El talento no es una mercancía

Cada empresa ahora se encuentra en medio de alguna etapa de transformación digital. Incluso aquellos que están a la vanguardia revisan y renuevan constantemente sus carteras de productos digitales, impulsados ​​por tecnologías emergentes y preferencias de clientes que cambian rápidamente.

Innumerables artículos cubren las mejores prácticas, a menudo diseñadas por consultorías digitales y de gestión líderes y finamente adaptadas a las necesidades únicas de la industria. Si bien estos recursos brindan una guía invaluable para los ejecutivos emprendedores, a menudo carecen de perspectiva, tanto histórica como presente, sobre el proceso crítico mediante el cual las empresas aseguran los facilitadores esenciales de estas transformaciones: el talento de élite.

Para arrojar luz sobre estas prácticas comerciales en evolución, recientemente me senté con Shashank Saxena, cofundador y director ejecutivo de VNDLY, una plataforma SaaS de administración de proveedores de próxima generación. Antes de fundar VNDLY, Saxena lideró las transformaciones digitales para varias empresas de Fortune 25, incluidos nombres líderes en comercio minorista y finanzas.

Perspectiva histórica: TI como centro de costos

Para entender por qué las empresas luchan hoy en día para reclutar talento técnico de élite, debemos mirar al pasado. Retrocediendo el reloj 30 años, Saxena rastreó las raíces de las prácticas laborales eventuales, particularmente en lo que se refiere a la historia de la tecnología de la información dentro de la empresa. Destacó dos puntos de vista, ambos dispares de los que se tienen hoy, pero que, no obstante, definirían la relación a largo plazo entre la empresa y el trabajo eventual.

“La TI se consideraba un centro de costos y, a menudo, una competencia secundaria”

En primer lugar, teniendo en cuenta el concepto de adquisición de talento de TI, la mano de obra eventual se consideraba intercambiable y, por lo tanto, una mercancía. En consecuencia, "obtener cualquier cosa de terceros, por defecto, se sentó directamente en la adquisición", señaló Saxena.

Impulsando la mentalidad emergente de optimización de costos, GE y otros grandes fabricantes estaban implementando prácticas esbeltas como Six Sigma, para eliminar el desperdicio, particularmente el costo adicional, en todas las operaciones de la empresa. Este espíritu de ahorro de costos midió las horas de trabajo y los artilugios indistintos con una austeridad equivalente.

En segundo lugar, "la TI se consideraba un centro de costos y, a menudo, una competencia secundaria". En ese momento, las empresas construyeron hardware en las instalaciones, lo administraron con personal de tiempo completo y lo vieron como electricidad o contabilidad: gastos generales necesarios para mantener las operaciones diarias en funcionamiento. Y con el surgimiento de prácticas lean, todos esos centros de costos estuvieron sujetos a iniciativas de mejora continua, en gran parte centradas en brindar un servicio comparable a un costo más bajo.

El auge de los gigantes marinos indios

Presagio de la era de la subcontratación, la década de 1990 fue testigo del surgimiento de los gigantes offshore indios, que catapultaron a empresas de TI como Wipro e Infosys a líderes mundiales. La adquisición, impulsada por la rápida adopción de los sistemas ERP, ya estaba recortando costos a través de la compra centralizada de hardware, incluidos centros de datos, servidores y racks en las instalaciones, todos los gastos necesarios en la era anterior a la nube.

Esta atención pronto se centró en la contratación de TI, centrándose en la mano de obra necesaria para hacer funcionar el hardware básico. En ese momento, según Saxena, "la idea fue, si puedo contratar a un desarrollador de Java en India por $ 20 por hora, ¿por qué pagaría $ 100 por el equivalente de EE. UU.?" La mano de obra técnica pronto salió de los departamentos de TI y se incorporó a las crecientes filas de todo el mundo.

El tratamiento equivalente del hardware básico y la mano de obra de TI era prudente en ese momento. La mano de obra en el extranjero atendió las necesidades empresariales de TI más básicas, en particular las aplicaciones de servicios administrados. Esencialmente, estos trabajadores mantenían las luces encendidas en un departamento administrativo. Eran, de hecho, una mercancía.

Sin embargo, algunas tendencias pronto cambiaron drásticamente el papel de la mano de obra técnica contingente y la idoneidad de la contratación como medio para obtenerla.

“La evolución de la deslocalización siguió de tareas de materias primas a tareas que no eran materias primas”.

