Yetenek Bir Mal Değildir

Artık her kuruluş kendisini dijital dönüşümün bir aşamasının ortasında buluyor. Eğrinin önünde olanlar bile, hızla gelişen teknolojiler ve hızla değişen müşteri tercihleri ​​tarafından yönlendirilen dijital ürün portföylerini sürekli olarak yeniden ziyaret eder ve yeniler.

Sayısız makale, genellikle önde gelen yönetim ve dijital danışmanlıklar tarafından tasarlanan ve benzersiz endüstri ihtiyaçlarına göre ince bir şekilde uyarlanan en iyi uygulamaları kapsar. Bu kaynaklar, girişimci yöneticilere paha biçilmez rehberlik sağlarken, şirketlerin bu dönüşümlerin temel olanaklarını güvence altına aldığı kritik süreç hakkında - hem tarihsel hem de mevcut - perspektiften yoksundur: seçkin yetenek.

Bu gelişen iş uygulamalarına ışık tutmak için yakın zamanda, yeni nesil bir satıcı yönetimi SaaS platformu olan VNDLY'nin kurucu ortağı ve CEO'su Shashank Saxena ile görüştüm. VNDLY'yi kurmadan önce Saxena, perakende ve finans sektörünün önde gelen isimleri de dahil olmak üzere çok sayıda Fortune 25 şirketi için dijital dönüşümlere öncülük etti.

Tarihsel perspektif: Maliyet merkezi olarak BT

Şirketlerin bugün elit teknik yetenekleri işe almak için neden mücadele ettiğini anlamak için geçmişe bakmalıyız. Zamanı 30 yıl geriye çeviren Saxena, özellikle işletme içindeki bilgi teknolojisi tarihi ile ilgili oldukları için, koşullu işgücü uygulamalarının köklerini takip etti. Her ikisi de bugün sahip olunanlardan farklı olan, ancak yine de girişim ve koşullu emek arasındaki uzun vadeli ilişkiyi tanımlayacak olan iki görüşü vurguladı.

“BT bir maliyet merkezi ve genellikle temel olmayan bir yetkinlik olarak görülüyordu”

İlk olarak, BT yetenek kazanımı kavramı göz önüne alındığında, koşullu emek yaygın olarak değiştirilebilir ve dolayısıyla bir meta olarak kabul edildi. Sonuç olarak, "herhangi bir üçüncü şahıs tarafından tedarik edilmesi, varsayılan olarak, satın almada tam olarak oturdu" diye belirtti Saxena.

Ortaya çıkan maliyet optimizasyonu zihniyetini yönlendiren GE ve diğer büyük üreticiler, şirket operasyonları genelinde israfı - özellikle ekstra maliyeti - ortadan kaldırmak için altı sigma gibi yalın uygulamaları kullanıyorlardı. Bu maliyet tasarrufu sağlayan değerler sistemi, çalışma saatlerini ve belirsiz bileşenleri eşit bir tasarrufla ölçtü.

İkincisi, “BT bir maliyet merkezi ve genellikle temel olmayan bir yetkinlik olarak görülüyordu.” O zamanlar şirketler şirket içi donanımlar kuruyor, bunu tam zamanlı personelle yönetiyor ve buna daha çok elektrik veya muhasebe gibi bakıyorlardı - günlük operasyonların devam etmesi için gerekli olan ek yük. Yalın uygulamaların ortaya çıkmasıyla birlikte, bu tür tüm maliyet merkezleri, büyük ölçüde daha düşük maliyetle karşılaştırılabilir hizmet sunmaya odaklanan sürekli iyileştirme girişimlerine tabi oldu.

Hint açık deniz devlerinin yükselişi

Dış kaynak kullanımı çağının habercisi olan 1990'lar, Wipro ve Infosys gibi BT şirketlerini küresel liderler haline getiren Hintli açık deniz devlerinin yükselişine tanık oldu. ERP sistemlerinin hızla benimsenmesiyle yürütülen tedarik, bulut öncesi dönemde tüm gerekli harcamalar olan şirket içi veri merkezleri, sunucular ve raflar dahil olmak üzere merkezi donanım satın alma yoluyla maliyetleri düşürüyordu.

Bu ilgi, kısa süre sonra, ticari donanımları çalıştırmak için gereken işgücünü hedefleyen BT işe alımına döndü. O zamanlar, Saxena'ya göre, "Hindistan'da bir java geliştiricisini saat başına 20 dolara tutabilirsem, neden ABD eşdeğeri için 100 dolar ödeyeyim?" diye düşündüm. Teknik iş gücü kısa sürede BT departmanlarından taştı ve dünya çapında artan saflara girdi.

