Bakat Bukan Komoditas

Setiap perusahaan sekarang menemukan dirinya di tengah beberapa tahap transformasi digital. Bahkan mereka yang berada di depan kurva terus-menerus meninjau kembali dan mengubah portofolio produk digital mereka, didorong oleh teknologi yang berkembang pesat dan preferensi pelanggan yang berubah dengan cepat.

Artikel yang tak terhitung jumlahnya mencakup praktik terbaik, sering kali dirancang oleh manajemen terkemuka dan konsultan digital dan disesuaikan dengan kebutuhan industri yang unik. Sementara sumber daya ini memberikan panduan yang tak ternilai bagi para eksekutif yang bertualang, mereka sering kekurangan perspektif - baik historis maupun saat ini - tentang proses kritis di mana perusahaan mengamankan faktor-faktor penting dari transformasi ini: talenta elit.

Untuk menjelaskan praktik bisnis yang berkembang ini, saya baru-baru ini duduk bersama Shashank Saxena, salah satu pendiri dan CEO VNDLY - platform SaaS manajemen vendor generasi berikutnya. Sebelum mendirikan VNDLY, Saxena memimpin transformasi digital untuk beberapa perusahaan Fortune 25, termasuk nama-nama terkemuka di bidang ritel dan keuangan.

Perspektif historis: TI sebagai pusat biaya

Untuk memahami mengapa perusahaan berjuang hari ini untuk merekrut bakat teknis elit, kita harus melihat ke masa lalu. Memutar kembali waktu 30 tahun, Saxena menelusuri akar praktik perburuhan kontingen, terutama yang berkaitan dengan sejarah teknologi informasi di dalam perusahaan. Dia menyoroti dua pandangan, keduanya berbeda dari yang dianut saat ini, tetapi yang akan, bagaimanapun, menentukan hubungan jangka panjang antara perusahaan dan tenaga kerja tidak tetap.

“TI dipandang sebagai pusat biaya, dan seringkali merupakan kompetensi non-inti”

Pertama, mempertimbangkan konsep akuisisi talenta TI, tenaga kerja kontingen secara luas dianggap dapat dipertukarkan, dan karenanya menjadi komoditas. Akibatnya “mengambil sumber apa pun dari pihak ketiga, secara default, duduk tepat dalam pengadaan” kata Saxena.

Mendorong munculnya pola pikir pengoptimalan biaya, GE dan produsen besar lainnya menerapkan praktik lean seperti six sigma, untuk menghilangkan pemborosan - terutama biaya tambahan - di seluruh operasi perusahaan. Etos penghematan biaya ini mengukur jam kerja dan widget yang tidak jelas dengan penghematan yang setara.

Kedua, “TI dipandang sebagai pusat biaya, dan seringkali merupakan kompetensi non-inti.” Pada saat itu, perusahaan membangun perangkat keras di tempat, mengelolanya dengan staf penuh waktu, dan memandangnya seperti listrik atau akuntansi - overhead yang diperlukan untuk menjaga operasi sehari-hari tetap berjalan. Dan dengan munculnya praktik lean, semua pusat biaya tersebut tunduk pada inisiatif peningkatan berkelanjutan, sebagian besar berfokus pada pemberian layanan yang sebanding dengan biaya lebih rendah.

Kebangkitan raksasa lepas pantai India

Menggembar-gemborkan era outsourcing, tahun 1990-an menyaksikan kebangkitan raksasa lepas pantai India, membuat perusahaan IT seperti Wipro dan Infosys menjadi pemimpin global. Pengadaan, yang didorong oleh adopsi cepat sistem ERP, telah memangkas biaya melalui pembelian perangkat keras terpusat, termasuk pusat data, server, dan rak on-premise - semua pengeluaran yang diperlukan di era pra-cloud.

Perhatian tersebut segera beralih ke perekrutan TI, menargetkan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk menjalankan perangkat keras komoditas. Pada saat itu, menurut Saxena, "pemikirannya pergi, jika saya dapat menyewa pengembang java di India seharga $20 per jam, mengapa saya harus membayar $100 untuk setara dengan AS?" Tenaga teknis segera membanjiri departemen TI, dan masuk ke jajaran yang membengkak di seluruh dunia.

