدفع باختيار المرشح للمفارقة تجعل شركة التوظيف عرضة لتكاليف أكبر بكثير.

في أفضل سيناريو ، تحدد المشتريات الأفراد الموهوبين ، الذين لا يزال فحصهم وتنسيقهم من قبل مدير التوظيف يشكل عبئًا كبيرًا. مثال حديث يسلط الضوء على هذا التحدي. قاد تطوير منتج برمجي جديد لشركة AON Inpoint ، والذي يوفر منتجات استشارية وتقنية لشركات التأمين ، أشار جون وانج - أحد شركاء Inpoint - إلى قيود ممارسات التوريد الحالية. "قدمت لنا المشتريات أنواعًا مختلفة من العمالة ، بما في ذلك الخيارات في الخارج والولايات المتحدة. ولكن كان علينا بعد ذلك تقسيمها معًا. مع المشتريات ، تحصل فقط على سيرة ذاتية ، ولكن بعد ذلك تحتاج إلى فحص الموهبة بنفسك ".

بدلاً من تنظيم المواهب الفردية ، اتخذ جون نهجًا قائمًا على المشروع. تقديم التقارير إلى نقطة اتصال واحدة - مدير مشروع متمرس - ركز فريقه المكون من سبعة أفراد فقط على مشروع جون. وفقًا لجون ، نتج عن فائدتين: "لقد تجنبنا تفكيك الموظفين بدوام كامل المخصصين لمنتجنا الأساسي من برامج المعيل. لقد أكملنا أيضًا المشروع في ما يزيد قليلاً عن عام ، مقابل الجدول الزمني المحتمل لمدة عامين ، لقد قمنا بتوسيع موارد الدوام الكامل. "

مع وجود قيود واضحة في المشتريات ، قد يبدو الموارد البشرية بديلاً واضحًا. هنا ، وضع ساكسينا بإيجاز هذا الخيار للراحة. وأشار إلى أنه "بالنسبة للموارد البشرية ، كانت العمالة الطارئة دائمًا خارج النطاق". "لديهم وجهة نظر استراتيجية حول اكتساب المواهب ، ويرون أن دورهم يغطي فقط التعيينات بدوام كامل." حتى ضمن هذه الرؤية الأضيق ، "يمثل الاستحواذ نسبة صغيرة من عملهم ، مع التركيز بشكل أكبر على التعويضات ، والتخطيط الوظيفي ، والمزايا ، وما إلى ذلك." باختصار ، فإن الأولوية القصوى للموارد البشرية هي "تنظيم ثقافة الشركة" وليس تحسين اكتساب العمالة الطارئة.

تحصين بقالة من فئة Fortune 25 تحت حصار Amazon و Wal-Mart

لا شيء يقودنا إلى درس مثل القصة الجيدة. في هذا الموضوع ، حولنا مناقشتنا إلى التجربة الحديثة ، والتي قاد خلالها ساكسينا تحولًا رقميًا متعدد السنوات في مجال البيع بالتجزئة.

في عام 2012 ، انضمت شاشانك إلى بقالة في قائمة Fortune 25 لقيادة تنفيذ استراتيجيتها الرقمية. في ذلك الوقت ، كانت أمازون تعمل على توسيع نطاق أمازون فريش - خدمة توصيل البقالة - بينما أطلقت وول مارت مؤخرًا مختبرات ، والتي ستستمر في تطوير منتجاتها على شبكة الإنترنت والأجهزة المحمولة. يهدف كل مشروع إلى إبعاد الشركات القائمة مثل صاحب العمل الجديد لساكسينا.

على الرغم من أن الشركة قد بدأت جهودًا رقمية قبل انضمامه ، إلا أن المنتجات كانت في مراحلها الأولى وخطوة متواضعة نسبيًا في الساحة الرقمية. أشار ساكسينا ، "لقد بدأنا بتطبيقات الهاتف المحمول والقسائم الرقمية ، باستخدام حزم البرامج الجاهزة مثل Sharepoint". "ومع ذلك ، من أجل المنافسة ، سرعان ما أدركنا أننا بحاجة إلى تقديم تجربة تجارة إلكترونية كاملة."

"كيف يمكنني جلب أشخاص ذوي جودة أفضل بكثير ممن لديهم القطع للتنافس مع أمازون؟"

يعود التحدي المباشر لتحوله الاستراتيجي إلى الناس. سأل ساكسينا ، وهو يفكر في أيامه الأولى ، "كيف يمكنني جلب أشخاص ذوي جودة أفضل بكثير ممن لديهم القطع للتنافس مع أمازون؟" لقد أدرك أن فريقه بحاجة إلى اعتماد أطر عمل مفتوحة المصدر بشكل سريع لبناء المكونات القائمة على الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي التي تعزز تخصيص التجارة الإلكترونية.