Primero, la mano de obra extraterritorial ascendió rápidamente en la escala de habilidades, pronto capaz de realizar tareas más altas en la cadena de valor. Tomando el primer peldaño, los desarrolladores extranjeros comenzaron a respaldar el aseguramiento de la calidad, ayudando a las empresas a probar el nuevo software. Pronto siguió el desarrollo de software, lo que llevó a cuestionar la etiqueta de producto atribuida a la mano de obra en el extranjero.

En segundo lugar, el aumento de las velocidades de Internet y el comienzo de la informática móvil liderado por el iPhone fomentaron una ola de productos web y móviles, lo que llevó tanto a los consumidores como a las empresas a exigir más innovación digital. El comercio electrónico y los servicios de transmisión de medios se convirtieron en las opciones preferidas de los consumidores. Las empresas que históricamente brindaban servicios a través de canales físicos, como bancos y minoristas, migraron en línea y a dispositivos móviles. Para adaptarse a la demanda cambiante de los clientes, las empresas recurrieron a sus departamentos de TI, que pronto pasaron a ser el centro de atención por estar mal equipados.

“La mano de obra eventual representó alrededor del 10% de la fuerza laboral de la empresa durante los años 90, pero esa cifra ha aumentado al 30-50% en la actualidad”.

En respuesta a la demanda explosiva de productos digitales, y gracias a las nuevas herramientas de tecnología colaborativa como GitHub, los departamentos de TI aumentaron agresivamente el uso de mano de obra eventual. “La mano de obra eventual representó alrededor del 10% de la fuerza laboral de la empresa durante la década de los 90, pero esa cifra ha aumentado al 30-50% en la actualidad”, señaló Saxena.

A pesar del cambio en la combinación laboral, las empresas no han seguido el ritmo para adaptarse a la tendencia. “Ahora, las empresas cuentan con una estructura masiva, que incluye al director de recursos humanos, al líder de recursos humanos del departamento, a especialistas en nóminas y a especialistas en beneficios, para administrar un porcentaje decreciente de la fuerza laboral. Pero, la infraestructura para soportar la explosión del trabajo eventual simplemente no ha sucedido”.

Los enfoques tradicionales se quedan cortos

Las empresas todavía dependen predominantemente de la contratación para asegurar la mano de obra eventual. Sin embargo, la escala promedio del departamento de adquisiciones y la mentalidad de optimización de costos de categoría son inadecuadas en relación con el tamaño desproporcionado y las métricas de éxito de la mano de obra eventual.

Las tendencias de crecimiento no han coincidido con el ritmo. Según Saxena, “la mano de obra contingente ha superado con creces el número de personas de contratación correspondiente necesario para obtenerlo, lo que hace que el segundo sea cada vez más incapaz de gestionar el primero. No muchas empresas tienen ganas de agregar personal a la contratación”. Como resultado, las empresas dependen de proveedores de servicios administrados (MSP) de terceros y empresas de personal para satisfacer sus necesidades.

“No muchas empresas tienen ganas de agregar personal a las adquisiciones”.

Con los roles obtenidos por adquisiciones, que ya se eliminaron un nivel del gerente de contratación, la subsiguiente transferencia a los MSP solo aleja aún más la selección de candidatos de esta parte interesada clave. Los MSP generalmente seleccionan candidatos utilizando algoritmos simples: coincidencias de palabras clave de habilidades, estado de tiempo completo, disponibilidad y precio. Rara vez durante el proceso de búsqueda y evaluación se aplica el concepto de talento o el ajuste matizado entre la experiencia del candidato y los requisitos del puesto para filtrar a los candidatos.

En cambio, la optimización de categorías maximiza los atributos que recuerdan a la manufactura esbelta, incluido el tiempo de ciclo (tiempo para cumplir el rol) y el costo unitario ($/hora), pero al hacerlo, pierde de vista el costo total de propiedad. Estos criterios miopes no capturan los factores críticos de éxito, como la calidad del código y el ajuste del equipo, los cuales afectan la calidad del producto y, en última instancia, el costo total de propiedad. De hecho, los criterios centrados en los costos que impulsan la selección de candidatos, paradójicamente, dejan a la empresa contratante vulnerable a costos mucho mayores.

En el mejor de los casos, la contratación identifica a las personas talentosas, cuya selección y coordinación por parte del gerente de contratación aún representa una carga significativa. Un ejemplo reciente destaca este desafío. Al liderar el desarrollo de un nuevo producto de software para AON Inpoint, que brinda productos de consultoría y tecnología a las aseguradoras, John Wang, un socio de Inpoint, señaló las limitaciones de las prácticas de abastecimiento existentes. “Adquisiciones nos ofreció varios tipos de mano de obra, incluidas opciones en el extranjero y en los EE. UU. Pero luego tuvimos que fragmentarlo juntos. Con la adquisición, solo obtienes un currículum, pero luego debes seleccionar el talento tú mismo”.

