Il talento non è una merce

Ogni azienda ora si trova nel mezzo di una fase di trasformazione digitale. Anche coloro che sono all'avanguardia rivedono e rinnovano costantemente i loro portafogli di prodotti digitali, guidati da tecnologie in rapida evoluzione e preferenze dei clienti in rapida evoluzione.

Innumerevoli articoli trattano le migliori pratiche, spesso architettate da importanti società di consulenza gestionale e digitale e finemente adattate alle esigenze specifiche del settore. Sebbene queste risorse forniscano una guida inestimabile ai dirigenti di avventura, spesso mancano di prospettiva - sia storica che presente - sul processo critico mediante il quale le aziende si assicurano gli elementi abilitanti essenziali di queste trasformazioni: il talento d'élite.

Per fare luce su queste pratiche commerciali in evoluzione, ho recentemente incontrato Shashank Saxena, co-fondatore e CEO di VNDLY, una piattaforma SaaS di gestione dei fornitori di nuova generazione. Prima di fondare VNDLY, Saxena ha guidato le trasformazioni digitali per diverse società Fortune 25, inclusi nomi leader nel settore della vendita al dettaglio e della finanza.

Prospettiva storica: IT come centro di costo

Per capire perché le aziende oggi lottano per reclutare talenti tecnici d'élite, dobbiamo guardare al passato. Tornando indietro di 30 anni, Saxena ha rintracciato le radici delle pratiche di lavoro contingente, in particolare per quanto riguarda la storia della tecnologia dell'informazione all'interno dell'impresa. Ha evidenziato due punti di vista, entrambi dissimili da quelli oggi sostenuti, ma che comunque definirebbero il rapporto a lungo termine tra impresa e lavoro contingente.

"L'IT era considerato un centro di costo e spesso una competenza non fondamentale"

In primo luogo, considerando il concetto di acquisizione di talenti IT, il lavoro contingentato era ampiamente considerato intercambiabile e quindi una merce. Di conseguenza "l'approvvigionamento di qualsiasi cosa di terze parti, per impostazione predefinita, si trovava esattamente nell'approvvigionamento", ha osservato Saxena.

Guidando l'emergente mentalità di ottimizzazione dei costi, GE e altri grandi produttori stavano implementando pratiche snelle come sei sigma, per eliminare gli sprechi, in particolare i costi aggiuntivi, durante le operazioni aziendali. Questa filosofia di risparmio sui costi misurava le ore di lavoro e gli oggetti indistinti con un'austerità equivalente.

Secondo, "l'IT era visto come un centro di costo e spesso una competenza non fondamentale". A quel tempo, le aziende costruivano hardware on-premise, lo gestivano con personale a tempo pieno e lo consideravano molto simile all'elettricità o alla contabilità: spese generali necessarie per mantenere in esecuzione le operazioni quotidiane. E con l'emergere di pratiche snelle, tutti questi centri di costo sono stati oggetto di iniziative di miglioramento continuo, in gran parte incentrate sulla fornitura di servizi comparabili a costi inferiori.

L'ascesa dei colossi offshore indiani

Annunciando l'era dell'outsourcing, gli anni '90 hanno assistito all'ascesa dei giganti offshore indiani, che hanno trasformato società IT come Wipro e Infosys in leader globali. L'approvvigionamento, guidato dalla rapida adozione dei sistemi ERP, stava già riducendo i costi attraverso l'acquisto centralizzato di hardware, inclusi data center, server e rack on-premise, tutte spese necessarie nell'era pre-cloud.

Tale attenzione si è presto spostata sul reclutamento IT, mirando alla manodopera necessaria per eseguire l'hardware di base. A quel tempo, secondo Saxena, "il pensiero era: se posso assumere uno sviluppatore java in India per $ 20 all'ora, perché dovrei pagare $ 100 per l'equivalente statunitense?" Il lavoro tecnico è presto uscito dai dipartimenti IT e ha raggiunto i ranghi in crescita in tutto il mondo.