Emtia donanımına ve BT emeğine eşdeğer muamele o zamanlar ihtiyatlıydı. Offshore iş gücü, özellikle yönetilen hizmet uygulamaları olmak üzere en temel BT kurumsal ihtiyaçlarına hizmet etti. Esasen, bu işçiler bir arka ofis departmanında ışıkları açık tutuyorlardı. Aslında onlar bir maldı.

Bununla birlikte, birkaç eğilim kısa süre sonra teknik koşullu emeğin rolünü ve tedarik etme aracı olarak tedarikin uygunluğunu önemli ölçüde değiştirdi.

"Offshoring'in evrimi, emtiadan emtia dışı görevlere doğru ilerledi."

İlk olarak, offshore emek, kısa sürede değer zincirinde daha yüksek görevleri yerine getirebilecek yetenek merdivenini hızla tırmandı. İlk basamağı alan açık deniz geliştiricileri, kalite güvencesini desteklemeye başladılar ve işletmelerin yeni yazılımları test etmelerine yardımcı oldu. Kısa süre sonra yazılım geliştirme, açık deniz emeğine atfedilen meta etiketini sorgulamaya çağırdı.

İkincisi, artan internet hızları ve iPhone'un öncülüğünde mobil bilgi işlemin doğuşu, bir web ve mobil tabanlı ürün dalgasını destekleyerek hem tüketicilerin hem de işletmelerin daha fazla dijital yenilik talep etmesine yol açtı. E-ticaret ve akışlı medya hizmetleri, tercih edilen tüketici seçenekleri haline geldi. Geçmişte bankalar ve perakendeciler gibi fiziksel kanallar aracılığıyla hizmet sunan şirketler, çevrimiçi ortama ve mobil ortama geçiş yaptı. Değişen müşteri talebini karşılamak için şirketler, kısa süre sonra yetersiz donanıma sahip olan BT departmanlarına yöneldiler.

"Koşullu işçilik, 90'lı yıllarda şirket iş gücünün yaklaşık %10'unu oluşturuyordu, ancak bu rakam bugün %30-50'ye yükseldi."

Dijital ürünlere yönelik artan talebe yanıt olarak ve GitHub gibi yeni işbirliğine dayalı teknoloji araçları tarafından etkinleştirilen BT departmanları, koşullu işgücü kullanımını agresif bir şekilde artırdı. Saxena, "Koşullu işgücü, 90'lı yıllarda şirket işgücünün yaklaşık %10'unu oluşturuyordu, ancak bu rakam bugün %30-50'ye yükseldi" dedi.

İşgücü karışımındaki değişime rağmen, şirketler eğilime ayak uyduramadı. “Artık şirketler, işgücünün azalan bir yüzdesini yönetmek için - İK Başkanı, departman İK lideri, bordro uzmanları ve sosyal haklar uzmanı dahil olmak üzere - devasa bir yapıya sahipler. Ancak, koşullu işgücü patlamasını destekleyecek altyapı henüz gerçekleşmedi.”

Geleneksel yaklaşımlar yetersiz kalıyor

Şirketler, koşullu işgücünü güvence altına almak için hâlâ ağırlıklı olarak tedarike güveniyor. Ancak, ortalama satın alma departmanı ölçeği ve kategori maliyet optimizasyonu zihniyeti, koşullu işgücünün orantısız boyutuna ve başarı ölçütlerine göre yetersizdir.

Büyüme trendleri hıza uymadı. Saxena'ya göre, "koşullu emek, kaynak sağlamak için gereken orantılı tedarik çalışan sayısını büyük ölçüde aştı ve sonrakileri giderek birinciyi yönetmekten aciz bıraktı. Pek çok şirketin tedarike personel sayısı ekleme isteği yok.” Sonuç olarak, şirketler ihtiyaçlarını karşılamak için üçüncü taraf yönetilen hizmet sağlayıcılara (MSP'ler) ve personel firmalarına bağımlıdır.

"Pek çok şirketin tedarike personel sayısı ekleme isteği yok."

