พรสวรรค์ไม่ใช่สินค้า

ปัจจุบันทุกองค์กรพบว่าตัวเองอยู่ท่ามกลางขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล แม้แต่ผู้ที่อยู่เหนือเส้นโค้งก็ยังคงทบทวนและปรับปรุงพอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ดิจิทัลของตนอย่างต่อเนื่อง โดยได้รับแรงหนุนจากเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่อย่างรวดเร็วและความชอบของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

บทความจำนวนนับไม่ถ้วนครอบคลุมแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด ซึ่งมักออกแบบโดยผู้บริหารชั้นนำและที่ปรึกษาด้านดิจิทัล และปรับให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของอุตสาหกรรม แม้ว่าแหล่งข้อมูลเหล่านี้จะให้คำแนะนำที่ประเมินค่าไม่ได้สำหรับผู้บริหารที่กล้าหาญ พวกเขามักจะขาดมุมมองทั้งในอดีตและปัจจุบันเกี่ยวกับกระบวนการที่สำคัญซึ่งบริษัทต่างๆ รักษาความปลอดภัยให้กับตัวขับเคลื่อนที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้: พรสวรรค์ชั้นยอด

เมื่อไม่นานมานี้ ฉันได้พูดคุยกับ Shashank Saxena ผู้ร่วมก่อตั้งและ CEO ของ VNDLY ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มการจัดการผู้ขายยุคใหม่ เพื่อชี้แจงความกระจ่างเกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปเหล่านี้ ก่อนที่จะก่อตั้ง VNDLY นั้น Saxena เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลให้กับบริษัทหลายแห่งที่ติดอันดับ Fortune 25 ซึ่งรวมถึงบริษัทชั้นนำด้านการค้าปลีกและการเงิน

มุมมองทางประวัติศาสตร์: ไอทีเป็นศูนย์กลางต้นทุน

เพื่อให้เข้าใจว่าทำไมวันนี้บริษัทต่างๆ ถึงพยายามสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถด้านเทคนิคชั้นยอด เราต้องมองย้อนกลับไปในอดีต ย้อนเวลากลับไปเมื่อ 30 ปีที่แล้ว แซ็กเซนาได้สืบเสาะหารากเหง้าของแนวปฏิบัติด้านแรงงานชั่วคราว โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกี่ยวข้องกับประวัติศาสตร์ของเทคโนโลยีสารสนเทศภายในองค์กร เขาเน้นสองมุมมอง ซึ่งต่างจากมุมมองที่ถืออยู่ในปัจจุบัน แต่ถึงกระนั้น ที่จะกำหนดความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างวิสาหกิจและแรงงานชั่วคราว

“ไอทีถูกมองว่าเป็นศูนย์กลางด้านต้นทุน และมักเป็นความสามารถที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก”

ประการแรก เมื่อพิจารณาถึงแนวคิดของการจัดหาผู้มีความสามารถด้านไอที แรงงานชั่วคราวได้รับการพิจารณาอย่างกว้างขวางว่าสามารถใช้แทนกันได้ ดังนั้นจึงเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ ดังนั้น "การจัดหาสิ่งใด ๆ ของบุคคลที่สามโดยค่าเริ่มต้นนั่งอย่างเต็มที่ในการจัดซื้อ" Saxena ตั้งข้อสังเกต

การขับเคลื่อนแนวคิดการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนที่เกิดขึ้นใหม่ GE ​​และผู้ผลิตรายใหญ่รายอื่นๆ ได้ปรับใช้แนวทางปฏิบัติแบบลีน เช่น six sigma เพื่อขจัดของเสีย โดยเฉพาะอย่างยิ่งค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ตลอดการดำเนินงานของบริษัท ร๊อคประหยัดค่าใช้จ่ายนี้วัดชั่วโมงแรงงานและวิดเจ็ตที่ไม่ชัดเจนด้วยความเข้มงวดเทียบเท่า

ประการที่สอง “ไอทีถูกมองว่าเป็นศูนย์ต้นทุน และมักจะเป็นความสามารถที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก” ในขณะนั้น บริษัทต่างๆ ได้สร้างฮาร์ดแวร์ภายในองค์กร บริหารจัดการกับพนักงานประจำ และมองว่าฮาร์ดแวร์นี้เหมือนกับไฟฟ้าหรือการบัญชี ซึ่งถือเป็นค่าใช้จ่ายที่จำเป็นเพื่อให้การดำเนินงานในแต่ละวันดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง และด้วยการเกิดขึ้นของแนวทางปฏิบัติแบบลีน ศูนย์ต้นทุนดังกล่าวทั้งหมดอยู่ภายใต้การริเริ่มการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยส่วนใหญ่เน้นไปที่การให้บริการที่เทียบเท่ากันด้วยต้นทุนที่ต่ำลง

