Talent nie jest towarem

Każde przedsiębiorstwo znajduje się teraz na pewnym etapie cyfrowej transformacji. Nawet ci, którzy wyprzedzają konkurencję, stale przeglądają i ulepszają swoje cyfrowe portfolio produktów, napędzane szybko pojawiającymi się technologiami i szybko zmieniającymi się preferencjami klientów.

Niezliczone artykuły obejmują najlepsze praktyki, często opracowane przez wiodące firmy doradcze w zakresie zarządzania i doradztwa cyfrowego, a także precyzyjnie dostosowane do unikalnych potrzeb branży. Chociaż zasoby te dostarczają nieocenionych wskazówek menedżerom podejmującym wyzwania, często brakuje im perspektywy – zarówno historycznej, jak i obecnej – na krytyczny proces, dzięki któremu firmy zabezpieczają kluczowe czynniki umożliwiające te przemiany: elitarne talenty.

Aby rzucić światło na te ewoluujące praktyki biznesowe, niedawno spotkałem się z Shashank Saxena, współzałożycielem i dyrektorem generalnym VNDLY – platformy SaaS do zarządzania dostawcami nowej generacji. Przed założeniem VNDLY, Saxena kierowała transformacją cyfrową dla wielu firm z listy Fortune 25, w tym wiodących marek w handlu detalicznym i finansach.

Perspektywa historyczna: IT jako centrum kosztów

Aby zrozumieć, dlaczego firmy zmagają się dziś z rekrutacją elitarnych talentów technicznych, musimy spojrzeć w przeszłość. Cofając czas o 30 lat, Saxena prześledziła korzenie praktyk pracy warunkowej, szczególnie w odniesieniu do historii technologii informatycznych w przedsiębiorstwie. Podkreślił dwa poglądy, oba odmienne od dzisiejszych, które jednak definiują długoterminowy związek między przedsiębiorstwem a pracą warunkową.

„Informatyka była postrzegana jako centrum kosztów, a często kompetencja niebędąca podstawową kompetencją”

Po pierwsze, biorąc pod uwagę koncepcję pozyskiwania talentów IT, pracę warunkową powszechnie uważano za wymienną, a zatem za towar. W związku z tym „domyślnie pozyskiwanie czegokolwiek od strony trzeciej zajmowało się zaopatrzeniem” — zauważył Saxena.

Kierując pojawiającym się nastawieniem na optymalizację kosztów, GE i inni duzi producenci wdrażali metody lean, takie jak Six Sigma, aby wyeliminować marnotrawstwo – zwłaszcza dodatkowe koszty – w całej działalności firmy. Ten oszczędny etos mierzył godziny pracy i niewyraźne widżety z równoważną surowością.

Po drugie, „informatyka była postrzegana jako centrum kosztów, a często kompetencja niebędąca podstawową kompetencją”. W tamtych czasach firmy budowały sprzęt lokalnie, zarządzały nim za pomocą pełnoetatowych pracowników i traktowały go podobnie jak elektryczność lub księgowość — koszty ogólne wymagane do utrzymania codziennych operacji. Wraz z pojawieniem się praktyk lean, wszystkie takie centra kosztów podlegały inicjatywom ciągłego doskonalenia, w dużej mierze skoncentrowanym na dostarczaniu porównywalnych usług po niższych kosztach.

Powstanie indyjskich gigantów offshore

Zwiastując erę outsourcingu, lata 90. były świadkiem rozwoju indyjskich gigantów offshore, dzięki którym firmy IT, takie jak Wipro i Infosys, stały się światowymi liderami. Zakupy, napędzane szybkim przyjęciem systemów ERP, już obniżyły koszty poprzez scentralizowany zakup sprzętu, w tym lokalne centra danych, serwery i szafy — wszystkie niezbędne wydatki w erze przed chmurą.

Taką uwagę wkrótce zwrócono na rekrutację IT, skupiając się na pracy wymaganej do obsługi podstawowego sprzętu. W tamtym czasie, według Saxeny, „pomyślano, że jeśli mogę wynająć programistę Java w Indiach za 20 USD za godzinę, dlaczego miałbym płacić 100 USD za równowartość w USA?” Wkrótce pracownicy techniczni wypłynęli z działów IT i wkroczyli do rosnących szeregów na całym świecie.