Tedarik tarafından sağlanan rollerle - işe alım yöneticisinden zaten bir seviye kaldırıldı - müteakip MSP'lere çiftçilik, aday seçimini bu kilit paydaştan yalnızca daha fazla uzaklaştırır. MSP'ler genellikle adayları basit algoritmalar kullanarak seçer: beceri anahtar kelime eşleşmeleri, tam zamanlı durum, uygunluk ve fiyat. Yetenek kavramı veya aday deneyimi ile adayları filtrelemek için uygulanan iş gereksinimleri arasındaki nüanslı uyum, arama ve değerlendirme sürecinde nadiren görülür.

Bunun yerine, kategori optimizasyonu, çevrim süresi (rol doldurma süresi) ve birim maliyet ($/saat) dahil olmak üzere, yalın üretimi anımsatan özellikleri en üst düzeye çıkarır, ancak bunu yaparken toplam sahip olma maliyetini gözden kaçırır. Bu miyop kriterler, her ikisi de ürün kalitesini ve nihayetinde toplam sahip olma maliyetini etkileyen kod kalitesi ve takım uyumu gibi kritik başarı faktörlerini yakalamakta başarısız oluyor. Gerçekten de aday seçimini yönlendiren maliyet odaklı kriterler paradoksal olarak işe alım şirketini çok daha büyük maliyetlere karşı savunmasız bırakıyor.

En iyi senaryoda, tedarik, işe alım müdürü tarafından taranması ve koordinasyonu hala önemli bir yük teşkil eden yetenekli bireyleri belirler. Yakın tarihli bir örnek, bu zorluğu vurgulamaktadır. Sigortacılara danışmanlık ve teknoloji ürünleri sağlayan AON Inpoint için yeni bir yazılım ürününün geliştirilmesine öncülük eden Inpoint Ortağı John Wang, mevcut kaynak kullanımı uygulamalarının sınırlamalarına dikkat çekti. “Tedarik bize açık deniz ve ABD merkezli seçenekler de dahil olmak üzere çeşitli emek türleri sundu. Ama sonra parça parça parçalamak zorunda kaldık. Tedarik ile sadece bir özgeçmiş alırsınız, ancak daha sonra yeteneği kendiniz taramanız gerekir.”

John, bireysel yetenekleri organize etmek yerine proje tabanlı bir yaklaşım benimsedi. Tek bir irtibat noktasına - deneyimli bir proje yöneticisine - rapor veren, onun yedi kişilik dış kaynak ekibi yalnızca John'un projesine odaklandı. John'a göre, iki fayda sağlandı: “Temel, geçimini sağlayan yazılım ürünümüze adanmış tam zamanlı personeli yamyamlıktan kaçındık. Ayrıca, tam zamanlı kaynakları genişletmiş olsaydık, olası iki yıllık zaman çizelgesine kıyasla projeyi bir yıldan biraz fazla bir sürede tamamladık.”

Tedarikteki açık sınırlamalarla İK, bariz bir alternatif gibi görünebilir. Burada, Saxena kısa ve öz bir şekilde bu seçeneği dinlenmeye koydu. “İK için koşullu çalışma her zaman kapsam dışında olmuştur” dedi. "Yetenek kazanımı konusunda stratejik bir görüşe sahipler ve rollerinin yalnızca tam zamanlı işe alımları kapsadığını düşünüyorlar." Bu daha dar görüş içinde bile, "satın alma, ücretlendirme, kariyer planlaması, sosyal yardımlar, vb. üzerinde daha fazla odaklanan işlerinin küçük bir yüzdesini temsil eder." Özetle, İK için en büyük öncelik, koşullu işgücü alımını optimize etmek değil, “şirket kültürünü iyileştirmek”tir.

Amazon ve Wal-Mart'ın kuşatması altındaki bir Fortune 25 bakkalının güçlendirilmesi

Hiçbir şey eve iyi bir hikaye gibi bir ders götürmez. Bu temada, tartışmamızı Saxena'nın perakende alanında çok yıllı bir dijital dönüşüme öncülük ettiği son deneyime kaydırdık.

2012'de Shashank, dijital stratejisinin uygulanmasına liderlik etmek için bir Fortune 25 bakkalına katıldı. O zamanlar Amazon, market teslimat hizmeti olan Amazon Fresh'i ölçeklendirirken, Wal-Mart kısa süre önce web ve mobil ürünlerini geliştirmeye devam edecek laboratuvarlar kurdu. Her girişim, Saxena'nın yeni işvereni gibi yerleşik çalışanları ortadan kaldırmayı amaçlıyordu.