Il trattamento equivalente dell'hardware di base e del lavoro IT era prudente all'epoca. La manodopera offshore ha soddisfatto le esigenze aziendali IT di base, in particolare le app di servizi gestiti. In sostanza, questi lavoratori tenevano le luci accese in un reparto di back office. Erano, infatti, una merce.

Tuttavia, alcune tendenze hanno presto spostato drasticamente il ruolo del lavoro tecnico contingente e l'idoneità degli appalti come mezzo per reperirlo.

"L'evoluzione dell'offshoring è seguita da attività merceologiche a attività non merceologiche".

In primo luogo, la manodopera offshore ha rapidamente scalato la scala delle competenze, presto in grado di svolgere compiti più in alto nella catena del valore. Afferrando il primo gradino, gli sviluppatori offshore hanno iniziato a supportare la garanzia della qualità, aiutando le aziende a testare il nuovo software. Presto seguì lo sviluppo del software, che metteva in discussione l'etichetta di merce attribuita al lavoro offshore.

In secondo luogo, l'aumento della velocità di Internet e l'avvento del mobile computing all'avanguardia dell'iPhone hanno favorito un'ondata di prodotti Web e mobili, portando sia i consumatori che le imprese a richiedere maggiore innovazione digitale. I servizi di e-commerce e streaming media sono diventati le opzioni preferite per i consumatori. Le aziende che storicamente fornivano servizi tramite canali fisici, come banche e rivenditori, sono migrate online e verso dispositivi mobili. Per soddisfare la domanda mutevole dei clienti, le aziende si sono rivolte ai loro dipartimenti IT, che sono stati presto portati alla ribalta mal equipaggiati.

"La manodopera contingente rappresentava circa il 10% della forza lavoro dell'azienda negli anni '90, ma questa cifra è aumentata al 30-50% oggi".

In risposta all'esplosione della domanda di prodotti digitali e abilitati da nuovi strumenti tecnologici collaborativi come GitHub, i dipartimenti IT hanno aumentato in modo aggressivo il loro uso del lavoro contingente. "La manodopera contingente rappresentava circa il 10% della forza lavoro dell'azienda negli anni '90, ma questa cifra è aumentata al 30-50% oggi", ha sottolineato Saxena.

Nonostante il cambiamento nel mix di manodopera, le aziende non hanno tenuto il passo per adeguarsi alla tendenza. “Quindi ora, le aziende hanno una struttura enorme - tra cui il Chief HR Officer, il responsabile delle risorse umane del dipartimento, specialisti del libro paga e specialista dei benefit - per gestire una percentuale in calo della forza lavoro. Ma l'infrastruttura per supportare l'esplosione del lavoro contingente semplicemente non è avvenuta".

Gli approcci tradizionali non sono all'altezza

Le imprese si affidano ancora prevalentemente agli appalti per assicurarsi il lavoro contingente. Tuttavia, la scala media del dipartimento di approvvigionamento e la mentalità di ottimizzazione dei costi di categoria sono inadeguati rispetto alle dimensioni sproporzionate e alle metriche di successo per il lavoro contingente.

Le tendenze di crescita non hanno seguito il ritmo. Secondo Saxena, “la manodopera contingente ha ampiamente superato il numero commisurato di personale richiesto per procurarsela, lasciando la seconda sempre più incapace di gestire la prima. Non molte aziende hanno voglia di aggiungere personale all'approvvigionamento". Di conseguenza, le aziende dipendono da fornitori di servizi gestiti (MSP) di terze parti e da società di personale per soddisfare le proprie esigenze.

"Non molte aziende hanno voglia di aggiungere personale all'approvvigionamento".

Con i ruoli provenienti dall'approvvigionamento - già rimosso di un livello dal responsabile delle assunzioni - la successiva coltivazione degli MSP allontana solo ulteriormente la selezione dei candidati da questo stakeholder chiave. Gli MSP generalmente selezionano i candidati utilizzando semplici algoritmi: corrispondenza delle parole chiave delle abilità, stato a tempo pieno, disponibilità e prezzo. Raramente durante il processo di ricerca e valutazione viene applicato il concetto di talento o l'adattamento sfumato tra l'esperienza del candidato e i requisiti di lavoro per filtrare i candidati.