W tamtych czasach rozważne było równorzędne traktowanie towarowego sprzętu komputerowego i pracowników IT. Pracownicy zagraniczni służyli najbardziej podstawowym potrzebom przedsiębiorstwa IT, w szczególności zarządzanym aplikacjom usługowym. Zasadniczo ci pracownicy mieli włączone światła w dziale zaplecza. Były w rzeczywistości towarem.

Jednak kilka trendów wkrótce radykalnie zmieniło rolę technicznej pracy warunkowej i przydatności zaopatrzenia jako środka jej pozyskiwania.

„Ewolucja offshoringu następowała od zadań towarowych do zadań nietowarowych”.

Po pierwsze, pracownicy zagraniczni szybko wspinali się po drabinie umiejętności, wkrótce zdolni do wykonywania zadań znajdujących się wyżej w łańcuchu wartości. Chwytając pierwszy szczebel, deweloperzy offshore zaczęli wspierać zapewnianie jakości, pomagając przedsiębiorstwom testować nowe oprogramowanie. Wkrótce nastąpił rozwój oprogramowania, wzywając do zakwestionowania etykiety towarowej przypisywanej pracy za granicą.

Po drugie, rosnąca prędkość internetu i wiodący świat komputerów przenośnych na iPhone'ach przyczyniły się do powstania fali produktów internetowych i mobilnych, co skłoniło zarówno konsumentów, jak i przedsiębiorstwa do żądania większej liczby cyfrowych innowacji. Preferowanymi opcjami konsumenckimi stały się usługi handlu elektronicznego i mediów strumieniowych. Firmy, które w przeszłości świadczyły usługi za pośrednictwem kanałów fizycznych – takie jak banki i sprzedawcy detaliczni – przeniosły się na Internet i na urządzenia mobilne. Aby sprostać zmieniającym się wymaganiom klientów, firmy zwróciły się do swoich działów IT, które wkrótce zostały źle wyposażone w światło reflektorów.

„W latach 90. praca warunkowa stanowiła około 10% siły roboczej firmy, ale dziś liczba ta wzrosła do 30-50%”.

W odpowiedzi na gwałtownie rosnący popyt na produkty cyfrowe i dzięki nowym narzędziom technologii współpracy, takim jak GitHub, działy IT agresywnie zwiększyły wykorzystanie siły roboczej. „W latach 90. praca dorywcza stanowiła około 10% siły roboczej firmy, ale obecnie liczba ta wzrosła do 30-50%” — zauważył Saxena.

Pomimo zmiany struktury siły roboczej firmy nie nadążają za trendem. „Tak więc teraz firmy mają ogromną strukturę — ​​w tym dyrektora ds. zasobów ludzkich, kierownika działu HR, specjalistów ds. płac i specjalistów ds. świadczeń — aby zarządzać malejącym odsetkiem pracowników. Ale infrastruktura wspierająca eksplozję pracy warunkowej po prostu nie powstała”.

Tradycyjne podejścia zawodzą

Przedsiębiorstwa nadal polegają głównie na zamówieniach w celu zabezpieczenia pracy warunkowej. Jednak przeciętna skala działu zakupów i nastawienie na optymalizację kosztów kategorii są niewystarczające w stosunku do nieproporcjonalnej wielkości – i wskaźników sukcesu – pracy warunkowej.

Trendy wzrostowe nie nadążały za tempem. Według Saxeny „praca warunkowa znacznie przekroczyła proporcjonalną liczbę pracowników potrzebną do jej pozyskania, przez co późniejsi coraz bardziej nie są w stanie zarządzać tą pierwszą. Niewiele firm ma apetyt na zwiększenie liczby pracowników w zaopatrzeniu”. W rezultacie firmy są zależne od zewnętrznych dostawców usług zarządzanych (MSP) i firm zatrudniających, aby zaspokoić swoje potrzeby.

„Niewiele firm ma apetyt na zwiększenie liczby pracowników w zaopatrzeniu”.

Przy rolach pozyskiwanych przez zaopatrzenie – już usuniętym o jeden poziom z menedżera ds. rekrutacji – późniejsze przydzielanie MSP tylko bardziej oddala wybór kandydatów od tego kluczowego interesariusza. Dostawcy usług płatniczych zazwyczaj wybierają kandydatów za pomocą prostych algorytmów: dopasowania słów kluczowych umiejętności, pełnoetatowego statusu, dostępności i ceny. Rzadko podczas procesu wyszukiwania i oceny koncepcja talentów lub zniuansowane dopasowanie między doświadczeniem kandydata a wymaganiami stanowiska jest stosowane w celu filtrowania kandydatów.