Şirket, katılımından önce dijital çabalar başlatmış olsa da, ürünler erken aşamadaydı ve dijital arenaya nispeten mütevazı bir adımdı. Saxena, "Sharepoint gibi kullanıma hazır yazılım paketlerini kullanarak mobil uygulamalar ve dijital kuponlarla başladık" dedi. "Ancak, rekabet edebilmek için kısa sürede eksiksiz bir e-ticaret deneyimi sunmamız gerektiğini anladık."

"Amazon ile rekabet edebilecek kadar kaliteli insanları nasıl buraya getirebilirim?"

Stratejik değişiminin acil meydan okuması insanlara geldi. İlk günlerini yansıtan Saxena, “Amazon ile rekabet edebilecek kadar kaliteli insanları nasıl getirebilirim?” diye sordu. Ekibinin, e-ticaret kişiselleştirmesini destekleyen yapay zeka ve makine öğrenimi odaklı bileşenleri oluşturmak için gereken açık kaynak çerçevelerini hızla benimsemesi gerektiğini fark etti.

"Müşteriye yönelik web sitesine baktığımızda göz korkutucu bir zorlukla karşılaştık: Bunu müşterilere tam olarak istediklerini gösterecek, çevik, son derece kişiselleştirilmiş bir deneyim haline nasıl getirebiliriz?" Saxena, karşılaştığı devasa görevi anlatarak hatırladı. "Örneğin, özellikle vejetaryen, uygun fiyatlı veya organik seçeneklerle ilgilenen müşterilere nasıl hizmet verebiliriz? Milyonlarca özelleştirilmiş deneyim oluşturmamız gerekiyordu ve bunu paket yazılım seçenekleriyle yapamadık.”

Geleneksel yetenek edinme hunisini çevirin

Böyle bir ürünü inşa etmek için Saxena'nın yüzlerce yüksek vasıflı yazılım geliştiriciyi işe alması gerekiyordu ve görünüşe göre bir gecede. Mevcut işe alım kanalları yeterli olmayacaktır. "Bir İK işe alım görevlisi yüzlerce kişiyi bulamadı, bu yüzden neden olası kaynaklardan işe alımdan yararlanmaya başlamayalım?" diye düşündük. Saxena poz verdi. "Yeteneğin nereden geldiği konusunda agnostiktik ve insanları koşullu olarak getirmeye ve sonra onları tam zamanlı olarak dönüştürmeye veya yüklenici olarak tutmaya açıktık."

“Bu, organizasyon için doğru kişi mi?”

Saxena, yeni rolleri doldurmak için büyük ölçüde üçüncü taraf sağlayıcılara güvendi, ancak ekibi geleneksel olmayan kriterlere öncelik verdi. “Maliyet üzerinden satmaya çalışanlar kazanmadı, ancak kalite üzerinden satanlar kazandı. Vizyona uyum sağlamak gerçekten kritikti.” Pratikte bu, Saxena ve ekibinin ilk olarak fatura oranı aralığı ve çalışma durumu gibi ücret listesi kriterlerine odaklanmadığı anlamına geliyordu. Bunun yerine kritik soruyla başlayarak tarama hunisini çevirdi: "Bu, kuruluş için doğru kişi mi?"

Bu soruyu yanıtlamak için o ve ekibi, iki kritik öğeye öncelik veren yeni bir tarama süreci oluşturdu: gerçek geliştiriciler tarafından yapılan görüşmeler ve hızlı yanıt. Kritik bir varsayım, ekibinin yaklaşımını destekledi: En iyi yetenek, onlarla etkileşime girmez ve hızlı tepki vermezse ayrılırdı.

Saxena, "Geçici bir görüşme süreci olarak başlayan süreç, hızla sıkı bir şekilde yönetilen bir iş akışına dönüştü ve görüşmeler için özel gün ve zamanlara sahip oldu" dedi. "Temel destek yapısının hızlı bir şekilde yerleşik yeteneklere dönüşmesi gerekiyordu. Yanıt vermek için iki, üç hafta bekleyemedik; En iyi yetenek zaten başka teklifler aldı ve yoluna devam edecekti.”

Hızlı ve kararlı hareket edin veya en iyi yetenekleri kaybedin

Uygunluk, doğru mesajı göndermek için çok önemliydi. Bu noktayı vurgulayan Saxena, “Hiçbir iyi aday, yavaş tempolu, eski bir ortamda işe gelmez. Bir startup gibi hızlı olduğumuza dair bir mesaj göndermemiz gerekiyordu.” Sonuç olarak, olumlu eleme görüşmelerinin ardından adaylar hemen yüz yüze takibe çağrıldı ve ertesi gün teklif verildi. Her etkileşim, genellikle artan kıdeme sahip bir yazılım geliştiricisiyle oldu. Saxena bekleyen her işe alımla konuştu.