การเพิ่มขึ้นของยักษ์ใหญ่นอกชายฝั่งอินเดีย

เพื่อเป็นการบอกเล่าถึงยุคของการเอาต์ซอร์ซ ทศวรรษ 1990 ได้เห็นการเพิ่มขึ้นของยักษ์ใหญ่นอกชายฝั่งของอินเดีย ซึ่งทำให้บริษัทไอที เช่น Wipro และ Infosys ก้าวขึ้นเป็นผู้นำระดับโลก การจัดซื้อซึ่งได้รับแรงหนุนจากการนำระบบ ERP มาใช้อย่างรวดเร็ว ได้ลดต้นทุนลงแล้วด้วยการจัดซื้อฮาร์ดแวร์แบบรวมศูนย์ ซึ่งรวมถึงศูนย์ข้อมูลในองค์กร เซิร์ฟเวอร์ และชั้นวาง ซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายที่จำเป็นทั้งหมดในยุคก่อนคลาวด์

ในไม่ช้าความสนใจดังกล่าวก็หันไปหาการสรรหาบุคลากรด้านไอที โดยกำหนดเป้าหมายไปที่แรงงานที่จำเป็นในการใช้งานฮาร์ดแวร์สำหรับสินค้าโภคภัณฑ์ ในขณะนั้น Saxena กล่าวว่า "ความคิดเกิดขึ้น ถ้าฉันสามารถจ้างนักพัฒนา Java ในอินเดียในราคา $20 ต่อชั่วโมง ทำไมฉันถึงต้องจ่าย $100 สำหรับค่าที่เทียบเท่าในสหรัฐฯ" ในไม่ช้าแรงงานด้านเทคนิคก็หลั่งไหลออกจากแผนกไอทีและเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วทั่วโลก

การปฏิบัติต่อฮาร์ดแวร์สินค้าโภคภัณฑ์และแรงงานไอทีที่เท่าเทียมกันนั้นมีความรอบคอบในขณะนั้น แรงงานนอกชายฝั่งตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานขององค์กรด้านไอที โดยเฉพาะแอปบริการที่มีการจัดการ โดยพื้นฐานแล้ว คนงานเหล่านี้กำลังเปิดไฟในแผนกแบ็คออฟฟิศ อันที่จริงมันเป็นสินค้าโภคภัณฑ์

อย่างไรก็ตาม แนวโน้มบางประการในไม่ช้าก็เปลี่ยนบทบาทของแรงงานชั่วคราวทางเทคนิค และความเหมาะสมของการจัดซื้อเป็นวิธีการในการจัดหา

“วิวัฒนาการของการนอกชายฝั่งตามตั้งแต่สินค้าโภคภัณฑ์ไปจนถึงงานที่ไม่ใช่สินค้าโภคภัณฑ์”

ประการแรก แรงงานนอกชายฝั่งเพิ่มทักษะอย่างรวดเร็ว และในไม่ช้าก็สามารถปฏิบัติงานให้สูงขึ้นในห่วงโซ่คุณค่าได้ นักพัฒนาจากต่างประเทศเริ่มสนับสนุนการประกันคุณภาพ โดยช่วยให้องค์กรต่างๆ ทดสอบซอฟต์แวร์ใหม่ การพัฒนาซอฟต์แวร์ตามมาในไม่ช้า โดยเรียกร้องให้ตั้งคำถามเกี่ยวกับฉลากสินค้าที่กำหนดให้เป็นแรงงานนอกชายฝั่ง

ประการที่สอง ความเร็วอินเทอร์เน็ตที่เพิ่มขึ้นและการเริ่มต้นนำ iPhone ของการใช้คอมพิวเตอร์มือถือทำให้เกิดคลื่นของเว็บและผลิตภัณฑ์บนมือถือ ซึ่งทำให้ทั้งผู้บริโภคและองค์กรต้องการนวัตกรรมดิจิทัลมากขึ้น บริการอีคอมเมิร์ซและสื่อสตรีมมิ่งกลายเป็นทางเลือกของผู้บริโภคที่ต้องการ บริษัทที่เคยให้บริการผ่านช่องทางทางกายภาพ เช่น ธนาคารและผู้ค้าปลีก ได้ย้ายข้อมูลทางออนไลน์และไปยังมือถือ เพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป บริษัทต่างๆ หันไปหาแผนกไอทีของตน ซึ่งในไม่ช้าก็ถูกผลักดันให้กลายเป็นจุดสนใจ

“แรงงานชั่วคราวคิดเป็นประมาณ 10% ของกำลังแรงงานของบริษัทในช่วงทศวรรษ 90 แต่ตัวเลขนั้นเพิ่มขึ้นเป็น 30-50% ในวันนี้”