Perlakuan yang setara untuk perangkat keras komoditas dan tenaga kerja TI adalah bijaksana pada saat itu. Tenaga kerja lepas pantai melayani kebutuhan perusahaan TI paling dasar, terutama aplikasi layanan terkelola. Pada dasarnya, para pekerja ini menyalakan lampu di departemen back office. Mereka, pada kenyataannya, sebuah komoditas.

Namun, beberapa tren segera secara dramatis menggeser peran tenaga kerja kontingen teknis, dan kesesuaian pengadaan sebagai sarana untuk memperolehnya.

“Evolusi offshoring diikuti dari tugas komoditas ke non-komoditas.”

Pertama, tenaga kerja lepas pantai dengan cepat menaiki tangga keterampilan, segera mampu melakukan tugas yang lebih tinggi di rantai nilai. Meraih anak tangga pertama, pengembang lepas pantai mulai mendukung jaminan kualitas, membantu perusahaan menguji perangkat lunak baru. Pengembangan perangkat lunak segera menyusul, mempertanyakan label komoditas yang dianggap berasal dari tenaga kerja lepas pantai.

Kedua, peningkatan kecepatan internet dan komputasi seluler yang dipimpin iPhone mendorong gelombang produk berbasis web dan seluler, yang mengarahkan konsumen dan perusahaan untuk menuntut lebih banyak inovasi digital. Layanan media e-commerce dan streaming menjadi pilihan konsumen yang disukai. Perusahaan yang secara historis menyediakan layanan melalui saluran fisik - seperti bank dan pengecer - bermigrasi secara online dan ke seluler. Untuk mengakomodasi perubahan permintaan pelanggan, perusahaan beralih ke departemen TI mereka, yang segera menjadi pusat perhatian.

“Buruh kontingen menyumbang sekitar 10% dari tenaga kerja perusahaan selama tahun 90-an, tetapi angka itu telah meningkat menjadi 30-50% hari ini.”

Menanggapi ledakan permintaan untuk produk digital, dan diaktifkan oleh alat teknologi kolaboratif baru seperti GitHub, departemen TI secara agresif menggenjot penggunaan tenaga kerja tidak tetap. “Buruh kontingen menyumbang sekitar 10% dari tenaga kerja perusahaan selama tahun 90-an, tetapi angka itu telah meningkat menjadi 30-50% hari ini,” kata Saxena.

Meskipun terjadi pergeseran dalam bauran tenaga kerja, perusahaan belum mampu mengimbangi tren tersebut. “Jadi sekarang, perusahaan memiliki struktur besar - termasuk Chief HR Officer, pemimpin departemen HR, spesialis penggajian, dan spesialis tunjangan - untuk mengelola persentase tenaga kerja yang menurun. Tapi, infrastruktur untuk mendukung ledakan tenaga kerja kontingen belum terjadi.”

Pendekatan tradisional gagal

Perusahaan masih mengandalkan sebagian besar pada pengadaan untuk mengamankan tenaga kerja kontingen. Namun, rata-rata skala departemen pengadaan dan pola pikir pengoptimalan biaya kategori tidak memadai dibandingkan dengan ukuran yang tidak proporsional dari - dan metrik keberhasilan untuk - tenaga kerja tidak tetap.

Tren pertumbuhan tidak sesuai dengan kecepatan. Menurut Saxena, “tenaga kerja kontingen telah jauh melebihi jumlah tenaga pengadaan yang sepadan yang dibutuhkan untuk sumbernya, membuat yang belakangan semakin tidak mampu mengelola yang pertama. Tidak banyak perusahaan yang ingin menambah jumlah karyawan ke pengadaan.” Akibatnya, perusahaan bergantung pada penyedia layanan terkelola (MSP) pihak ketiga dan perusahaan staf untuk memenuhi kebutuhan mereka.

“Tidak banyak perusahaan yang ingin menambahkan jumlah pegawai ke pengadaan.”

Dengan peran yang bersumber dari pengadaan - sudah dihapus satu tingkat dari manajer perekrutan - pertanian selanjutnya ke MSP hanya semakin menjauhkan pemilihan kandidat dari pemangku kepentingan utama ini. MSP umumnya memilih kandidat menggunakan algoritme sederhana: pencocokan kata kunci keterampilan, status purnawaktu, ketersediaan, dan harga. Jarang selama proses pencarian dan evaluasi adalah konsep bakat atau kecocokan bernuansa antara pengalaman kandidat dan persyaratan pekerjaan diterapkan untuk menyaring kandidat.

