Le talent n'est pas une marchandise

Chaque entreprise se trouve désormais au milieu d'une étape de transformation numérique. Même ceux qui sont en avance sur la courbe revoient et réorganisent constamment leurs portefeuilles de produits numériques, poussés par les technologies émergentes et les préférences des clients en constante évolution.

D'innombrables articles couvrent les meilleures pratiques, souvent élaborées par des cabinets de conseil en gestion et en numérique de premier plan et finement adaptées aux besoins uniques de l'industrie. Bien que ces ressources fournissent des conseils inestimables aux cadres en devenir, elles manquent souvent de recul - à la fois historique et actuel - sur le processus critique par lequel les entreprises sécurisent les catalyseurs essentiels de ces transformations : les talents d'élite.

Pour faire la lumière sur ces pratiques commerciales en évolution, j'ai récemment rencontré Shashank Saxena, co-fondateur et PDG de VNDLY - une plate-forme SaaS de gestion des fournisseurs de nouvelle génération. Avant de fonder VNDLY, Saxena a dirigé les transformations numériques de plusieurs entreprises du Fortune 25, y compris des grands noms du commerce de détail et de la finance.

Perspective historique : l'informatique comme centre de coûts

Pour comprendre pourquoi les entreprises peinent aujourd'hui à recruter des talents techniques d'élite, nous devons nous tourner vers le passé. En remontant 30 ans en arrière, Saxena a retracé les racines des pratiques de travail précaire, notamment en ce qui concerne l'histoire des technologies de l'information au sein de l'entreprise. Il a mis en exergue deux visions, toutes deux disparates de celles d'aujourd'hui, mais qui définiraient néanmoins la relation à long terme entre entreprise et main-d'œuvre contingente.

"L'informatique était considérée comme un centre de coûts et souvent comme une compétence non essentielle"

Tout d'abord, compte tenu du concept d'acquisition de talents informatiques, la main-d'œuvre occasionnelle était largement considérée comme interchangeable, et donc comme une marchandise. Par conséquent, "l'approvisionnement en quoi que ce soit d'un tiers, par défaut, s'est assis carrément dans l'approvisionnement", a noté Saxena.

Stimulant l'état d'esprit émergent d'optimisation des coûts, GE et d'autres grands fabricants déployaient des pratiques allégées telles que six sigma, pour éliminer le gaspillage - en particulier les coûts supplémentaires - dans l'ensemble des opérations de l'entreprise. Cette philosophie d'économie mesurait les heures de travail et les widgets indistincts avec une austérité équivalente.

Deuxièmement, "l'informatique était considérée comme un centre de coûts et souvent comme une compétence non essentielle". À l'époque, les entreprises construisaient du matériel sur site, le géraient avec du personnel à temps plein et le considéraient comme de l'électricité ou de la comptabilité - des frais généraux nécessaires au bon fonctionnement des opérations quotidiennes. Et avec l'émergence de pratiques allégées, tous ces centres de coûts ont fait l'objet d'initiatives d'amélioration continue, largement axées sur la fourniture de services comparables à moindre coût.

La montée en puissance des géants indiens de l'offshore

Annonçant l'ère de l'externalisation, les années 1990 ont vu la montée en puissance des géants offshore indiens, propulsant des sociétés informatiques telles que Wipro et Infosys au rang de leaders mondiaux. L'approvisionnement, motivé par l'adoption rapide des systèmes ERP, réduisait déjà les coûts grâce à l'achat centralisé de matériel, y compris les centres de données, les serveurs et les racks sur site - toutes les dépenses nécessaires à l'ère pré-cloud.

Une telle attention s'est rapidement tournée vers le recrutement informatique, ciblant la main-d'œuvre nécessaire pour faire fonctionner le matériel de base. À l'époque, selon Saxena, "la pensée était, si je peux embaucher un développeur Java en Inde pour 20 $ de l'heure, pourquoi devrais-je payer 100 $ pour l'équivalent américain ?" La main-d'œuvre technique a rapidement quitté les services informatiques pour rejoindre les rangs croissants à travers le monde.