เพื่อตอบสนองต่อความต้องการผลิตภัณฑ์ดิจิทัลที่พุ่งสูงขึ้น และเปิดใช้งานโดยเครื่องมือเทคโนโลยีการทำงานร่วมกันใหม่ เช่น GitHub แผนกไอทีจึงเพิ่มการใช้แรงงานชั่วคราวในเชิงรุก “แรงงานชั่วคราวคิดเป็นประมาณ 10% ของกำลังคนของบริษัทในช่วงทศวรรษ 90 แต่ตัวเลขนั้นเพิ่มขึ้นเป็น 30-50% ในวันนี้” แซกเซนาชี้ให้เห็น

แม้จะมีการเปลี่ยนแปลงด้านแรงงาน แต่บริษัทต่างๆ ก็ยังไม่สามารถรับมือกับแนวโน้มนี้ได้ “ดังนั้นตอนนี้ บริษัทต่างๆ จึงมีโครงสร้างขนาดใหญ่ รวมถึง Chief HR Officer, หัวหน้า HR แผนก, ผู้เชี่ยวชาญด้านการจ่ายเงินเดือน และผู้เชี่ยวชาญด้านสวัสดิการ เพื่อจัดการจำนวนพนักงานที่ลดลง แต่โครงสร้างพื้นฐานเพื่อรองรับการระเบิดของแรงงานชั่วคราวนั้นยังไม่เกิดขึ้น”

วิธีการดั้งเดิมนั้นสั้น

สถานประกอบการยังคงพึ่งพาการจัดซื้อจัดจ้างเป็นหลักในการจัดหาแรงงานชั่วคราว อย่างไรก็ตาม ขนาดแผนกจัดซื้อโดยเฉลี่ยและความคิดในการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนหมวดหมู่นั้นไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับขนาดที่ไม่สมส่วนและตัวชี้วัดความสำเร็จสำหรับแรงงานชั่วคราว

แนวโน้มการเติบโตไม่เป็นไปตามจังหวะ ตามคำกล่าวของแซ็กเซนา “แรงงานที่อาจเกิดขึ้นได้เกินจำนวนพนักงานในการจัดซื้อที่สมน้ำสมเนื้อซึ่งจำเป็นในการจัดหาแหล่งดังกล่าว ส่งผลให้แรงงานในภายหลังไม่สามารถจัดการกับอดีตได้เพิ่มมากขึ้น มีบริษัทไม่มากนักที่ต้องการเพิ่มจำนวนพนักงานในการจัดซื้อ” ด้วยเหตุนี้ บริษัทต่างๆ จึงพึ่งพาผู้ให้บริการที่มีการจัดการจากภายนอก (MSP) และบริษัทจัดหาพนักงานเพื่อเติมเต็มความต้องการของตน

“มีบริษัทไม่มากที่ต้องการเพิ่มจำนวนพนักงานในการจัดซื้อ”

ด้วยบทบาทที่มาจากการจัดซื้อ - ลบหนึ่งระดับจากผู้จัดการการจ้างงาน - การทำฟาร์มที่ตามมาไปยัง MSP จะทำให้การเลือกผู้สมัครจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักนี้เพิ่มขึ้นเท่านั้น โดยทั่วไป MSP จะเลือกผู้สมัครโดยใช้อัลกอริธึมอย่างง่าย: การจับคู่คีย์เวิร์ดของทักษะ สถานะเต็มเวลา ความพร้อมใช้งานและราคา ไม่ค่อยพบในระหว่างกระบวนการค้นหาและประเมินผลแนวคิดเรื่องความสามารถหรือความเหมาะสมระหว่างประสบการณ์ของผู้สมัครกับข้อกำหนดของงานที่ใช้เพื่อกรองผู้สมัคร

ในทางกลับกัน การเพิ่มประสิทธิภาพหมวดหมู่จะช่วยเพิ่มคุณลักษณะที่ชวนให้นึกถึงการผลิตแบบลีน ซึ่งรวมถึงรอบเวลา (บทบาทเวลาในการเติม) และต้นทุนต่อหน่วย ($/ชั่วโมง) – แต่ในการทำเช่นนั้น จะสูญเสียการมองเห็นต้นทุนรวมของการเป็นเจ้าของ เกณฑ์สายตาสั้นเหล่านี้ล้มเหลวในการจับปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ เช่น คุณภาพของโค้ดและความเหมาะสมของทีม ซึ่งทั้งสองอย่างนี้ส่งผลต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และท้ายที่สุดคือต้นทุนรวมของการเป็นเจ้าของ อันที่จริง เกณฑ์ที่เน้นด้านต้นทุนซึ่งขับเคลื่อนการเลือกผู้สมัครที่ขัดแย้งกัน ทำให้บริษัทจ้างงานมีความเสี่ยงต่อต้นทุนที่สูงกว่ามาก