Zamiast tego optymalizacja kategorii maksymalizuje atrybuty przypominające produkcję szczupłą — w tym czas cyklu (czas do wypełnienia roli) i koszt jednostkowy ($/godzinę) — ale w ten sposób traci się z oczu całkowity koszt posiadania. Te krótkowzroczne kryteria nie uwzględniają krytycznych czynników sukcesu, takich jak jakość kodu i dopasowanie zespołu, które mają wpływ na jakość produktu, a ostatecznie na całkowity koszt posiadania. Rzeczywiście, kryteria skoncentrowane na kosztach, które prowadzą do wyboru kandydatów, paradoksalnie narażają firmę zatrudniającą na znacznie wyższe koszty.

W najlepszym przypadku zakupy identyfikują utalentowane osoby, których kontrola i koordynacja przez kierownika ds. rekrutacji nadal stanowi znaczne obciążenie. Niedawny przykład podkreśla to wyzwanie. Kierując rozwojem nowego oprogramowania dla AON Inpoint, które dostarcza ubezpieczycielom produkty konsultingowe i technologiczne, John Wang – partner Inpoint – zwrócił uwagę na ograniczenia istniejących praktyk sourcingowych. „Zaopatrzenie oferowało nam różne rodzaje siły roboczej, w tym opcje na morzu i w USA. Ale potem musieliśmy to rozłożyć na części. W przypadku zamówień po prostu dostajesz CV, ale potem musisz sam sprawdzić talent”.

Zamiast organizować indywidualne talenty, John przyjął podejście oparte na projektach. Zgłaszając się do jednego punktu kontaktowego – doświadczonego kierownika projektu – jego siedmioosobowy zespół outsourcingowy skupiony wyłącznie na projekcie Johna. Według Johna wynikały z tego dwie korzyści: „Uniknęliśmy kanibalizacji pełnoetatowego personelu zajmującego się naszym podstawowym oprogramowaniem, które jest żywicielem rodziny. Ukończyliśmy również projekt w nieco ponad rok, w porównaniu z prawdopodobnie dwuletnim harmonogramem, gdybyśmy powiększyli zasoby w pełnym wymiarze godzin”.

Przy wyraźnych ograniczeniach w zamówieniach HR może wydawać się oczywistą alternatywą. Tutaj Saxena zwięźle położyła kres tej opcji. „W przypadku HR praca warunkowa zawsze była poza zakresem” – zauważył. „Mają strategiczny pogląd na pozyskiwanie talentów i widzą, że ich rola obejmuje wyłącznie zatrudnienie na pełny etat”. Nawet w tym węższym ujęciu „nabycie stanowi niewielki procent ich pracy, z większym naciskiem na wynagrodzenie, planowanie kariery, świadczenia itp.” Podsumowując, najwyższym priorytetem HR jest „kurator kultury firmy”, a nie optymalizacja warunkowego pozyskiwania pracowników.

Wzmacnianie sklepu spożywczego z listy Fortune 25 oblężonego przez Amazon i Wal-Mart

Nic tak nie daje lekcji jak dobra historia. W tym temacie przenieśliśmy naszą dyskusję na ostatnie doświadczenia, podczas których Saxena przeprowadziła wieloletnią transformację cyfrową w przestrzeni handlowej.

W 2012 roku Shashank dołączył do sklepu spożywczego z listy Fortune 25, aby pokierować wdrażaniem jego strategii cyfrowej. W tym czasie Amazon rozwijał Amazon Fresh – swoją usługę dostawy artykułów spożywczych – podczas gdy Wal-Mart niedawno uruchomił laboratoria, które miały następnie rozwijać swoje produkty internetowe i mobilne. Każde przedsięwzięcie miało na celu pozbycie się pośredników zasiedziałych, takich jak nowy pracodawca Saxeny.

Chociaż firma rozpoczęła działania cyfrowe przed jego dołączeniem, produkty były na wczesnym etapie i stosunkowo skromnym krokiem na arenie cyfrowej. „Zaczęliśmy od aplikacji mobilnych i kuponów cyfrowych, korzystając z gotowych pakietów oprogramowania, takich jak sharepoint” — zauważył Saxena. „Jednakże, aby móc konkurować, szybko zdaliśmy sobie sprawę, że musimy oferować pełne doświadczenie e-commerce”.