Le traitement équivalent du matériel de base et de la main-d'œuvre informatique était prudent à l'époque. La main-d'œuvre offshore répondait aux besoins les plus élémentaires des entreprises informatiques, en particulier les applications de services gérés. Essentiellement, ces travailleurs gardaient les lumières allumées dans un service administratif. Ils étaient, en fait, une marchandise.

Cependant, quelques tendances ont rapidement modifié radicalement le rôle de la main-d'œuvre technique contingente et la pertinence de l'approvisionnement comme moyen de l'approvisionner.

"L'évolution de la délocalisation a suivi des tâches de produits de base vers des tâches non liées aux produits de base."

Premièrement, la main-d'œuvre offshore a rapidement gravi les échelons des compétences, bientôt capable d'effectuer des tâches plus élevées sur la chaîne de valeur. Saisissant le premier échelon, les développeurs offshore ont commencé à soutenir l'assurance qualité, aidant les entreprises à tester de nouveaux logiciels. Le développement de logiciels a rapidement suivi, remettant en question l'étiquette de marchandise attribuée à la main-d'œuvre offshore.

Deuxièmement, l'augmentation des débits Internet et l'avènement de l'informatique mobile avec l'iPhone ont favorisé une vague de produits Web et mobiles, incitant les consommateurs et les entreprises à exiger davantage d'innovation numérique. Les services de commerce électronique et de médias en continu sont devenus les options préférées des consommateurs. Les entreprises qui fournissaient historiquement des services via des canaux physiques - tels que les banques et les détaillants - ont migré en ligne et vers le mobile. Pour répondre à l'évolution de la demande des clients, les entreprises se sont tournées vers leurs services informatiques, qui ont rapidement été mis sous les feux de la rampe, mal équipés.

"La main-d'œuvre occasionnelle représentait environ 10 % de la main-d'œuvre de l'entreprise dans les années 90, mais ce chiffre est passé à 30-50 % aujourd'hui."

En réponse à l'explosion de la demande de produits numériques et grâce aux nouveaux outils technologiques collaboratifs tels que GitHub, les services informatiques ont augmenté de manière agressive leur recours à la main-d'œuvre occasionnelle. "La main-d'œuvre occasionnelle représentait environ 10 % de la main-d'œuvre de l'entreprise dans les années 90, mais ce chiffre est passé à 30-50 % aujourd'hui", a souligné Saxena.

Malgré le changement dans la composition de la main-d'œuvre, les entreprises n'ont pas suivi le rythme pour s'adapter à la tendance. "Alors maintenant, les entreprises ont mis en place une structure massive - comprenant le directeur des ressources humaines, le responsable des ressources humaines du département, les spécialistes de la paie et le spécialiste des avantages sociaux - pour gérer un pourcentage décroissant de la main-d'œuvre. Mais l'infrastructure nécessaire pour soutenir l'explosion de la main-d'œuvre occasionnelle n'a tout simplement pas été mise en place.

Les approches traditionnelles échouent

Les entreprises s'appuient encore principalement sur les achats pour obtenir de la main-d'œuvre occasionnelle. Cependant, l'échelle moyenne du service des achats et l'état d'esprit d'optimisation des coûts par catégorie sont inadéquats par rapport à la taille disproportionnée - et aux mesures de réussite - de la main-d'œuvre occasionnelle.

Les tendances de croissance n'ont pas suivi le rythme. Selon Saxena, « la main-d'œuvre occasionnelle a largement dépassé l'effectif d'approvisionnement proportionnel requis pour l'approvisionner, laissant la seconde de plus en plus incapable de gérer la première. Peu d'entreprises ont envie d'ajouter des effectifs à l'approvisionnement. » Par conséquent, les entreprises dépendent de fournisseurs de services gérés (MSP) tiers et de cabinets de recrutement pour répondre à leurs besoins.

"Peu d'entreprises ont envie d'ajouter des effectifs à l'approvisionnement."