Alih-alih, pengoptimalan kategori memaksimalkan atribut yang mengingatkan pada lean manufacturing - termasuk waktu siklus (waktu untuk mengisi peran) dan biaya unit ($/jam) - tetapi dengan demikian, kehilangan total biaya kepemilikan. Kriteria rabun ini gagal menangkap faktor penentu keberhasilan, seperti kualitas kode dan kecocokan tim, yang keduanya berdampak pada kualitas produk, dan pada akhirnya, total biaya kepemilikan. Memang, kriteria yang berfokus pada biaya yang mendorong pemilihan kandidat secara paradoks membuat perusahaan perekrutan rentan terhadap biaya yang jauh lebih besar.

Dalam skenario kasus terbaik, pengadaan mengidentifikasi individu-individu berbakat, yang penyaringan dan koordinasinya oleh manajer perekrutan masih menimbulkan beban yang signifikan. Contoh terbaru menyoroti tantangan ini. Memimpin pengembangan produk perangkat lunak baru untuk AON Inpoint, yang menyediakan produk konsultasi dan teknologi untuk perusahaan asuransi, John Wang - Mitra Inpoint - mencatat keterbatasan praktik pengadaan yang ada. “Procurement menawari kami berbagai jenis tenaga kerja, termasuk opsi lepas pantai dan berbasis di AS. Tapi kami kemudian harus sedikit demi sedikit bersama-sama. Dengan pengadaan, Anda hanya mendapatkan resume, tetapi kemudian Anda perlu menyaring bakat itu sendiri. ”

Alih-alih mengatur bakat individu, John mengambil pendekatan berbasis proyek. Melaporkan ke satu titik kontak - seorang manajer proyek yang berpengalaman - tim outsourcing tujuh orangnya hanya berfokus pada proyek John. Menurut John, ada dua manfaat yang dihasilkan: “Kami menghindari kanibalisasi staf penuh waktu yang didedikasikan untuk produk perangkat lunak inti dan pencari nafkah kami. Kami juga menyelesaikan proyek hanya dalam waktu satu tahun, dibandingkan dengan kemungkinan dua tahun, jika kami memperluas sumber daya penuh waktu.”

Dengan batasan yang jelas dalam pengadaan, SDM mungkin tampak sebagai alternatif yang jelas. Di sini, Saxena dengan ringkas meletakkan opsi ini untuk beristirahat. “Untuk SDM, tenaga kerja kontingen selalu di luar jangkauan,” katanya. “Mereka memiliki pandangan strategis tentang akuisisi bakat, dan melihat peran mereka hanya mencakup perekrutan penuh waktu.” Bahkan dalam pandangan yang lebih sempit ini, "akuisisi mewakili sebagian kecil dari pekerjaan mereka, dengan fokus yang lebih besar pada kompensasi, perencanaan karir, tunjangan, dll." Ringkasnya, prioritas utama SDM adalah “menyusun budaya perusahaan” bukan mengoptimalkan perolehan tenaga kerja kontingen.

Membentengi toko kelontong Fortune 25 yang dikepung oleh Amazon dan Wal-Mart

Tidak ada yang membawa pulang pelajaran seperti cerita yang bagus. Dalam tema itu, kami mengalihkan diskusi kami ke pengalaman baru-baru ini, di mana Saxena memimpin transformasi digital multi-tahun di ruang ritel.

Pada 2012, Shashank bergabung dengan toko kelontong Fortune 25 untuk memimpin penerapan strategi digitalnya. Pada saat itu, Amazon sedang mengembangkan Amazon Fresh - layanan pengiriman bahan makanannya - sementara Wal-Mart baru-baru ini meluncurkan laboratorium, yang akan terus mengembangkan produk web dan selulernya. Setiap usaha bertujuan untuk memisahkan petahana seperti majikan baru Saxena.

Meskipun perusahaan telah memulai upaya digital sebelum dia bergabung, produknya masih tahap awal dan langkah yang relatif sederhana ke arena digital. “Kami mulai dengan aplikasi seluler dan kupon digital, menggunakan paket perangkat lunak yang tersedia seperti sharepoint,” kata Saxena. “Namun, untuk bersaing, kami segera menyadari bahwa kami perlu menawarkan pengalaman e-commerce yang lengkap.”