ในกรณีที่ดีที่สุด การจัดซื้อจัดจ้างระบุบุคคลที่มีความสามารถ ซึ่งการคัดกรองและการประสานงานโดยผู้จัดการการจ้างงานยังคงเป็นภาระที่สำคัญ ตัวอย่างล่าสุดเน้นย้ำความท้าทายนี้ John Wang ซึ่งเป็นพาร์ทเนอร์ของ Inpoint เป็นผู้นำในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ใหม่สำหรับ AON Inpoint ซึ่งให้คำปรึกษาและเทคโนโลยีผลิตภัณฑ์แก่บริษัทประกัน “การจัดซื้อจัดหาแรงงานประเภทต่างๆ ให้เรา รวมทั้งทางเลือกนอกชายฝั่งและในสหรัฐฯ แต่แล้วก็ต้องเอามาประกบกัน ด้วยการจัดซื้อ คุณเพียงแค่ได้เรซูเม่ แต่คุณต้องคัดกรองผู้มีความสามารถด้วยตัวเอง”

แทนที่จะจัดระเบียบความสามารถเฉพาะบุคคล จอห์นใช้แนวทางตามโครงการ การรายงานไปยังผู้ติดต่อเพียงจุดเดียว - ผู้จัดการโครงการที่มีประสบการณ์ - ทีมงานเอาต์ซอร์ซเจ็ดคนของเขามุ่งเน้นเฉพาะโครงการของ John ตามที่ John ได้กล่าวไว้ ผลลัพธ์สองประการคือ: “เราหลีกเลี่ยงการกินพนักงานประจำที่ทุ่มเทให้กับผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์หลักของเราที่หาเลี้ยงครอบครัว นอกจากนี้เรายังเสร็จสิ้นโครงการในเวลาเพียงหนึ่งปี เทียบกับระยะเวลาสองปีที่น่าจะเป็นไปได้ หากเราขยายทรัพยากรแบบเต็มเวลา”

ด้วยข้อจำกัดที่ชัดเจนในการจัดซื้อ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจดูเหมือนเป็นทางเลือกที่ชัดเจน ที่นี่ Saxena ได้วางตัวเลือกนี้อย่างรัดกุมเพื่อพักผ่อน “สำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล แรงงานชั่วคราวนั้นอยู่นอกขอบเขตเสมอ” เขากล่าว “พวกเขามีมุมมองเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการจัดหาผู้มีความสามารถ และเห็นว่าบทบาทของพวกเขาครอบคลุมเฉพาะการจ้างงานเต็มเวลาเท่านั้น” แม้จะอยู่ในมุมมองที่แคบลงนี้ “การได้มาซึ่งหมายถึงส่วนน้อยของงานของพวกเขา โดยมุ่งเน้นที่ค่าตอบแทน การวางแผนอาชีพ ผลประโยชน์ ฯลฯ มากกว่า” โดยสรุป สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือ “ดูแลวัฒนธรรมของบริษัท” ไม่ปรับการจัดหาแรงงานชั่วคราวให้เหมาะสม

เสริมความแข็งแกร่งให้กับพ่อค้าของชำที่ติดอันดับ Fortune 25 ที่ถูกล้อมโดย Amazon และ Wal-Mart

ไม่มีอะไรจะขับเคลื่อนบทเรียนกลับบ้านได้เท่ากับเรื่องราวดีๆ ในหัวข้อนั้น เราเปลี่ยนการสนทนาของเราเป็นประสบการณ์ล่าสุด ซึ่ง Saxena เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเป็นเวลาหลายปีในพื้นที่ค้าปลีก

ในปี 2555 Shashank เข้าร่วมร้านขายของชำใน Fortune 25 เพื่อเป็นผู้นำในการดำเนินการตามกลยุทธ์ดิจิทัล ในขณะนั้น Amazon กำลังขยายขนาด Amazon Fresh ซึ่งเป็นบริการจัดส่งของชำ ในขณะที่ Wal-Mart เพิ่งเปิดตัวแล็บ ซึ่งจะดำเนินการพัฒนาเว็บและผลิตภัณฑ์มือถือต่อไป แต่ละกิจการมุ่งเป้าไปที่การกระจัดกระจายผู้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เช่น นายจ้างใหม่ของแซกเซนา

แม้ว่าบริษัทจะริเริ่มความพยายามด้านดิจิทัลก่อนที่จะเข้าร่วม แต่ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นและเป็นก้าวที่ค่อนข้างเจียมเนื้อเจียมตัวในเวทีดิจิทัล “เราเริ่มต้นด้วยแอพมือถือและคูปองดิจิทัล โดยใช้แพ็คเกจซอฟต์แวร์ที่หาซื้อได้ทั่วไป เช่น sharepoint” Saxena กล่าว “อย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะแข่งขันกัน ในไม่ช้าเราก็ตระหนักว่าเราจำเป็นต้องนำเสนอประสบการณ์อีคอมเมิร์ซที่สมบูรณ์”