"بالنظر إلى موقع الويب الذي يواجه العملاء ، واجهنا تحديًا هائلاً: كيف يمكننا جعله تجربة ذكية وذات طابع شخصي كبير ، تجربة من شأنها أن تُظهر للعملاء ما يريدون تمامًا؟" يتذكر ساكسينا ، ويسرد المهمة الهائلة التي واجهها. "على سبيل المثال ، كيف نخدم العملاء المهتمين تحديدًا بالخيارات النباتية أو ذات القيمة السعرية أو العضوية؟ كنا بحاجة إلى بناء الملايين من التجارب المخصصة ، ولم نتمكن من القيام بذلك باستخدام خيارات البرامج المجمعة. "

اقلب مسار اكتساب المواهب التقليدي

لبناء مثل هذا المنتج ، احتاج ساكسينا إلى توظيف المئات من مطوري البرامج ذوي المهارات العالية ، وبين عشية وضحاها على ما يبدو. لن تكفي قنوات التوظيف الحالية. "لم يتمكن أحد مسؤولي الموارد البشرية ببساطة من العثور على مئات الأشخاص ، لذلك فكرنا ، لماذا لا نستفيد من التوظيف من مصادر طارئة؟" افترض ساكسينا. "لم نكن متأكدين من مصدر المواهب وكنا منفتحين على جلب الأشخاص كوحدات ثم تحويلهم إلى دوام كامل أو الاحتفاظ بهم كمقاولين."

"هل هذا هو الشخص المناسب للمنظمة؟"

اعتمد ساكسينا بشكل كبير على مزودي الطرف الثالث لملء أدوار جديدة ، لكن فريقه أعطى الأولوية للمعايير غير التقليدية. "أي شخص حاول البيع بسعر التكلفة لم يربح ، لكن أولئك الذين باعوا بالجودة هم من فازوا. كان التوافق مع الرؤية أمرًا بالغ الأهمية حقًا ". من الناحية العملية ، كان هذا يعني أن ساكسينا وفريقه لم يركزوا أولاً على معايير بطاقة الأسعار ، مثل نطاق معدل الفاتورة وحالة العمل. بدلاً من ذلك ، قلب قمع الفرز ، مبتدئًا بالسؤال الحاسم: "هل هذا هو الشخص المناسب للمؤسسة؟"

للإجابة على هذا السؤال ، قام هو وفريقه ببناء عملية فحص جديدة أعطت الأولوية لعنصرين حاسمين: مقابلات من قبل المطورين الفعليين ، والاستجابة السريعة. كان هناك افتراض حاسم يدعم نهج فريقه: أفضل المواهب سيغادر إذا لم يشاركوا ويتفاعلوا بسرعة.

وأشار ساكسينا إلى أن "ما بدأ كعملية مقابلة مخصصة تطور سريعًا إلى سير عمل مُدار بإحكام ، مع تخصيص أيام وأوقات للمقابلات". "يلزم تغيير هيكل الدعم الأساسي إلى المواهب المدمجة بسرعة. لم نتمكن من الانتظار أسبوعين أو ثلاثة أسابيع للرد ؛ أفضل المواهب لديها بالفعل عروض أخرى وسيتقدمون ".

تصرف بسرعة وحسم أو تفقد أفضل المواهب

كانت النفعية أمرًا بالغ الأهمية لإرسال الرسالة الصحيحة. وتأكيدًا على هذه النقطة ، يتذكر ساكسينا ، "لن يأتي أي مرشح جيد للعمل في بيئة تراثية بطيئة الخطى. كنا بحاجة إلى إرسال رسالة مفادها أننا كنا سريعين ، مثل شركة ناشئة ". نتيجة لذلك ، بعد مقابلات الفحص الإيجابية ، تمت دعوة المرشحين على الفور للمتابعة الشخصية وقدموا العروض في اليوم التالي. كان كل تفاعل مع مطور برمجيات ، وغالبًا ما يكون ذا أقدمية متزايدة. تحدث ساكسينا مع كل موظف معلق.