“Bagaimana saya bisa mendatangkan orang-orang berkualitas jauh lebih baik yang memiliki kemampuan untuk bersaing dengan Amazon?”

Tantangan langsung dari perubahan strategisnya datang kepada orang-orang. Merefleksikan hari-hari awalnya, Saxena bertanya, “Bagaimana saya bisa mendatangkan orang-orang berkualitas jauh lebih baik yang memiliki kemampuan untuk bersaing dengan Amazon?” Dia menyadari bahwa timnya perlu dengan cepat mengadopsi kerangka kerja sumber terbuka yang diperlukan untuk membangun komponen berbasis AI dan pembelajaran mesin yang mendukung personalisasi e-niaga.

“Melihat situs web yang menghadap pelanggan, kami menghadapi tantangan yang menakutkan: bagaimana kami menjadikannya pengalaman yang gesit dan sangat dipersonalisasi, yang akan menunjukkan kepada pelanggan apa yang mereka inginkan?” Saxena mengenang, menceritakan tugas kolosal yang dihadapinya. “Misalnya, bagaimana kami akan melayani pelanggan yang secara khusus tertarik dengan pilihan vegetarian, harga terjangkau, atau organik? Kami perlu membangun jutaan pengalaman yang disesuaikan, dan kami tidak dapat melakukannya dengan opsi perangkat lunak yang dikemas.”

Balikkan saluran akuisisi bakat tradisional

Untuk membangun produk seperti itu, Saxena perlu mempekerjakan ratusan pengembang perangkat lunak yang sangat terampil, dan tampaknya dalam semalam. Saluran perekrutan yang ada tidak akan cukup. “Satu perekrut SDM tidak dapat menemukan ratusan orang, jadi kami berpikir, mengapa tidak memanfaatkan perekrutan dari sumber kontingen?” Saxena mengajukan. “Kami agnostik tentang dari mana bakat berasal dan kami terbuka untuk membawa orang-orang sebagai kontingen dan kemudian mengubah mereka menjadi pekerja penuh waktu atau mempertahankan mereka sebagai kontraktor.”

"Apakah ini orang yang tepat untuk organisasi?"

Saxena sangat bergantung pada penyedia pihak ketiga untuk mengisi peran baru, tetapi timnya memprioritaskan kriteria yang tidak konvensional. “Siapa pun yang mencoba menjual dengan biaya tidak menang, tetapi mereka yang menjual dengan kualitas menang. Menyelaraskan visi sangat penting.” Dalam praktiknya, ini berarti bahwa Saxena dan timnya tidak fokus terlebih dahulu pada kriteria kartu tarif, seperti kisaran tarif tagihan dan status tenaga kerja. Sebagai gantinya, dia membalik saluran penyaringan, dimulai dengan pertanyaan kritis: "Apakah ini orang yang tepat untuk organisasi?"

Untuk menjawab pertanyaan itu, dia dan timnya membangun proses penyaringan baru yang memprioritaskan dua hal penting: wawancara oleh pengembang yang sebenarnya, dan respons cepat. Sebuah anggapan kritis mendukung pendekatan timnya: talenta terbaik akan pergi jika mereka tidak melibatkan mereka dan bereaksi dengan cepat.

“Apa yang dimulai sebagai proses wawancara ad-hoc dengan cepat berkembang menjadi alur kerja yang dikelola dengan ketat, dengan hari dan waktu khusus untuk wawancara,” kata Saxena. “Struktur pendukung yang mendasarinya perlu diubah menjadi bakat onboard dengan cepat. Kami tidak bisa menunggu dua, tiga minggu untuk merespons; talenta terbaik sudah mendapat tawaran lain dan akan pindah.”

Bertindak cepat dan tegas atau kehilangan talenta terbaik

Kebijaksanaan sama pentingnya untuk mengirim pesan yang tepat. Menekankan hal itu, Saxena mengenang, “Setiap kandidat yang baik tidak akan datang untuk bekerja di lingkungan warisan yang serba lambat. Kami perlu mengirim pesan bahwa kami cepat, seperti startup.” Hasilnya, setelah wawancara penyaringan positif, kandidat segera diundang untuk tindak lanjut secara langsung dan memberikan penawaran pada hari berikutnya. Setiap interaksi dengan pengembang perangkat lunak, sering kali meningkatkan senioritas. Saxena berbicara dengan setiap perekrutan yang tertunda.