“ฉันจะดึงคนที่มีคุณภาพดีขึ้นมาแข่งขันกับ Amazon ได้อย่างไร”

ความท้าทายในทันทีของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์นั้นตกอยู่ที่ผู้คน เมื่อนึกถึงช่วงแรกๆ ของเขา Saxena ถามว่า "ฉันจะดึงคนที่มีคุณภาพดีกว่าที่มีความสามารถมาแข่งขันกับ Amazon ได้อย่างไร" เขาตระหนักดีว่าทีมของเขาจำเป็นต้องนำเฟรมเวิร์กโอเพนซอร์สมาใช้อย่างรวดเร็วเพื่อสร้างส่วนประกอบที่ขับเคลื่อนด้วย AI และการเรียนรู้ของเครื่อง ซึ่งขับเคลื่อนการปรับแต่งอีคอมเมิร์ซให้เป็นส่วนตัว

“เมื่อดูเว็บไซต์ที่ต้องเผชิญกับลูกค้า เราเผชิญกับความท้าทายที่น่ากลัว: เราจะทำให้มันเป็นประสบการณ์ที่คล่องแคล่วและเป็นส่วนตัวอย่างมากได้อย่างไร ซึ่งจะแสดงให้ลูกค้าเห็นว่าพวกเขาต้องการอะไร” ซักเสนาเล่าพลางเล่าถึงงานใหญ่โตที่เขาเผชิญ “ตัวอย่างเช่น เราจะให้บริการลูกค้าที่สนใจอาหารมังสวิรัติโดยเฉพาะ ราคาคุ้มค่า หรืออาหารออร์แกนิกอย่างไร เราจำเป็นต้องสร้างประสบการณ์ที่ปรับแต่งได้เองหลายล้านรายการ และเราทำไม่ได้ด้วยตัวเลือกซอฟต์แวร์แบบแพ็คเกจ”

พลิกช่องทางการรับผู้มีความสามารถแบบดั้งเดิม

ในการสร้างผลิตภัณฑ์ดังกล่าว Saxena จำเป็นต้องจ้างนักพัฒนาซอฟต์แวร์ที่มีทักษะสูงหลายร้อยคน และดูเหมือนเพียงชั่วข้ามคืน ช่องทางการจ้างงานที่มีอยู่ไม่เพียงพอ “นายหน้า HR คนหนึ่งไม่สามารถหาคนหลายร้อยคนได้ ดังนั้นเราจึงคิดว่า ทำไมไม่ใช้ประโยชน์จากการสรรหาจากแหล่งที่อาจเกิดขึ้น” ซักเซน่ายืนนิ่ง “เราไม่เชื่อเรื่องพรสวรรค์ว่ามาจากไหน และเราเปิดรับคนเข้ามาโดยบังเอิญ จากนั้นจึงเปลี่ยนพวกเขาให้ทำงานเต็มเวลาหรือรักษาพวกเขาไว้เป็นผู้รับเหมา”

“คนนี้ใช่คนที่ใช่สำหรับองค์กรหรือเปล่า”

Saxena พึ่งพาผู้ให้บริการบุคคลที่สามอย่างมากในการเติมเต็มบทบาทใหม่ แต่ทีมของเขาให้ความสำคัญกับเกณฑ์ที่แปลกใหม่ “ใครก็ตามที่พยายามขายด้วยต้นทุนไม่ชนะ แต่คนที่ขายด้วยคุณภาพได้ การปรับวิสัยทัศน์เป็นสิ่งสำคัญมาก” ในทางปฏิบัติ นั่นหมายความว่า Saxena และทีมของเขาไม่ได้ให้ความสำคัญกับเกณฑ์ของบัตรราคาเป็นอันดับแรก เช่น ช่วงอัตราค่าบริการและสถานะแรงงาน เขากลับพลิกกระบวนการคัดกรองโดยเริ่มจากคำถามสำคัญ: “นี่ใช่คนที่ใช่สำหรับองค์กรหรือเปล่า”

เพื่อตอบคำถามนั้น เขาและทีมได้สร้างกระบวนการคัดกรองใหม่ที่จัดลำดับความสำคัญสองรายการที่สำคัญ ได้แก่ การสัมภาษณ์โดยนักพัฒนาจริง และการตอบสนองอย่างรวดเร็ว ข้อสันนิษฐานที่สำคัญสนับสนุนแนวทางของทีม: พรสวรรค์ที่ดีที่สุดจะหายไปหากพวกเขาไม่มีส่วนร่วมและตอบสนองอย่างรวดเร็ว