Avec des rôles provenant de l'approvisionnement - déjà retirés d'un niveau du responsable du recrutement - la sous-traitance ultérieure aux MSP ne fait que distancer davantage la sélection des candidats de cette partie prenante clé. Les MSP sélectionnent généralement les candidats à l'aide d'algorithmes simples : correspondances des mots-clés de compétence, statut à temps plein, disponibilité et prix. Au cours du processus de recherche et d'évaluation, le concept de talent ou l'adéquation nuancée entre l'expérience du candidat et les exigences du poste sont rarement appliqués pour filtrer les candidats.

Au lieu de cela, l'optimisation des catégories maximise les attributs rappelant la fabrication au plus juste - y compris le temps de cycle (temps pour remplir le rôle) et le coût unitaire ($/heure) - mais, ce faisant, perd de vue le coût total de possession. Ces critères myopes ne parviennent pas à saisir les facteurs de succès critiques, tels que la qualité du code et l'adéquation de l'équipe, qui ont tous deux un impact sur la qualité du produit et, en fin de compte, sur le coût total de possession. En effet, les critères axés sur les coûts qui déterminent la sélection des candidats laissent paradoxalement l'entreprise qui recrute à des coûts bien plus élevés.

Dans le meilleur des cas, l'approvisionnement identifie des personnes talentueuses, dont la sélection et la coordination par le responsable du recrutement représentent toujours un fardeau important. Un exemple récent illustre ce défi. À la tête du développement d'un nouveau produit logiciel pour AON Inpoint, qui fournit des produits de conseil et de technologie aux assureurs, John Wang - un partenaire d'Inpoint - a noté les limites des pratiques d'approvisionnement existantes. « L'approvisionnement nous a offert divers types de main-d'œuvre, y compris des options offshore et basées aux États-Unis. Mais nous avons ensuite dû le fragmenter ensemble. Avec l'approvisionnement, vous n'obtenez qu'un CV, mais vous devez ensuite sélectionner le talent vous-même. »

Au lieu d'organiser les talents individuels, John a adopté une approche par projet. Relevant d'un point de contact unique - un chef de projet expérimenté - son équipe externalisée de sept personnes s'est concentrée uniquement sur le projet de John. Selon John, deux avantages en ont résulté : « Nous avons évité de cannibaliser le personnel à plein temps dédié à notre produit logiciel principal, le soutien de famille. Nous avons également terminé le projet en un peu plus d'un an, par rapport au délai probable de deux ans, si nous avions augmenté nos ressources à temps plein.

Avec des limites claires en matière d'approvisionnement, les RH peuvent sembler une alternative évidente. Ici, Saxena a succinctement mis fin à cette option. "Pour les RH, le travail occasionnel a toujours été hors de portée", a-t-il noté. "Ils ont une vision stratégique de l'acquisition de talents et considèrent que leur rôle ne couvre que les embauches à temps plein." Même dans cette vision plus étroite, "l'acquisition représente un petit pourcentage de leur travail, l'accent étant davantage mis sur la rémunération, la planification de carrière, les avantages sociaux, etc." En résumé, la priorité absolue pour les RH est de «conserver la culture d'entreprise» et non d'optimiser l'acquisition de main-d'œuvre occasionnelle.

Fortifier un épicier Fortune 25 assiégé par Amazon et Wal-Mart

Rien ne vaut une leçon comme une bonne histoire. Dans ce thème, nous avons déplacé notre discussion vers une expérience récente, au cours de laquelle Saxena a mené une transformation numérique pluriannuelle dans l'espace de vente au détail.

En 2012, Shashank a rejoint un épicier Fortune 25 pour diriger la mise en œuvre de sa stratégie numérique. À l'époque, Amazon faisait évoluer Amazon Fresh - son service de livraison d'épicerie - tandis que Wal-Mart avait récemment lancé des laboratoires, qui continueraient à développer ses produits Web et mobiles. Chaque entreprise visait à désintermédier les titulaires tels que le nouvel employeur de Saxena.