Çalışma ortamı ve kültürü, başlangıç ​​atmosferini gözle görülür şekilde somutlaştırdı. BT departmanındaki kabine bağlı meslektaşlarının aksine, Saxena'nın ekibi farklı bir binada ayrı bir ofise sahipti. Orada tanıdık başlangıç ​​yaratık konforlarını benimsediler, ancak daha da önemlisi, bunu yaparken yöneticileri, direktörleri ve yazılım geliştiricilerini bir araya getiren açık bir çalışma ortamı da yarattılar. Unvan tuzakları ortadan kaldırıldığında, ekip üyeleri birlikte çalışmaya teşvik edildi.

Saxena'nın liderliği hızlı bir etki yarattı. E-ticaret platformu hızla genişledi ve kısa sürede şirketin 1.000'den fazla mağazasıyla entegre oldu. O zamandan beri ayrılmış olmasına rağmen, kurduğu organizasyon, şirketin giderek daha fazla web ve mobil odaklı bir pazarda rekabet etmesini sağlamaya devam ediyor.

Saxena'nın hikayesini anlattığını duyunca, benzer sonuçlara ulaşmak için herhangi bir kuruluş onun oyun kitabını kopyalayabilir gibi görünüyordu. Kurumsal bir kuluçka merkezi için bir ofis alanı belirleyin; ona göre giydirin; çok sayıda güçlü özgeçmiş kiralayın; ürünü oluşturmaya başlayın. Bu gözleme yanıt olarak Saxena, "İnovasyon laboratuvarı konsepti yıprandı. Artık tüm Fortune 500 şirketlerinde bir tane var; bir zemin belirlerler, parlak geliştiricileri işe alırlar ve bazı kavram kanıtları oluştururlar. Ancak, genellikle işleyişlerinin temel şeklini gerçekten değiştirmiyorlar.”

Sipariş önemlidir: Strateji, Ürün, İnsanlar

İyi bir strateji gibi - yinelenebilir eserler sergileyen, ancak anlaşılması zor iç işleyişini koruyan - başarılı dijital inovasyon, müstakbel kullanıcıları sadece dışa dönük özellikleri kopyalamaya ikna edebilir. Sebep ve sonucu çözen Saxena, "Anahtar, sağlam bir stratejiyle başlamaktır" dedi.

İster kurumsal strateji ekibi tarafından ister dışarıdan bir danışmanlık tarafından başlatılsın, “şirketler işe, yaratmak istedikleri iş sorunu veya yeni model ile başlamalıdır. Genellikle yeni bir gelir akışı oluşturmaya çalışıyorlar. Ardından, yeni modeli desteklemek için teknolojiyi nasıl kullanacaklarını belirlemeleri gerekiyor. Son olarak, dönüşümü yönlendirmek için doğru yetenekleri getirmeleri gerekiyor.” Açıklandığı gibi, görünüşte açık olsa da, Saxena "çoğu şirket bir inovasyon laboratuvarı kuruyor, yetenekli kişileri işe alıyor, bazı harika prototipler inşa ediyor ve belki - ya da belki de değil - bir iş modelinin ortaya çıktığını" itiraf etti.

Yıpranmayla savaşmayın. Buna uyum sağlayın.

Tek bir şirkete onlarca yıl harcayan çalışanların zamanı uzun süredir kayıp. Bunun yerine, kariyer izleri genellikle en iyi yetenekleri birden fazla rol ve sektörde yönlendirir. Özellikle becerileri herhangi bir dijital ürün ekibi tarafından ödüllendirilen geliştirici yeteneği için, artık istisnadan ziyade daha kısa görev süreleri kural haline geldi.

Daha kısa çalışan görev süresinin farkına varan Saxena, en iyi stratejinin uyum sağlamak olduğunu fark etti. "Bir yazılım geliştirme müdürü tuttuğumuzda, başka bir teklif onları elimizden almadan önce en iyi ihtimalle ortalama 2 yılımız olduğunu biliyorduk. Bu yüzden - çoğu Fortune 500 şirketi gibi - büyük projeleri nasıl bölüştüğümüzün doğasını değiştirmemiz ve onları kadroya almamız gerekiyordu."