“สิ่งที่เริ่มต้นจากกระบวนการสัมภาษณ์เฉพาะกิจนั้นพัฒนาไปอย่างรวดเร็วจนกลายเป็นเวิร์กโฟลว์ที่มีการจัดการอย่างเข้มงวด โดยมีเวลาและเวลาในการสัมภาษณ์ที่ทุ่มเท” แซกเซนาตั้งข้อสังเกต “โครงสร้างการสนับสนุนพื้นฐานจำเป็นต้องเปลี่ยนไปเป็นบุคลากรที่มีความสามารถอย่างรวดเร็ว เราไม่สามารถรอสองหรือสามสัปดาห์เพื่อตอบกลับ พรสวรรค์ที่ดีที่สุดมีข้อเสนออื่นอยู่แล้วและจะเดินหน้าต่อไป”

ดำเนินการอย่างรวดเร็วและเด็ดขาดหรือสูญเสียความสามารถระดับสูง

ความได้เปรียบเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการส่งข้อความที่ถูกต้อง โดยเน้นที่ประเด็นนี้ Saxena เล่าว่า “ผู้สมัครที่ดีคนใดก็ตามจะไม่มาทำงานในสภาพแวดล้อมแบบเดิมๆ ที่ดำเนินไปอย่างเชื่องช้า เราต้องส่งข้อความว่าเราเร็วเหมือนสตาร์ทอัพ” เป็นผลให้หลังจากการสัมภาษณ์คัดกรองในเชิงบวก ผู้สมัครได้รับเชิญให้ติดตามผลในทันทีและให้ข้อเสนอในวันถัดไป ทุกปฏิสัมพันธ์เกิดขึ้นกับนักพัฒนาซอฟต์แวร์ ซึ่งมักจะเป็นการเพิ่มความอาวุโส Saxena พูดคุยกับทุกการจ้างที่รอดำเนินการ

สภาพแวดล้อมในการทำงานและวัฒนธรรมสะท้อนให้เห็นบรรยากาศการเริ่มต้นธุรกิจอย่างชัดเจน ทีมของ Saxena ต่างจากหน่วยงานที่ผูกติดกับห้องเล็ก ๆ ในแผนกไอที ทีมงานของ Saxena ได้ดูแลสำนักงานแยกต่างหากในอาคารอื่น ที่นั่นพวกเขานำความสะดวกสบายของสิ่งมีชีวิตเริ่มต้นที่คุ้นเคยมาใช้ แต่ที่สำคัญกว่านั้นในการทำเช่นนั้นยังสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานแบบเปิดซึ่งผู้จัดการผู้อำนวยการและนักพัฒนาซอฟต์แวร์ผสมผสานกัน สมาชิกในทีมก็ได้รับการสนับสนุนให้ทำงานร่วมกันโดยที่กับดักชื่อหลุดไป

ความเป็นผู้นำของ Saxena ส่งผลกระทบอย่างรวดเร็ว แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซขยายตัวอย่างรวดเร็ว ในไม่ช้าก็รวมเข้ากับร้านค้าของบริษัทมากกว่า 1,000 แห่ง แม้ว่าเขาจะลาออกไปแล้ว แต่องค์กรที่เขาสร้างขึ้นยังคงช่วยให้บริษัทสามารถแข่งขันในตลาดที่ขับเคลื่อนด้วยเว็บและมือถือที่เพิ่มมากขึ้น

เมื่อได้ฟัง Saxena เล่าเรื่องราวของเขา ดูเหมือนว่าองค์กรใดๆ ก็ตามสามารถคัดลอก playbook ของเขาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน กำหนดพื้นที่สำนักงานสำหรับศูนย์บ่มเพาะองค์กร แต่งกายให้เหมาะสม; จ้างเรซูเม่ที่แข็งแกร่งมากมาย เริ่มสร้างผลิตภัณฑ์ ในการตอบสนองต่อข้อสังเกตนี้ แซกเซนาเตือนว่า "แนวคิดของห้องปฏิบัติการนวัตกรรมได้พ่ายแพ้ไปแล้ว ตอนนี้ บริษัท Fortune 500 ทั้งหมดมีบริษัทเดียว พวกเขากำหนดพื้น จ้างนักพัฒนาที่มีความสามารถ และสร้างแนวความคิดที่พิสูจน์ได้ แต่บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่ได้เปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานพื้นฐานจริงๆ”