„Jak mogę sprowadzić o wiele lepszej jakości ludzi, którzy są w stanie konkurować z Amazonem?”

Bezpośrednie wyzwanie związane z jego strategiczną zmianą spadło na ludzi. Zastanawiając się nad swoimi wczesnymi latami, Saxena zapytał: „Jak mogę sprowadzić znacznie lepszej jakości ludzi, którzy mają umiejętności konkurowania z Amazonem?” Uznał, że jego zespół musi szybko zaadaptować frameworki open source wymagane do zbudowania komponentów opartych na sztucznej inteligencji i uczeniu maszynowym, które wspierają personalizację e-commerce.

„Patrząc na stronę internetową skierowaną do klienta, stanęliśmy przed zniechęcającym wyzwaniem: jak sprawić, by była zwinna, mocno spersonalizowana, pokazująca klientom dokładnie to, czego chcą?” Przypomniał sobie Saxena, opowiadając o kolosalnym zadaniu, przed którym stanął. „Na przykład, w jaki sposób obsłużylibyśmy klientów szczególnie zainteresowanych opcjami wegetariańskimi, niedrogimi lub ekologicznymi? Musieliśmy stworzyć miliony dostosowanych doświadczeń, a nie mogliśmy tego zrobić za pomocą pakietów oprogramowania”.

Odwróć tradycyjny lejek pozyskiwania talentów

Aby stworzyć taki produkt, Saxena musiała zatrudnić setki wysoko wykwalifikowanych programistów, i to najwyraźniej z dnia na dzień. Istniejące kanały rekrutacyjne nie wystarczyłyby. „Jeden rekruter HR po prostu nie mógł znaleźć setek osób, więc pomyśleliśmy, dlaczego nie wykorzystać rekrutacji z warunkowych źródeł?” - stwierdził Saxena. „Byliśmy agnostyczni co do tego, skąd pochodzą talenty i byliśmy otwarci na sprowadzanie ludzi jako warunkowych, a następnie przekształcanie ich na pełny etat lub zatrzymywanie ich jako wykonawców”.

„Czy to właściwa osoba dla organizacji?”

Saxena w dużej mierze polegał na zewnętrznych dostawcach, aby obsadzić nowe role, ale jego zespół nadał priorytet niekonwencjonalnym kryteriom. „Każdy, kto próbował sprzedawać po cenie, nie wygrywał, ale wygrywali ci, którzy sprzedawali po cenie. Dopasowanie wzroku było naprawdę krytyczne”. W praktyce oznaczało to, że Saxena i jego zespół nie skupili się najpierw na kryteriach cennika, takich jak zakres stawek rachunków i status pracowniczy. Zamiast tego odwrócił lejek przesiewowy, zaczynając od krytycznego pytania: „Czy to właściwa osoba dla organizacji?”

Aby odpowiedzieć na to pytanie, on i jego zespół zbudowali nowy proces przesiewowy, który nadał priorytet dwóm krytycznym elementom: wywiadom z rzeczywistymi programistami i szybkiej reakcji. Krytyczne założenie było podstawą podejścia jego zespołu: najlepsze talenty odejdą, jeśli ich nie zaangażują i nie zareagują szybko.

„To, co zaczęło się jako doraźny proces rozmowy kwalifikacyjnej, szybko przekształciło się w ściśle zarządzany przepływ pracy, z wyznaczonymi dniami i godzinami na rozmowy kwalifikacyjne” — zauważył Saxena. „Podstawowa struktura wsparcia musiała szybko zmienić się na pokładowy talent. Nie mogliśmy czekać dwa, trzy tygodnie na odpowiedź; najlepszy talent miał już inne oferty i poszedł dalej”.

Działaj szybko i zdecydowanie lub trać największe talenty

Wygoda była równie ważna dla wysłania właściwej wiadomości. Podkreślając tę ​​kwestię, Saxena wspomina: „Żaden dobry kandydat nie przyjechałby do pracy w powolnym, przestarzałym środowisku. Musieliśmy wysłać wiadomość, że działamy szybko, jak startup”. W rezultacie, po pozytywnych rozmowach przesiewowych, kandydaci zostali natychmiast zaproszeni na osobistą obserwację i złożyli oferty następnego dnia. Każda interakcja odbywała się z programistą, często o coraz większym stażu pracy. Saxena rozmawiała z każdym oczekującym zatrudnieniem.