Lingkungan dan budaya kerja secara nyata mewujudkan atmosfer startup. Tidak seperti rekan-rekan mereka yang terikat bilik di dalam departemen TI, tim Saxena memiliki kantor terpisah di gedung yang berbeda. Di sana mereka mengadopsi kenyamanan makhluk startup yang sudah dikenal, tetapi yang lebih penting, dengan melakukan itu, juga menciptakan lingkungan kerja yang terbuka, yang menggabungkan manajer, direktur, dan pengembang perangkat lunak. Dengan dihilangkannya perangkap gelar, anggota tim didorong untuk bekerja sama.

Kepemimpinan Saxena memberikan dampak yang cepat. Platform e-commerce dengan cepat berkembang, segera terintegrasi dengan lebih dari 1.000 toko perusahaan. Meskipun dia telah pergi, organisasi yang dia bangun terus memungkinkan perusahaan untuk bersaing di pasar yang semakin berbasis web dan seluler.

Mendengar Saxena menceritakan kisahnya, tampaknya perusahaan mana pun dapat menyalin buku pedomannya untuk mencapai hasil yang serupa. Tentukan beberapa ruang kantor untuk inkubator perusahaan; pakaian itu sesuai; mempekerjakan banyak resume yang kuat; mulai membangun produk. Menanggapi pengamatan ini, Saxena mengingatkan, “Konsep lab inovasi telah dipukuli. Sekarang semua perusahaan Fortune 500 memiliki satu; mereka menunjuk lantai, mempekerjakan pengembang yang cerdas, dan membangun beberapa bukti konsep. Tapi, mereka sering tidak benar-benar mengubah cara fundamental mereka beroperasi.”

Masalah pesanan: Strategi, Produk, Orang

Seperti strategi yang baik - yang menampilkan artefak yang dapat direplikasi, namun menjaga cara kerjanya yang sulit dipahami - inovasi digital yang sukses dapat merayu calon adpotor untuk sekadar meniru sifat-sifat yang tampak di luar. Menyelesaikan sebab dan akibat, Saxena menunjukkan “Kuncinya adalah memulai dengan strategi yang baik.”

Baik diprakarsai oleh tim strategi perusahaan, atau konsultan eksternal, “perusahaan harus memulai dengan masalah bisnis atau model baru yang ingin mereka ciptakan. Biasanya, mereka mencoba membangun aliran pendapatan baru. Kemudian, mereka perlu menentukan bagaimana menggunakan teknologi untuk mendukung model baru. Akhirnya, mereka perlu membawa bakat yang tepat untuk mendorong transformasi.” Meskipun tampak jelas, seperti yang dijelaskan, Saxena mengakui bahwa "kebanyakan perusahaan membangun laboratorium inovasi, merekrut bakat, membangun beberapa prototipe keren dan mungkin - atau mungkin tidak - model bisnis keluar darinya."

Jangan melawan gesekan. Beradaptasi dengannya.

Waktu karyawan yang mengabdikan beberapa dekade untuk satu perusahaan sudah lama hilang. Sebaliknya, jalur karir sering memimpin talenta terbaik melalui berbagai peran dan industri. Khususnya untuk talenta pengembang, yang keterampilannya dihargai oleh tim produk digital mana pun, masa jabatan yang lebih pendek sekarang menjadi aturan, bukan pengecualian.

Menyadari masa kerja karyawan yang lebih pendek, Saxena menyadari bahwa strategi terbaik adalah beradaptasi. “Ketika kami mempekerjakan seorang manajer pengembangan perangkat lunak, kami tahu bahwa kami memiliki rata-rata waktu paling lama 2 tahun, sebelum tawaran lain mengambilnya. Jadi kami - seperti kebanyakan perusahaan Fortune 500 - perlu mengubah sifat bagaimana kami memecah proyek-proyek besar dan mempekerjakan mereka.”