เรื่องการสั่งซื้อ: กลยุทธ์ ผลิตภัณฑ์ คน

เช่นเดียวกับกลยุทธ์ที่ดี ซึ่งแสดงสิ่งประดิษฐ์ที่จำลองได้ แต่ยังปกป้องการทำงานภายในที่ยากจะเข้าใจ นวัตกรรมดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จอาจชักชวนให้ผู้ที่มีแนวโน้มจะเป็นผู้สนับสนุนให้ลอกเลียนลักษณะภายนอก แซ็กเซนาในการแก้ปัญหาด้วยเหตุและผล “กุญแจสำคัญคือการเริ่มต้นด้วยกลยุทธ์ที่ดี”

ไม่ว่าจะริเริ่มโดยทีมกลยุทธ์ขององค์กรหรือที่ปรึกษาภายนอก “บริษัทจำเป็นต้องเริ่มต้นด้วยปัญหาทางธุรกิจหรือรูปแบบใหม่ที่พวกเขาต้องการสร้าง โดยปกติพวกเขากำลังพยายามสร้างกระแสรายได้ใหม่ จากนั้นพวกเขาก็ต้องกำหนดวิธีการใช้เทคโนโลยีเพื่อรองรับรูปแบบใหม่ สุดท้ายนี้ พวกเขาต้องนำพรสวรรค์ที่เหมาะสมมาขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง” ดูเหมือนจะชัดเจน ตามที่อธิบายไว้ Saxena ยอมรับว่า "บริษัทส่วนใหญ่สร้างห้องปฏิบัติการนวัตกรรม จ้างผู้มีความสามารถ สร้างต้นแบบเจ๋งๆ และบางที - หรืออาจจะไม่ - โมเดลธุรกิจก็ออกมาจากมัน"

อย่าต่อสู้กับการขัดสี ปรับให้เข้ากับมัน

เวลาของพนักงานที่อุทิศเวลาหลายทศวรรษให้กับบริษัทเดียวนั้นหายไปนาน ในทางกลับกัน เส้นทางอาชีพมักจะนำผู้มีความสามารถที่ดีที่สุดผ่านบทบาทและอุตสาหกรรมที่หลากหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับนักพัฒนาที่มีความสามารถ ซึ่งทีมผลิตภัณฑ์ดิจิทัลได้รับการยกย่องว่ามีทักษะในการทำงาน ขณะนี้อายุที่สั้นลงถือเป็นกฎ แทนที่จะเป็นข้อยกเว้น

แซ็กเซนาตระหนักดีว่ากลยุทธ์ที่ดีที่สุดคือการปรับตัว “เมื่อเราจ้างผู้จัดการฝ่ายพัฒนาซอฟต์แวร์ เรารู้ว่าเรามีเวลาที่ดีที่สุดโดยเฉลี่ย 2 ปี ก่อนที่ข้อเสนออื่นจะยุติลง ดังนั้นเราจึง - เช่นเดียวกับบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500 ส่วนใหญ่ - จำเป็นต้องเปลี่ยนธรรมชาติของวิธีที่เราทำลายโครงการขนาดใหญ่และจัดหาพนักงานให้กับพวกเขา”

เพื่อรองรับความเป็นจริงของการเลิกจ้างผู้มีความสามารถ แซกเซนาได้ใช้วิธีการที่แปลกใหม่ในการว่าจ้างและมอบหมายผู้มีความสามารถรายใหม่ให้กับโครงการ ประการแรก เขาละทิ้งหน้าเดียว คำบรรยายลักษณะงานที่กำหนดงานซึ่งโดยทั่วไปจะกำหนดให้กับตำแหน่งใหม่ เขากล่าวว่า "เราปรับการจ้างงานใหม่ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของเรา เราแชร์วิดีโอสั้น ๆ เกี่ยวกับประสบการณ์ของลูกค้าของเราใน 5 ปี จากนั้นเราก็ชี้พวกเขาไปในทิศทางที่ถูกต้องแล้วปล่อยพวกเขาไป”

ผลที่สุดของแนวทางของแซ็กเซนาคือสองเท่า ประการแรก พนักงานใหม่สามารถใช้ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีเฉพาะของตนได้อย่างรวดเร็วเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ที่ระบุไว้ วิธีการที่พวกเขาไล่ตามนิมิตนั้นไม่ได้ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าหรือถูกจำกัดไว้ และในขณะที่การจัดแนวการมองเห็นไม่ได้ขัดขวางพนักงานที่ดีที่สุดของเขาอย่างชัดเจนจากการลาออก แต่ก็อนุญาตให้มีท่าเทียบเรือที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อทำงานเป็นนักแก้ปัญหาอิสระ ประการที่สอง โดยการทำให้โครงการเป็นแบบโมดูลาร์เป็นวิสัยทัศน์ที่ประกอบด้วยวัตถุประสงค์ที่ไม่ต่อเนื่อง แซกเซนาสามารถจับคู่พรสวรรค์กับส่วนต่างๆ ของโปรเจ็กต์ของเขา ซึ่งทำให้สมาชิกในทีมใหม่สามารถดำเนินการถือคบเพลิงได้อย่างง่ายดาย