تجسد بيئة العمل وثقافته بشكل واضح جو الشركات الناشئة. على عكس نظرائهم المقيدين بالمقصورة داخل قسم تكنولوجيا المعلومات ، احتفظ فريق ساكسينا بمكتب منفصل في مبنى مختلف. هناك اعتمدوا وسائل الراحة المألوفة لبدء التشغيل ، ولكن الأهم من ذلك ، خلقوا أيضًا بيئة عمل مفتوحة ، والتي اختلطت بين المديرين والمديرين ومطوري البرمجيات. مع تجريد زخارف العنوان ، تم تشجيع أعضاء الفريق على العمل معًا.

حققت قيادة ساكسينا تأثيرًا سريعًا. توسعت منصة التجارة الإلكترونية بسرعة ، وسرعان ما تم دمجها مع أكثر من 1000 متجر من متاجر الشركة. على الرغم من أنه غادر منذ ذلك الحين ، إلا أن المنظمة التي أنشأها تواصل تمكين الشركة من المنافسة في سوق يعتمد على الويب والهاتف المحمول بشكل متزايد.

عند سماع ساكسينا يروي قصته ، بدا أن أي مؤسسة يمكنها نسخ كتاب قواعد اللعبة الخاص به لتحقيق نتائج مماثلة. تخصيص بعض المساحات المكتبية لحاضنة الشركات ؛ تجهيزها وفقًا لذلك ؛ توظيف الكثير من السير الذاتية القوية ؛ ابدأ في بناء المنتج. ردًا على هذه الملاحظة ، حذر ساكسينا ، "لقد تعرض مفهوم مختبر الابتكار للضرب. الآن تمتلك جميع شركات Fortune 500 شركة واحدة ؛ يقومون بتعيين أرضية ، وتوظيف مطورين بارعين ، وبناء بعض إثبات المفاهيم. لكنهم في كثير من الأحيان لا يغيرون الطريقة الأساسية التي يعملون بها ".

ترتيب الأمور: الإستراتيجية ، المنتج ، الناس

مثل الإستراتيجية الجيدة - التي تعرض القطع الأثرية القابلة للتكرار ، ولكنها تحمي أعمالها الداخلية المراوغة - قد يغري الابتكار الرقمي الناجح المؤيدين المحتملين لنسخ السمات الخارجية ببساطة. لحل السبب والنتيجة ، أشار ساكسينا إلى أن "المفتاح هو البدء باستراتيجية سليمة."

سواء تم البدء من قبل فريق إستراتيجية الشركة ، أو من خلال شركة استشارية خارجية ، "تحتاج الشركات إلى البدء بمشكلة العمل أو النموذج الجديد الذي ترغب في إنشائه. عادة ، يحاولون بناء مصدر دخل جديد. بعد ذلك ، يحتاجون إلى تحديد كيفية استخدام التكنولوجيا لدعم النموذج الجديد. أخيرًا ، هم بحاجة إلى جلب المواهب المناسبة لقيادة التحول ". بينما يبدو واضحًا ، كما هو موصوف ، اعترف ساكسينا أن "معظم الشركات تبني معملًا للابتكار ، وتوظف المواهب ، وتبني بعض النماذج الأولية الرائعة وربما - أو ربما لا - يخرج منها نموذج عمل."

لا تحارب الاستنزاف. تكيف معها.

لقد ضاع وقت الموظفين الذين يكرسون عقودًا متعددة لشركة واحدة. بدلاً من ذلك ، غالبًا ما تقود المسارات الوظيفية أفضل المواهب من خلال أدوار وصناعات متعددة. خاصة بالنسبة لموهبة المطورين ، الذين يقدر مهاراتهم من قبل أي فريق منتج رقمي ، أصبحت الفترات القصيرة الآن هي القاعدة وليست استثناء.

إدراكًا لولاية الموظف الأقصر ، أدرك ساكسينا أن أفضل إستراتيجية هي التكيف. "عندما قمنا بتعيين مدير تطوير برمجيات ، علمنا أن لدينا عامين في أحسن الأحوال ، في المتوسط ​​، قبل أن يحرمهم عرض آخر. لذلك نحن - مثل معظم شركات Fortune 500 - بحاجة إلى تغيير طبيعة كيفية تفكيك المشاريع الكبيرة وتزويدها بالموظفين ".

لاستيعاب واقع استنزاف المواهب ، اتخذ ساكسينا نهجًا غير تقليدي لتوظيف وتعيين مواهب جديدة للمشاريع. أولاً ، تخلى عن الصفحة الواحدة ، الوصف الوظيفي المحدد بالمهمة والمخصص عادة للمناصب الجديدة. بدلاً من ذلك ، قال "لقد قمنا بمواءمة التعيينات الجديدة مع رؤيتنا. شاركنا مقطع فيديو قصيرًا حول الشكل الذي يجب أن تبدو عليه تجربة العملاء لدينا خلال 5 سنوات. ثم وجهناهم في الاتجاه الصحيح وتركناهم يذهبون ".