Bien que la société ait lancé des efforts numériques avant son arrivée, les produits étaient à un stade précoce et une étape relativement modeste dans l'arène numérique. "Nous avons commencé avec des applications mobiles et des coupons numériques, en utilisant des progiciels prêts à l'emploi tels que sharepoint", a noté Saxena. "Cependant, pour être compétitifs, nous avons vite réalisé que nous devions offrir une expérience e-commerce complète."

"Comment puis-je faire venir des personnes de bien meilleure qualité qui ont les côtelettes pour rivaliser avec Amazon?"

Le défi immédiat de son virage stratégique se résumait aux gens. Réfléchissant à ses débuts, Saxena a demandé "Comment puis-je faire venir des personnes de bien meilleure qualité qui ont les côtelettes pour rivaliser avec Amazon?" Il a reconnu que son équipe devait adopter rapidement les cadres open source nécessaires pour créer les composants basés sur l'IA et l'apprentissage automatique qui alimentent la personnalisation du commerce électronique.

"En regardant le site Web destiné aux clients, nous avons été confrontés à un défi de taille : comment pourrions-nous en faire une expérience agile et fortement personnalisée, qui montrerait aux clients exactement ce qu'ils voulaient ?" Saxena a rappelé, racontant la tâche colossale à laquelle il était confronté. « Par exemple, comment servirions-nous les clients spécifiquement intéressés par les options végétariennes, à prix avantageux ou biologiques ? Nous avions besoin de créer des millions d'expériences personnalisées, et nous ne pouvions pas le faire avec des options logicielles packagées. »

Inversez l'entonnoir d'acquisition de talents traditionnel

Pour créer un tel produit, Saxena devait embaucher des centaines de développeurs de logiciels hautement qualifiés, et apparemment du jour au lendemain. Les canaux d'embauche existants ne suffiraient pas. "Un recruteur RH ne pouvait tout simplement pas trouver des centaines de personnes, alors nous avons pensé, pourquoi ne pas tirer parti du recrutement à partir de sources contingentes ?" postula Saxena. "Nous étions agnostiques quant à l'origine des talents et nous étions ouverts à faire venir des gens en tant que contingents, puis à les convertir à temps plein ou à les garder comme sous-traitants."

"Est-ce la bonne personne pour l'organisation?"

Saxena s'est fortement appuyé sur des fournisseurs tiers pour remplir de nouveaux rôles, mais son équipe a donné la priorité aux critères non conventionnels. « Quiconque a essayé de vendre sur le coût n'a pas gagné, mais ceux qui ont vendu sur la qualité l'ont fait. L'alignement sur la vision était vraiment essentiel. En pratique, cela signifiait que Saxena et son équipe ne se concentraient pas d'abord sur les critères de la carte tarifaire, tels que la fourchette de taux de facturation et le statut professionnel. Au lieu de cela, il a inversé l'entonnoir de sélection, en commençant par la question critique : "Est-ce la bonne personne pour l'organisation ?"

Pour répondre à cette question, lui et son équipe ont mis au point un nouveau processus de sélection qui a donné la priorité à deux éléments critiques : des entretiens avec de vrais développeurs et une réponse rapide. Une présomption critique sous-tendait l'approche de son équipe : les meilleurs talents partiraient s'ils ne les engageaient pas et ne réagiraient pas rapidement.

"Ce qui a commencé comme un processus d'entretien ad hoc s'est rapidement transformé en un flux de travail étroitement géré, avec des jours et des heures dédiés aux entretiens", a noté Saxena. "La structure de support sous-jacente devait changer rapidement pour intégrer les talents. Nous ne pouvions pas attendre deux, trois semaines pour répondre ; les meilleurs talents avaient déjà d'autres offres et passeraient à autre chose.

Agir rapidement et de manière décisive ou perdre les meilleurs talents

L'opportunisme était tout aussi essentiel pour envoyer le bon message. Soulignant ce point, Saxena a rappelé : « Tout bon candidat ne viendrait pas travailler dans un environnement hérité au rythme lent. Nous devions envoyer le message que nous étions rapides, comme une startup. » En conséquence, à la suite d'entretiens de sélection positifs, les candidats ont été immédiatement invités à un suivi en personne et ont reçu des offres le lendemain. Chaque interaction était avec un développeur de logiciels, souvent d'une ancienneté croissante. Saxena a parlé avec chaque embauche en attente.