Yetenek kaybı gerçeğine uyum sağlamak için Saxena, projelere yeni yetenekleri işe almak ve atamak için alışılmadık bir yaklaşım benimsedi. İlk olarak, genellikle yeni pozisyonlara atanan görev tanımlı tek sayfalık iş tanımını terk etti. Bunun yerine, “Yeni işe alımları vizyonumuza göre ayarladık. 5 yıl sonra müşteri deneyimimizin nasıl olması gerektiğine dair kısa bir video paylaştık. Daha sonra onları doğru yöne işaret ettik ve gitmelerine izin verdik.”

Saxena'nın yaklaşımının sonucu iki yönlüydü. İlk olarak, yeni işe alınanlar, belirtilen vizyona ulaşmak için benzersiz teknoloji uzmanlıklarını hızla uygulayabilirler. Vizyonu takip ettikleri araçlar ne önceden belirlenmiş ne de sınırlandırılmıştır. Ve vizyon uyumu, en iyi çalışanlarının ayrılmasını açıkça engellemese de, onlara bağımsız problem çözücüler olarak çalışmak için mümkün olan en geniş alanı verdi. İkincisi, projeyi ayrı hedeflerden oluşan bir vizyona modülerleştirerek, Saxena, yetenekleri projesinin farklı bölümleriyle eşleştirebilir ve yeni ekip üyelerini meşaleyi taşımaya devam etmeleri için kolayca yönlendirebilir.

Tedarik geçmişini kaydırma ve ardından yeniden birleştirme

Tedarik ve İK yaklaşımlarını koşullu işçiliğe karşıtlaştırarak başlayan ve ardından Saxena'nın ön saftaki deneyimiyle başlayan sohbetimize geri döndüğümüzde, şu soru ortaya çıktı: Kurumsal yetenek kazanımı için hikaye nasıl gelişecek?

Geleneksel satın alma ve İK yaklaşımları dijital inovasyonun hedeflerinden uzaklaşmaya devam ederse, o zaman kesinlikle yeni uygulamaların boşluğu doldurması gerekir. Şüphemi doğrulayan Saxena, “Yalnızca geliştirme aşamasında değil, birkaç yetenek piyasasının da ortaya çıktığını görmeye başlıyoruz. Örneğin, Swarm ve Emissary, kurumsal satış çabalarını mümkün kılıyor. Her durumda amaç, şirkete bir nokta çözümü sağlamaktır.”

Son on beş yılda oynanan benzer bir hikayeyi hatırlatan Saxena, mevcut eğilimi Salesforce.com'un Siebel sistemlerini değiştirmesi örneğiyle karşılaştırdı. “Uzun yıllar boyunca Siebel, satış ve pazarlama departmanlarına milyonlarca dolarlık yıllık sözleşmelerle satılan baskın CRM'di. Salesforce, kullanıcı başına aylık 50 dolardan piyasaya çıktı ve satış ekipleri kredi kartlarıyla kaydoldu.” Tema, konuşmamızda, açık pozisyonlar göndermek için doğrudan LinkedIn'e giden işe alım yöneticilerini tasvir eden daha önceki bir yorumu tekrarladı.

"İşe alım ekiplerinden doğal olarak gelen bir çekim kuvveti görmeye başlıyoruz ve bir noktada İK ve satın alma, süreçlerini bu yöneticilerin talep ettiği şeylere uyarlayacak."

"Salesforce.com'un birden fazla harcama hesabına ulaştığını gören şirketler, satış ekiplerinin oy kullandığını kısa sürede fark etti ve bu nedenle kurumsal anlaşmalar imzaladılar. Bu nedenle, satış gücü, satın alma işlemini atladı, ancak geniş çapta kabul edildikten sonra onlara geri döndü. ” Saxena şöyle devam ederken, isteğe bağlı yetenek trendi, salesforce.com hikayesini yansıtıyor: “İşe alım ekiplerinden doğal olarak gelen bir çekim kuvveti görmeye başlıyoruz ve bir noktada İK ve satın alma, süreçlerini bu yöneticilerin taleplerine göre uyarlayacak. ”

Benzer büyüklükteki yer değiştirme gerçekten de önümüzdeki on yıl içinde ortaya çıkabilir. Sanki geleceği tahmin ediyormuş gibi, Saxena, “Şirketler serbest çalışan platformları devreye sokmak istiyor; niyet var, ama teknik bilgi yok.” Sanki daha erken benimseyenleri çağırıyormuş gibi, "liderler kuruluşlarına başarı hikayelerini geri getirecek ve yeni modeller ortaya çıkacak. Birkaç yıl verin ve bahsettiğimiz şey standart uygulama haline gelecektir.”