En lugar de organizar el talento individual, John adoptó un enfoque basado en proyectos. Reportando a un único punto de contacto, un gerente de proyecto experimentado, su equipo subcontratado de siete personas se centró solo en el proyecto de John. Según John, se obtuvieron dos beneficios: “Evitamos canibalizar al personal de tiempo completo dedicado a nuestro producto de software principal y principal. También completamos el proyecto en poco más de un año, en comparación con el plazo probable de dos años, si hubiéramos ampliado los recursos de tiempo completo”.

Con limitaciones claras en la contratación, RRHH podría parecer una alternativa obvia. Aquí, Saxena dejó de lado esta opción de manera sucinta. “Para HR, el trabajo eventual siempre ha estado fuera del alcance”, señaló. “Tienen una visión estratégica sobre la adquisición de talento y ven que su rol solo cubre las contrataciones de tiempo completo”. Incluso dentro de esta visión más estrecha, “la adquisición representa un pequeño porcentaje de su trabajo, con un mayor enfoque en la compensación, la planificación de carrera, los beneficios, etc.” En resumen, la principal prioridad de Recursos Humanos es "curar la cultura de la empresa", no optimizar la adquisición de mano de obra contingente.

Fortificación de una tienda de Fortune 25 bajo el asedio de Amazon y Wal-Mart

Nada lleva a casa una lección como una buena historia. En ese tema, cambiamos nuestra discusión a la experiencia reciente, durante la cual Saxena lideró una transformación digital de varios años en el espacio minorista.

En 2012, Shashank se unió a una tienda de comestibles Fortune 25 para liderar la implementación de su estrategia digital. En ese momento, Amazon estaba escalando Amazon Fresh, su servicio de entrega de comestibles, mientras que Wal-Mart había lanzado recientemente laboratorios, que continuarían desarrollando sus productos web y móviles. Cada empresa tenía como objetivo desintermediar a los titulares, como el nuevo empleador de Saxena.

Aunque la empresa había iniciado esfuerzos digitales antes de su incorporación, los productos estaban en una etapa inicial y representaban un paso relativamente modesto en el campo digital. “Comenzamos con aplicaciones móviles y cupones digitales, utilizando paquetes de software listos para usar, como Sharepoint”, señaló Saxena. “Sin embargo, para poder competir, pronto nos dimos cuenta de que necesitábamos ofrecer una experiencia de comercio electrónico completa”.

"¿Cómo puedo atraer a personas de mucha mejor calidad que tengan las habilidades para competir con Amazon?"

El desafío inmediato de su cambio estratégico se redujo a las personas. Reflexionando sobre sus primeros días, Saxena preguntó: "¿Cómo puedo atraer a personas de mucha mejor calidad que tengan las habilidades para competir con Amazon?" Reconoció que su equipo necesitaba adoptar rápidamente los marcos de código abierto necesarios para crear los componentes basados ​​en inteligencia artificial y aprendizaje automático que impulsan la personalización del comercio electrónico.

“Mirando el sitio web orientado al cliente, nos enfrentamos a un desafío abrumador: ¿cómo convertirlo en una experiencia ágil y altamente personalizada, que mostraría a los clientes exactamente lo que querían?” Saxena recordó, contando la colosal tarea que enfrentó. “Por ejemplo, ¿cómo serviríamos a los clientes específicamente interesados ​​en opciones vegetarianas, económicas u orgánicas? Necesitábamos crear millones de experiencias personalizadas y no podíamos hacerlo con las opciones de software empaquetadas”.

Da la vuelta al embudo de adquisición de talento tradicional

Para crear un producto de este tipo, Saxena necesitaba contratar a cientos de desarrolladores de software altamente calificados, y aparentemente de la noche a la mañana. Los canales de contratación existentes no serían suficientes. "Un reclutador de recursos humanos simplemente no pudo encontrar a cientos de personas, así que pensamos, ¿por qué no aprovechar el reclutamiento de fuentes contingentes?" Saxena postuló. “Éramos agnósticos acerca de dónde provenía el talento y estábamos abiertos a traer personas como contingentes y luego convertirlas a tiempo completo o mantenerlas como contratistas”.

“¿Es esta la persona adecuada para la organización?”