L'environnement et la culture de travail incarnaient visiblement l'ambiance startup. Contrairement à leurs homologues cloisonnés au sein du service informatique, l'équipe de Saxena a maintenu un bureau séparé dans un bâtiment différent. Là, ils ont adopté le confort familier des créatures de démarrage, mais plus important encore, ce faisant, ils ont également créé un environnement de travail ouvert, qui a mélangé les gestionnaires, les directeurs et les développeurs de logiciels. Une fois les attributs du titre supprimés, les membres de l'équipe ont été encouragés à travailler ensemble.

Le leadership de Saxena a eu un impact rapide. La plate-forme de commerce électronique s'est rapidement développée, s'intégrant rapidement à plus de 1 000 magasins de l'entreprise. Bien qu'il soit parti depuis, l'organisation qu'il a bâtie continue de permettre à l'entreprise d'être compétitive sur un marché de plus en plus axé sur le Web et le mobile.

En entendant Saxena raconter son histoire, il semblait que n'importe quelle entreprise pouvait copier son livre de jeu pour obtenir des résultats similaires. Désigner un espace de bureau pour un incubateur d'entreprise ; équipez-le en conséquence; embauchez beaucoup de CV solides ; commencer à construire le produit. En réponse à cette observation, Saxena a mis en garde : « Le concept de laboratoire d'innovation a été battu en brèche. Désormais, toutes les entreprises du Fortune 500 en ont un ; ils désignent un étage, embauchent des développeurs brillants et construisent des preuves de concepts. Mais, souvent, ils ne changent pas vraiment leur mode de fonctionnement fondamental. »

L'ordre compte : stratégie, produit, personnes

À l'instar d'une bonne stratégie - qui affiche des artefacts reproductibles tout en préservant son fonctionnement interne insaisissable - une innovation numérique réussie peut inciter les adeptes potentiels à simplement copier des traits tournés vers l'extérieur. Résolvant les causes et les effets, Saxena a souligné que "la clé est de commencer par une stratégie solide".

Que ce soit à l'initiative de l'équipe de stratégie d'entreprise ou d'un cabinet de conseil externe, « les entreprises doivent commencer par le problème commercial ou le nouveau modèle qu'elles souhaitent créer. Habituellement, ils essaient de créer une nouvelle source de revenus. Ensuite, ils doivent déterminer comment utiliser la technologie pour prendre en charge le nouveau modèle. Enfin, ils doivent faire appel aux bons talents pour conduire la transformation. » Bien qu'apparemment évident, comme décrit, Saxena a admis que "la plupart des entreprises construisent un laboratoire d'innovation, embauchent des talents, construisent des prototypes sympas et peut-être - ou peut-être pas - un modèle commercial en sort".

Ne combattez pas l'attrition. Adaptez-vous-y.

Le temps des employés consacrant plusieurs décennies à une seule entreprise est perdu depuis longtemps. Au lieu de cela, les parcours de carrière conduisent souvent les meilleurs talents à travers plusieurs rôles et industries. En particulier pour les développeurs talentueux, dont les compétences sont appréciées par toute équipe de produits numériques, des mandats plus courts sont désormais la règle, plutôt que l'exception.

Reconnaissant l'ancienneté plus courte des employés, Saxena a réalisé que la meilleure stratégie était de s'adapter. "Lorsque nous avons embauché un responsable du développement logiciel, nous savions que nous avions au mieux 2 ans, en moyenne, avant qu'une autre offre ne les enlève. Donc, comme la plupart des entreprises du Fortune 500, nous devions changer la nature de la façon dont nous décomposions les grands projets et les dotions en personnel.