Środowisko pracy i kultura wyraźnie ucieleśniały atmosferę startupu. W przeciwieństwie do swoich przykutych do boksów odpowiedników w dziale IT, zespół Saxeny utrzymywał oddzielne biuro w innym budynku. Tam przyjęli znajome wygody, ale co ważniejsze, w ten sposób stworzyli również otwarte środowisko pracy, w którym mieszali się menedżerowie, dyrektorzy i programiści. Po usunięciu pułapek tytułowych członkowie zespołu byli zachęcani do współpracy.

Przywództwo Saxeny przyniosło szybki efekt. Platforma e-commerce szybko się rozwinęła, wkrótce integrując się z ponad 1000 sklepów firmy. Chociaż od tego czasu odszedł, zbudowana przez niego organizacja nadal umożliwia firmie konkurowanie na rynku w coraz większym stopniu opartym na sieciach i urządzeniach mobilnych.

Słysząc, jak Saxena opowiada swoją historię, wydawało się, że każde przedsiębiorstwo może skopiować jego podręcznik, aby osiągnąć podobne wyniki. Wyznaczyć część biurową na inkubator korporacyjny; odpowiednio go wyposażyć; zatrudniać wiele mocnych życiorysów; rozpocząć budowanie produktu. W odpowiedzi na tę obserwację Saxena ostrzegła: „Koncepcja laboratorium innowacji została zniszczona. Teraz wszystkie firmy z listy Fortune 500 mają jeden; wyznaczają piętro, zatrudniają błyskotliwych programistów i tworzą pewne dowody koncepcji. Ale często tak naprawdę nie zmieniają podstawowego sposobu, w jaki działają”.

Porządek ma znaczenie: Strategia, Produkt, Ludzie

Podobnie jak dobra strategia – która wyświetla replikowalne artefakty, ale strzeże swoich nieuchwytnych wewnętrznych mechanizmów – udana innowacja cyfrowa może skusić potencjalnych zwolenników do prostego kopiowania cech skierowanych na zewnątrz. Rozwiązując przyczynę i skutek, Saxena zauważył: „Kluczem jest zacząć od rozsądnej strategii”.

Niezależnie od tego, czy zostało zainicjowane przez zespół ds. strategii firmy, czy zewnętrzną firmę konsultingową, „firmy muszą zacząć od problemu biznesowego lub nowego modelu, który chcą stworzyć. Zwykle próbują zbudować nowy strumień przychodów. Następnie muszą określić, jak wykorzystać technologię do obsługi nowego modelu. Wreszcie, muszą wprowadzić odpowiedni talent, który będzie napędzał transformację”. Choć pozornie oczywiste, jak opisano, Saxena przyznała, że ​​„większość firm buduje laboratorium innowacji, zatrudnia talenty, buduje fajne prototypy i być może – a może nie – powstaje z tego model biznesowy”.

Nie walcz z wyczerpaniem. Dostosuj się do tego.

Czasy pracowników, którzy poświęcają wiele dziesięcioleci jednej firmie, już dawno minęły. Zamiast tego ścieżki kariery często prowadzą najlepsze talenty przez wiele ról i branż. Szczególnie w przypadku talentów programistycznych, których umiejętności są cenione przez każdy zespół ds. produktów cyfrowych, krótsze kadencje są obecnie raczej regułą niż wyjątkiem.

Zdając sobie sprawę z krótszego stażu pracy, Saxena zdała sobie sprawę, że najlepszą strategią jest adaptacja. „Kiedy zatrudnialiśmy kierownika ds. rozwoju oprogramowania, wiedzieliśmy, że mamy średnio co najwyżej 2 lata, zanim kolejna oferta go odbierze. Dlatego my – podobnie jak większość firm z listy Fortune 500 – musieliśmy zmienić sposób, w jaki rozbijaliśmy duże projekty i zatrudnialiśmy do nich personel”.