Saxena dependía en gran medida de proveedores externos para desempeñar nuevos roles, pero su equipo priorizó criterios no convencionales. “Cualquiera que intentara vender en función del costo no ganó, pero sí lo hicieron los que vendieron en función de la calidad. Alinear la visión fue realmente crítico”. En la práctica, esto significó que Saxena y su equipo no se centraron primero en los criterios de la hoja de tarifas, como el rango de tarifas de facturación y el estado laboral. En cambio, invirtió el embudo de selección, comenzando con la pregunta crítica: "¿Es esta la persona adecuada para la organización?"

Para responder a esa pregunta, él y su equipo crearon un nuevo proceso de selección que priorizó dos elementos críticos: entrevistas con desarrolladores reales y respuesta rápida. Una presunción crítica sustentaba el enfoque de su equipo: los mejores talentos se irían si no los involucraban y reaccionaban rápidamente.

“Lo que comenzó como un proceso de entrevistas ad-hoc evolucionó rápidamente a un flujo de trabajo estrictamente administrado, con días y horarios dedicados a las entrevistas”, señaló Saxena. “La estructura de soporte subyacente necesitaba cambiar rápidamente para incorporar talento. No podíamos esperar dos, tres semanas para responder; el mejor talento ya tenía otras ofertas y seguiría adelante”.

Actúe rápido y con decisión o pierda a los mejores talentos

La conveniencia era tan crítica para enviar el mensaje correcto. Al enfatizar el punto, Saxena recordó: “Cualquier buen candidato no vendría a trabajar en un entorno heredado de ritmo lento. Necesitábamos enviar un mensaje de que éramos rápidos, como una startup”. Como resultado, luego de entrevistas de selección positivas, los candidatos fueron invitados de inmediato para un seguimiento en persona y se les ofrecieron ofertas al día siguiente. Cada interacción fue con un desarrollador de software, a menudo de mayor antigüedad. Saxena habló con cada contratación pendiente.

El ambiente de trabajo y la cultura encarnaron visiblemente la atmósfera de inicio. A diferencia de sus contrapartes en cubículos dentro del departamento de TI, el equipo de Saxena mantuvo una oficina separada en un edificio diferente. Allí adoptaron las comodidades familiares de las nuevas empresas, pero lo que es más importante, al hacerlo, también crearon un entorno de trabajo abierto, en el que se mezclaron gerentes, directores y desarrolladores de software. Una vez eliminados los adornos del título, se animó a los miembros del equipo a trabajar juntos.

El liderazgo de Saxena tuvo un impacto rápido. La plataforma de comercio electrónico se expandió rápidamente y pronto se integró con más de 1000 tiendas de la empresa. Aunque ya se fue, la organización que construyó continúa permitiendo a la empresa competir en un mercado cada vez más impulsado por la web y los dispositivos móviles.

Al escuchar a Saxena contar su historia, parecía que cualquier empresa podía copiar su libro de jugadas para lograr resultados similares. Designe un espacio de oficina para una incubadora corporativa; equiparlo en consecuencia; contratar muchos currículums sólidos; empezar a construir el producto. En respuesta a esta observación, Saxena advirtió: “El concepto de laboratorio de innovación ha sido golpeado. Ahora todas las empresas de Fortune 500 tienen uno; designan un piso, contratan desarrolladores brillantes y construyen algunas pruebas de concepto. Pero, a menudo, en realidad no están cambiando la forma fundamental en que operan”.

El orden importa: estrategia, producto, personas

Al igual que una buena estrategia, que muestra artefactos replicables, pero protege su elusivo funcionamiento interno, la innovación digital exitosa puede seducir a los posibles patrocinadores para que simplemente copien los rasgos que miran hacia el exterior. Resolviendo causa y efecto, Saxena señaló: "La clave es comenzar con una estrategia sólida".

Ya sea que lo inicie el equipo de estrategia corporativa o una consultoría externa, “las empresas deben comenzar con el problema comercial o el nuevo modelo que desean crear. Por lo general, están tratando de crear una nueva fuente de ingresos. Luego, deben determinar cómo usar la tecnología para respaldar el nuevo modelo. Finalmente, necesitan traer el talento adecuado para impulsar la transformación”. Si bien parece obvio, como se describe, Saxena admitió que "la mayoría de las empresas construyen un laboratorio de innovación, contratan talento, construyen algunos prototipos geniales y tal vez, o tal vez no, surja un modelo de negocio".

No luches contra el desgaste. Adáptate a ello.

El tiempo de los empleados que dedican varias décadas a una sola empresa se perdió hace mucho tiempo. En cambio, las trayectorias profesionales a menudo llevan a los mejores talentos a través de múltiples roles e industrias. Particularmente para el talento de los desarrolladores, cuyas habilidades son apreciadas por cualquier equipo de productos digitales, las permanencias más cortas ahora son la regla, en lugar de la excepción.