Pour s'adapter à la réalité de l'attrition des talents, Saxena a adopté une approche non conventionnelle d'embauche et d'affectation de nouveaux talents aux projets. Tout d'abord, il a abandonné la description de poste d'une page, définie par les tâches, couramment attribuée aux nouveaux postes. Au lieu de cela, il a déclaré : « nous avons aligné les nouvelles recrues sur notre vision. Nous avons partagé une courte vidéo sur ce à quoi notre expérience client devrait ressembler dans 5 ans. Nous les avons ensuite orientés dans la bonne direction et les avons laissés partir.

Le résultat de l'approche de Saxena était double. Premièrement, les nouvelles recrues pourraient rapidement appliquer leur expertise technologique unique pour réaliser la vision énoncée. Les moyens par lesquels ils ont poursuivi la vision n'étaient ni prédéterminés ni confinés. Et, bien que l'alignement de la vision n'empêche pas explicitement ses meilleurs employés de partir, il leur accorde la place la plus large possible pour fonctionner en tant que résolveurs de problèmes indépendants. Deuxièmement, en modularisant le projet en une vision composée d'objectifs discrets, Saxena a pu associer les talents à différentes parties de son projet, dirigeant facilement les nouveaux membres de l'équipe pour continuer à porter le flambeau.

Passer devant les achats, puis se réunir

En repensant à notre conversation, qui a commencé par un contraste entre les approches d'approvisionnement et de ressources humaines du travail occasionnel, suivie de l'expérience de première ligne de Saxena, la question a émergé : comment l'histoire va-t-elle se dérouler pour l'acquisition de talents d'entreprise ?

Si les approches traditionnelles des achats et des ressources humaines continuent de diverger des objectifs de l'innovation numérique, alors de nouvelles pratiques doivent sûrement combler le vide. Confirmant mes soupçons, Saxena a convenu: «Nous commençons à voir émerger plusieurs marchés de talents, et pas seulement en développement. Par exemple, Swarm et Emissary favorisent les efforts de vente des entreprises. Dans chaque cas, l'objectif est de fournir à l'entreprise une solution ponctuelle.

Rappelant une histoire similaire qui s'est déroulée au cours des quinze dernières années, Saxena a comparé la tendance actuelle à l'exemple de Salesforce.com remplaçant les systèmes Siebel. « Pendant de nombreuses années, Siebel a été le CRM dominant, vendu aux départements des ventes et du marketing pour des contrats annuels de plusieurs millions de dollars. Salesforce a été lancé à 50 $ par utilisateur et par mois, et les équipes de vente se sont simplement inscrites avec leur carte de crédit. » Le thème faisait écho à un commentaire précédent dans notre conversation, qui illustrait les responsables du recrutement de l'entreprise se rendant directement sur LinkedIn pour publier des postes vacants.

"Nous commençons à voir une attraction gravitationnelle venant naturellement des équipes de recrutement, et à un moment donné, les RH et les achats adapteront leurs processus à ce que ces managers exigent."

« Voyant que salesforce.com atteignait plusieurs comptes de dépenses, les entreprises ont vite compris que leurs équipes de vente avaient voté et ont donc signé des contrats d'entreprise. Ainsi, Salesforce a contourné les achats, pour y revenir une fois largement adopté. » La tendance des talents à la demande fait écho à l'histoire de salesforce.com, comme l'a poursuivi Saxena "nous commençons à voir une attraction gravitationnelle venant naturellement des équipes de recrutement, et à un moment donné, les RH et les achats adapteront leurs processus à ce que ces managers exigent. .”

Des déplacements d'une ampleur similaire pourraient en effet se produire au cours de la prochaine décennie. Comme pour prédire l'avenir, Saxena a supposé : « Les entreprises veulent engager des plateformes de freelances ; l'intention est là, mais pas le savoir-faire. Comme s'il attirait davantage d'adopteurs précoces, a-t-il poursuivi, « les dirigeants ramèneront des histoires de réussite dans leurs organisations et de nouveaux modèles émergeront. Donnez-lui quelques années, et ce dont nous parlons deviendra une pratique courante.