Aby dostosować się do realiów wyczerpywania się talentów, Saxena zastosowała niekonwencjonalne podejście do zatrudniania i przydzielania nowych talentów do projektów. Po pierwsze, zrezygnował z jednostronicowego, zadaniowego opisu stanowiska, często przypisywanego nowym stanowiskom. Zamiast tego powiedział: „Dostosowaliśmy nowych pracowników do naszej wizji. Udostępniliśmy krótki film o tym, jak powinny wyglądać nasze doświadczenia klientów za 5 lat. Następnie skierowaliśmy ich we właściwym kierunku i pozwoliliśmy im odejść”.

Skutki podejścia Saxeny były dwojakie. Po pierwsze, nowi pracownicy mogli szybko wykorzystać swoją unikalną wiedzę technologiczną, aby osiągnąć zadeklarowaną wizję. Środki, którymi realizowali wizję, nie były ani z góry ustalone, ani ograniczone. I chociaż wyrównanie wizji wyraźnie nie powstrzymało jego najlepszych pracowników przed odejściem, to zapewniło im najszerszą możliwą możliwość działania jako niezależne rozwiązywanie problemów. Po drugie, poprzez modularyzację projektu w wizję składającą się z odrębnych celów, Saxena mógł dopasować talenty do różnych części swojego projektu, łatwo kierując nowych członków zespołu, aby nadal nosili pochodnię.

Omijanie zamówień, a następnie ponowne zjednoczenie

Wracając do naszej rozmowy, która rozpoczęła się od zestawienia podejścia do zamówień i HR do pracy warunkowej, a następnie do doświadczenia Saxeny z pierwszej linii, pojawiło się pytanie: jak rozwinie się historia pozyskiwania talentów w przedsiębiorstwie?

Jeśli tradycyjne podejście do zakupów i HR nadal odbiega od celów innowacji cyfrowych, to z pewnością nowe praktyki muszą wypełnić tę pustkę. Potwierdzając moje podejrzenia, Saxena zgodziła się: „Zaczynamy dostrzegać pojawianie się kilku rynków talentów, i to nie tylko w fazie rozwoju. Na przykład rój i emisariusz umożliwiają korporacyjne wysiłki sprzedażowe. W każdym przypadku celem jest dostarczenie firmie rozwiązania punktowego.”

Przypominając podobną historię, jaka miała miejsce w ciągu ostatnich piętnastu lat, Saxena porównała obecny trend do przykładu Salesforce.com wypierającego systemy Siebel. „Przez wiele lat Siebel był dominującym CRM, sprzedawanym działom sprzedaży i marketingu za wielomilionowe kontrakty roczne. Salesforce uruchomiono w cenie 50 USD za użytkownika miesięcznie, a zespoły sprzedaży po prostu zarejestrowały się za pomocą swoich kart kredytowych”. Temat ten był echem wcześniejszego komentarza w naszej rozmowie, który przedstawiał menedżerów zatrudniających firmy, którzy przeszli bezpośrednio do LinkedIn, aby opublikować wolne stanowiska.

„Zaczynamy dostrzegać przyciąganie grawitacyjne płynące naturalnie z zatrudniania zespołów, a w pewnym momencie działy HR i zaopatrzenia dostosują swoje procesy do wymagań tych menedżerów”.

„Widząc, że witryna salesforce.com trafiła na wiele kont wydatków, firmy wkrótce zdały sobie sprawę, że ich zespoły sprzedażowe głosowały, więc podpisały umowy korporacyjne. Tak więc Salesforce ominął zakupy, tylko po to, by wrócić do nich, gdy zostaną powszechnie przyjęte”. Trend talentów na żądanie nawiązuje do historii z salesforce.com, jak kontynuowała Saxena: „Zaczynamy dostrzegać przyciąganie grawitacyjne płynące naturalnie z zatrudniania zespołów, a w pewnym momencie działy HR i zaopatrzenia dostosują swoje procesy do wymagań tych menedżerów ”.

Rzeczywiście, przemieszczenie o podobnej skali może nastąpić w ciągu najbliższej dekady. Jakby prognozując przyszłość, Saxena przypuszcza: „Firmy chcą angażować platformy freelancerów; intencja jest, ale know-how nie.” Jakby zachęcając więcej wczesnych użytkowników, kontynuował, „liderzy przyniosą swoim organizacjom historie sukcesu i pojawią się nowe modele. Daj mu kilka lat, a to, o czym mówimy, stanie się standardową praktyką”.