Untuk mengakomodasi realitas pengurangan bakat, Saxena mengambil pendekatan yang tidak konvensional untuk merekrut dan menugaskan bakat baru ke proyek. Pertama, dia meninggalkan satu halaman, deskripsi pekerjaan yang ditentukan tugas yang biasanya ditugaskan untuk posisi baru. Sebaliknya, dia berkata, “Kami menyelaraskan karyawan baru dengan visi kami. Kami membagikan video singkat tentang seperti apa pengalaman pelanggan kami dalam 5 tahun. Kami kemudian mengarahkan mereka ke arah yang benar dan membiarkan mereka pergi.”

Hasil dari pendekatan Saxena ada dua. Pertama, karyawan baru dapat dengan cepat menerapkan keahlian teknologi unik mereka untuk mencapai visi yang telah ditetapkan. Sarana yang mereka gunakan untuk mengejar visi tidak ditentukan sebelumnya atau dibatasi. Dan, sementara penyelarasan visi tidak secara eksplisit mencegah karyawan terbaiknya pergi, hal itu memberi mereka tempat seluas mungkin untuk beroperasi sebagai pemecah masalah independen. Kedua, dengan memodulasi proyek menjadi visi yang terdiri dari tujuan-tujuan terpisah, Saxena dapat mencocokkan bakat dengan bagian-bagian berbeda dari proyeknya, dengan mudah mengarahkan anggota tim baru untuk terus membawa obor.

Menggesek pengadaan masa lalu, dan kemudian menyatukan kembali

Merefleksikan kembali percakapan kami, yang dimulai dengan kontras pendekatan pengadaan dan SDM untuk tenaga kerja kontingen, diikuti oleh pengalaman garis depan Saxena, pertanyaan muncul: bagaimana cerita akan terungkap untuk akuisisi bakat perusahaan?

Jika pendekatan pengadaan dan SDM tradisional terus menyimpang dari tujuan inovasi digital, maka tentu saja, praktik baru harus mengisi kekosongan. Mengkonfirmasi kecurigaan saya, Saxena setuju “Kami mulai melihat beberapa pasar bakat muncul, dan tidak hanya dalam pengembangan. Misalnya, Swarm dan Utusan memungkinkan upaya penjualan perusahaan. Dalam setiap kasus, tujuannya adalah untuk memberikan solusi poin kepada perusahaan.”

Mengingat cerita serupa yang dimainkan selama lima belas tahun terakhir, Saxena membandingkan tren saat ini dengan contoh Salesforce.com yang menggantikan sistem Siebel. “Selama bertahun-tahun, Siebel adalah CRM yang dominan, dijual ke departemen penjualan dan pemasaran untuk kontrak tahunan bernilai jutaan dolar. Salesforce diluncurkan dengan harga $50 per pengguna per bulan, dan tim penjualan cukup mendaftar dengan kartu kredit mereka.” Tema tersebut menggemakan komentar sebelumnya dalam percakapan kami, yang menggambarkan manajer perekrutan perusahaan yang langsung membuka LinkedIn untuk memposting posisi terbuka.

“Kami mulai melihat tarikan gravitasi yang datang secara alami dari tim perekrutan, dan pada titik tertentu, SDM dan pengadaan akan menyesuaikan proses mereka dengan apa yang dituntut oleh para manajer ini.”

“Melihat salesforce.com mencapai beberapa akun pengeluaran, perusahaan segera menyadari bahwa tim penjualan mereka telah memilih, jadi mereka menandatangani kesepakatan perusahaan. Jadi, tenaga penjualan melewati pengadaan, hanya untuk kembali kepada mereka setelah diadopsi secara luas. Tren bakat sesuai permintaan menggemakan kisah salesforce.com, seperti yang Saxena lanjutkan “kami mulai melihat tarikan gravitasi datang secara alami dari tim perekrutan, dan pada titik tertentu, SDM dan pengadaan akan menyesuaikan proses mereka dengan apa yang dituntut oleh para manajer ini. .”

Perpindahan dengan magnitudo yang sama mungkin memang terjadi selama dekade berikutnya. Seolah meramalkan masa depan, Saxena menduga, “Perusahaan ingin melibatkan platform freelancer; niatnya ada di sana, tetapi pengetahuannya tidak.” Seolah mengundang lebih banyak pengadopsi awal, lanjutnya, “para pemimpin akan membawa kembali kisah sukses ke organisasi mereka, dan model baru akan muncul. Berikan beberapa tahun, dan apa yang kita bicarakan akan menjadi praktik standar.”