Saxena reconoció que la antigüedad de los empleados era más corta y se dio cuenta de que la mejor estrategia era adaptarse. “Cuando contratamos a un gerente de desarrollo de software, sabíamos que, en el mejor de los casos, teníamos 2 años, en promedio, antes de que otra oferta se los llevara. Así que nosotros, como la mayoría de las empresas de Fortune 500, necesitábamos cambiar la naturaleza de cómo desglosamos los grandes proyectos y los dotamos de personal”.

Para adaptarse a la realidad del desgaste de talentos, Saxena adoptó un enfoque poco convencional para contratar y asignar nuevos talentos a los proyectos. En primer lugar, abandonó la descripción del trabajo de una página definida por tareas comúnmente asignada a los nuevos puestos. En cambio, dijo: “alineamos a las nuevas contrataciones con nuestra visión. Compartimos un breve video sobre cómo debería ser la experiencia de nuestros clientes en 5 años. Luego los señalamos en la dirección correcta y los dejamos ir”.

El resultado del enfoque de Saxena fue doble. Primero, los nuevos empleados podrían aplicar rápidamente su experiencia tecnológica única para lograr la visión establecida. Los medios por los cuales persiguieron la visión no estaban predeterminados ni limitados. Y, si bien la alineación de la visión no impidió explícitamente que sus mejores empleados se fueran, les otorgó el espacio más amplio posible para operar como solucionadores de problemas independientes. En segundo lugar, al modular el proyecto en una visión compuesta por objetivos discretos, Saxena pudo unir el talento a diferentes partes de su proyecto, dirigiendo fácilmente a los nuevos miembros del equipo para que continuaran llevando la antorcha.

Pasar el dedo por compras pasadas y luego reunir

Reflexionando sobre nuestra conversación, que comenzó contrastando los enfoques de adquisiciones y recursos humanos para el trabajo eventual, seguido de la experiencia de primera línea de Saxena, surgió la pregunta: ¿cómo se desarrollará la historia para la adquisición de talento empresarial?

Si los enfoques tradicionales de contratación y recursos humanos continúan divergiendo de los objetivos de la innovación digital, entonces, seguramente, las nuevas prácticas deben llenar el vacío. Saxena confirmó mi sospecha y estuvo de acuerdo: “Estamos empezando a ver surgir varios mercados de talentos, y no solo en desarrollo. Por ejemplo, Swarm y Emissary están habilitando los esfuerzos de ventas empresariales. En cada caso, el objetivo es proporcionar a la empresa una solución puntual”.

Al recordar una historia similar que se desarrolló durante los últimos quince años, Saxena comparó la tendencia actual con el ejemplo de Salesforce.com desplazando a los sistemas Siebel. “Durante muchos años, Siebel fue el CRM dominante, vendido a los departamentos de ventas y marketing por contratos anuales multimillonarios. Salesforce se lanzó a $50 por usuario por mes, y los equipos de ventas simplemente se registraron con sus tarjetas de crédito”. El tema se hizo eco de un comentario anterior en nuestra conversación, que mostraba a los gerentes de contratación de la empresa yendo directamente a LinkedIn para publicar puestos vacantes.

“Estamos comenzando a ver un tirón gravitatorio que surge naturalmente de los equipos de contratación y, en algún momento, RR. HH. y adquisiciones adaptarán sus procesos a lo que exigen estos gerentes”.

“Al ver que salesforce.com afectaba a múltiples cuentas de gastos, las empresas pronto se dieron cuenta de que sus equipos de ventas habían votado, por lo que firmaron acuerdos empresariales. Por lo tanto, la fuerza de ventas pasó por alto las adquisiciones, solo para volver a ellas una vez que se adoptaron ampliamente”. La tendencia de talento a pedido se hace eco de la historia de salesforce.com, como continuó Saxena, “estamos comenzando a ver un tirón gravitacional que surge naturalmente de los equipos de contratación y, en algún momento, RR. HH. y compras adaptarán sus procesos a lo que estos gerentes exigen. .”

De hecho, es posible que se produzca un desplazamiento de magnitud similar durante la próxima década. Como si pronosticara el futuro, Saxena conjeturó: “Las empresas quieren contratar plataformas de trabajadores independientes; la intención está ahí, pero el conocimiento no lo está”. Como si atrajera a más usuarios pioneros, continuó, “los líderes traerán historias de éxito a sus organizaciones y surgirán nuevos modelos. Dale unos años y de lo que estamos hablando se convertirá en una práctica estándar”.