Al contrario, l'ottimizzazione della categoria massimizza gli attributi che ricordano la produzione snella, inclusi il tempo ciclo (tempo per ricoprire il ruolo) e il costo unitario ($/ora), ma così facendo perde di vista il costo totale di proprietà. Questi criteri miopi non riescono a catturare i fattori critici di successo, come la qualità del codice e l'adattamento del team, che influiscono entrambi sulla qualità del prodotto e, in definitiva, sul costo totale di proprietà. In effetti, i criteri incentrati sui costi che guidano la selezione dei candidati paradossalmente lasciano la società assumente vulnerabile a costi molto maggiori.

Nella migliore delle ipotesi, il procurement identifica le persone di talento, la cui selezione e coordinamento da parte del responsabile delle assunzioni rappresenta ancora un onere significativo. Un esempio recente evidenzia questa sfida. Alla guida dello sviluppo di un nuovo prodotto software per AON Inpoint, che fornisce consulenza e prodotti tecnologici agli assicuratori, John Wang, un partner di Inpoint, ha notato i limiti delle pratiche di approvvigionamento esistenti. “Gli appalti ci hanno offerto vari tipi di lavoro, comprese le opzioni offshore e con sede negli Stati Uniti. Ma poi abbiamo dovuto smontarlo insieme. Con l'approvvigionamento, ottieni solo un curriculum, ma poi devi selezionare tu stesso il talento".

Invece di organizzare i talenti individuali, John ha adottato un approccio basato sui progetti. Riportando a un unico punto di contatto - un project manager esperto - il suo team di sette persone in outsourcing si è concentrato solo sul progetto di John. Secondo John, ne sono derivati ​​due vantaggi: “Abbiamo evitato di cannibalizzare il personale a tempo pieno dedicato al nostro prodotto software principale e capostipite. Abbiamo anche completato il progetto in poco più di un anno, rispetto alla probabile sequenza temporale di due anni, se avessimo ampliato le risorse a tempo pieno".

Con chiare limitazioni negli appalti, le risorse umane potrebbero sembrare un'alternativa ovvia. Qui, Saxena ha succintamente messo a tacere questa opzione. "Per le risorse umane, il lavoro contingente è sempre stato fuori portata", ha osservato. "Hanno una visione strategica dell'acquisizione di talenti e vedono il loro ruolo coprendo solo le assunzioni a tempo pieno". Anche all'interno di questa visione più ristretta, "l'acquisizione rappresenta una piccola percentuale del loro lavoro, con una maggiore attenzione alla retribuzione, alla pianificazione della carriera, ai benefici, ecc." In sintesi, la priorità assoluta per le risorse umane è "curare la cultura aziendale" e non ottimizzare l'acquisizione di manodopera contingente.

Fortificare un droghiere di Fortune 25 assediato da Amazon e Wal-Mart

Niente porta a casa una lezione come una buona storia. Su quel tema, abbiamo spostato la nostra discussione sull'esperienza recente, durante la quale Saxena ha guidato una trasformazione digitale pluriennale nello spazio di vendita al dettaglio.

Nel 2012, Shashank si è unita a un droghiere Fortune 25 per guidare l'attuazione della sua strategia digitale. A quel tempo, Amazon stava ridimensionando Amazon Fresh, il suo servizio di consegna di generi alimentari, mentre Wal-Mart aveva recentemente lanciato i laboratori, che avrebbero continuato a sviluppare i suoi prodotti Web e mobili. Ogni impresa mirava a disintermediare operatori storici come il nuovo datore di lavoro di Saxena.

Sebbene l'azienda avesse avviato iniziative digitali prima della sua adesione, i prodotti erano in una fase iniziale e un passo relativamente modesto nell'arena digitale. "Abbiamo iniziato con app mobili e coupon digitali, utilizzando pacchetti software standard come sharepoint", ha osservato Saxena. "Tuttavia, per competere, ci siamo presto resi conto che dovevamo offrire un'esperienza di e-commerce completa".

"Come posso attirare persone di qualità molto migliore che hanno le capacità per competere con Amazon?"