كانت نتيجة نهج ساكسينا ذات شقين. أولاً ، يمكن للموظفين الجدد تطبيق خبراتهم التقنية الفريدة بسرعة لتحقيق الرؤية المعلنة. لم تكن الوسائل التي سعوا من خلالها وراء الرؤية محددة سلفًا ولا مقيدة. وعلى الرغم من أن محاذاة الرؤية لم تمنع صراحة أفضل موظفيه من المغادرة ، إلا أنها منحتهم أكبر مكان ممكن للعمل كمحللين مستقلين للمشكلات. ثانيًا ، من خلال تحويل المشروع إلى رؤية تتكون من أهداف منفصلة ، يمكن لساكسينا مطابقة المواهب بأجزاء مختلفة من مشروعه ، وتوجيه أعضاء الفريق الجدد بسهولة لمواصلة حمل الشعلة.

الضرب في المشتريات السابقة ، ثم لم الشمل

بالرجوع إلى محادثتنا ، التي بدأت بمقارنة نهج المشتريات والموارد البشرية مع العمالة الطارئة ، متبوعة بتجربة ساكسينا في الخطوط الأمامية ، ظهر السؤال: كيف ستتكشف القصة لاكتساب المواهب المؤسسية؟

إذا استمرت المناهج التقليدية للمشتريات والموارد البشرية في الابتعاد عن أهداف الابتكار الرقمي ، فمن المؤكد أن الممارسات الجديدة يجب أن تملأ الفراغ. لتأكيد شكوكي ، وافق ساكسينا على "بدأنا نشهد ظهور العديد من أسواق المواهب ، وليس فقط في مرحلة التطوير. على سبيل المثال ، يعمل Swarm و Emissary على تمكين جهود مبيعات المؤسسة. في كل حالة ، يتمثل الهدف في تزويد الشركة بحل محدد ".

مستذكرًا قصة مماثلة تم لعبها على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية ، قارن ساكسينا الاتجاه الحالي بمثال Salesforce.com الذي أزاح أنظمة Siebel. "لسنوات عديدة ، كانت Siebel هي الشركة المهيمنة لإدارة علاقات العملاء ، حيث تم بيعها في أقسام المبيعات والتسويق بعقود سنوية بملايين الدولارات. تم إطلاق Salesforce بسعر 50 دولارًا لكل مستخدم شهريًا ، واشتركت فرق المبيعات ببساطة باستخدام بطاقات الائتمان الخاصة بهم ". ردد هذا الموضوع تعليقًا سابقًا في محادثتنا ، والذي صور مديري التوظيف في الشركة وهم ينتقلون مباشرة إلى LinkedIn لنشر المناصب المفتوحة.

"بدأنا نرى جذبًا جذريًا يأتي بشكل طبيعي من فرق التوظيف ، وفي مرحلة ما ، ستعمل الموارد البشرية والمشتريات على تكييف عملياتهم مع ما يطلبه هؤلاء المديرون."

"عند رؤية موقع salesforce.com يصل إلى حسابات نفقات متعددة ، سرعان ما أدركت الشركات أن فرق المبيعات لديها قد صوتت ، ولذلك وقعوا صفقات مؤسسية. لذلك ، تجاوز فريق المبيعات الشراء ، ليعود إليهم بمجرد اعتماده على نطاق واسع. " يعكس اتجاه المواهب عند الطلب صدى قصة salesforce.com ، حيث تابع ساكسينا "بدأنا نشهد جذبًا جذريًا يأتي بشكل طبيعي من فرق التوظيف ، وفي مرحلة ما ، ستعمل الموارد البشرية والمشتريات على تكييف عملياتهم وفقًا لما يطلبه هؤلاء المديرون . "

قد يحدث بالفعل إزاحة بنفس الحجم خلال العقد المقبل. كما لو كان يتنبأ بالمستقبل ، توقع ساكسينا ، "الشركات تريد إشراك منصات العمل المستقل ؛ النية موجودة ، لكن المعرفة ليست كذلك ". كما لو أنه يجذب المزيد من المتبنين الأوائل ، تابع ، "سيعيد القادة قصص النجاح إلى مؤسساتهم ، وستظهر نماذج جديدة. امنحها بضع سنوات ، وسيصبح ما نتحدث عنه ممارسة قياسية ".