ปัดการจัดซื้อที่ผ่านมาแล้วกลับมารวมกันอีกครั้ง

ย้อนนึกถึงการสนทนาของเรา ซึ่งเริ่มต้นโดยการเปรียบเทียบการจัดซื้อและทรัพยากรบุคคลกับแรงงานชั่วคราว ตามด้วยประสบการณ์แนวหน้าของแซกเซนา คำถามก็ผุดขึ้น: เรื่องราวเกี่ยวกับการได้มาซึ่งผู้มีความสามารถระดับองค์กรจะเป็นอย่างไร

หากการจัดซื้อจัดจ้างแบบดั้งเดิมและแนวทาง HR ยังคงแตกต่างไปจากวัตถุประสงค์ของนวัตกรรมดิจิทัล แนวทางปฏิบัติใหม่ๆ จะต้องเติมเต็มช่องว่างนั้นอย่างแน่นอน เพื่อยืนยันความสงสัยของฉัน Saxena ตกลงว่า "เราเริ่มเห็นตลาดที่มีพรสวรรค์หลายแห่งปรากฏขึ้น ไม่ใช่แค่อยู่ในระหว่างการพัฒนาเท่านั้น ตัวอย่างเช่น Swarm และ Emissary ช่วยให้องค์กรมีความพยายามในการขาย ในแต่ละกรณี เป้าหมายคือการจัดหาโซลูชั่นที่ตรงประเด็นให้กับบริษัท”

เมื่อนึกถึงเรื่องราวที่คล้ายคลึงกันในช่วงสิบห้าปีที่ผ่านมา Saxena เปรียบเทียบแนวโน้มปัจจุบันกับตัวอย่างของ Salesforce.com ที่แทนที่ระบบ Siebel “เป็นเวลาหลายปีที่ Siebel เป็น CRM ที่โดดเด่น โดยขายให้กับแผนกขายและการตลาดสำหรับสัญญารายปีมูลค่าหลายล้านดอลลาร์ Salesforce เปิดตัวที่ $50 ต่อผู้ใช้ต่อเดือน และทีมขายเพียงแค่ลงทะเบียนด้วยบัตรเครดิตของพวกเขา” ธีมดังกล่าวสะท้อนความคิดเห็นก่อนหน้านี้ในการสนทนาของเรา ซึ่งแสดงภาพบริษัทที่ว่าจ้างผู้จัดการที่ไปยัง LinkedIn โดยตรงเพื่อโพสต์ตำแหน่งที่เปิดรับ

“เราเริ่มเห็นแรงดึงดูดโดยธรรมชาติจากการว่าจ้างทีม และในบางจุด ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการจัดซื้อจะปรับกระบวนการของพวกเขาให้เข้ากับสิ่งที่ผู้จัดการต้องการ”

“เมื่อเห็นว่า salesforce.com ประสบปัญหาบัญชีค่าใช้จ่ายหลายบัญชี บริษัทต่างๆ ก็ตระหนักได้ทันทีว่าทีมขายของพวกเขาโหวตแล้ว ดังนั้นพวกเขาจึงลงนามในข้อตกลงระดับองค์กร ดังนั้นพนักงานขายจึงเลี่ยงการจัดซื้อเพื่อกลับมาหาพวกเขาอีกครั้งเมื่อนำไปใช้ในวงกว้าง” แนวโน้มความสามารถตามความต้องการสะท้อนเรื่องราวของ salesforce.com ขณะที่ Saxena กล่าวต่อ "เราเริ่มเห็นแรงดึงดูดที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติจากการว่าจ้างทีม และในบางจุด ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการจัดซื้อจะปรับกระบวนการของพวกเขาให้เข้ากับความต้องการของผู้จัดการเหล่านี้ ”

การกระจัดที่มีขนาดใกล้เคียงกันอาจเกิดขึ้นจริงในทศวรรษหน้า ราวกับกำลังพยากรณ์อนาคต แซ็กเซนาคาดการณ์ว่า “บริษัทต่างๆ ต้องการมีส่วนร่วมกับแพลตฟอร์มฟรีแลนซ์ เจตนาอยู่ที่นั่น แต่ความรู้ไม่มี” เขากล่าวต่อว่า "ผู้นำจะนำเรื่องราวความสำเร็จกลับมายังองค์กรของพวกเขา และรูปแบบใหม่ๆ จะปรากฏขึ้น ราวกับว่ากำลังกวักมือเรียกผู้ใช้ในช่วงแรกๆ มากขึ้น" ให้เวลาอีกสองสามปีและสิ่งที่เรากำลังพูดถึงจะกลายเป็นแนวปฏิบัติมาตรฐาน”