La sfida immediata del suo cambiamento strategico è ricaduta sulle persone. Riflettendo sui suoi primi giorni, Saxena ha chiesto "Come posso attirare persone di qualità molto migliore che hanno le capacità per competere con Amazon?" Ha riconosciuto che il suo team doveva adottare rapidamente i framework open source necessari per creare i componenti basati sull'intelligenza artificiale e sull'apprendimento automatico che alimentano la personalizzazione dell'e-commerce.

"Guardando il sito Web rivolto ai clienti, abbiamo affrontato una sfida scoraggiante: come avremmo potuto renderlo un'esperienza agile e fortemente personalizzata, che avrebbe mostrato ai clienti esattamente ciò che volevano?" Saxena ha ricordato, raccontando il compito colossale che ha dovuto affrontare. "Ad esempio, come serviremmo i clienti interessati in modo specifico alle opzioni vegetariane, convenienti o biologiche? Avevamo bisogno di creare milioni di esperienze personalizzate e non potevamo farlo con le opzioni software in pacchetto".

Capovolgi il tradizionale funnel di acquisizione dei talenti

Per creare un prodotto del genere, Saxena aveva bisogno di assumere centinaia di sviluppatori di software altamente qualificati, e apparentemente da un giorno all'altro. I canali di assunzione esistenti non sarebbero sufficienti. "Un reclutatore delle risorse umane semplicemente non riusciva a trovare centinaia di persone, quindi abbiamo pensato, perché non sfruttare il reclutamento da fonti contingenti?" postula Saxena. "Eravamo agnostici sulla provenienza del talento ed eravamo aperti a coinvolgere le persone come contingenti e poi convertirle a tempo pieno o mantenerle come appaltatori".

"È la persona giusta per l'organizzazione?"

Saxena ha fatto molto affidamento su fornitori di terze parti per ricoprire nuovi ruoli, ma il suo team ha dato la priorità a criteri non convenzionali. “Chi ha provato a vendere a costo non ha vinto, ma chi ha venduto a qualità ha vinto. L'allineamento sulla visione è stato davvero fondamentale". In pratica, questo significava che Saxena e il suo team non si sono concentrati prima sui criteri del tariffario, come la fascia tariffaria della fattura e lo stato lavorativo. Invece, ha capovolto l'imbuto di screening, iniziando con la domanda critica: "È la persona giusta per l'organizzazione?"

Per rispondere a questa domanda, lui e il suo team hanno creato un nuovo processo di screening che ha dato la priorità a due elementi critici: interviste da parte di sviluppatori effettivi e risposta rapida. Una presunzione critica ha sostenuto l'approccio della sua squadra: i migliori talenti se ne sarebbero andati se non li avessero coinvolti e reagissero rapidamente.

"Quello che era iniziato come un processo di intervista ad hoc si è rapidamente evoluto in un flusso di lavoro strettamente gestito, con giorni e orari dedicati per le interviste", ha osservato Saxena. “La struttura di supporto sottostante doveva cambiare rapidamente per inserire i talenti. Non potevamo aspettare due, tre settimane per rispondere; il miglior talento aveva già altre offerte e sarebbe andato avanti".

Agisci in modo rapido e deciso o perdi i migliori talenti

L'opportunità era fondamentale per inviare il messaggio giusto. Sottolineando il punto, Saxena ha ricordato: “Qualsiasi buon candidato non verrebbe a lavorare in un ambiente tradizionale e lento. Dovevamo mandare un messaggio che eravamo veloci, come una startup". Di conseguenza, a seguito di colloqui di screening positivi, i candidati sono stati immediatamente invitati per un follow-up di persona e hanno fornito offerte il giorno successivo. Ogni interazione avveniva con uno sviluppatore di software, spesso di anzianità crescente. Saxena ha parlato con ogni assunzione in sospeso.

L'ambiente di lavoro e la cultura incarnavano visibilmente l'atmosfera di avvio. A differenza delle loro controparti all'interno del reparto IT, il team di Saxena manteneva un ufficio separato in un edificio diverso. Lì hanno adottato i comfort familiari delle creature di avvio, ma soprattutto, così facendo, hanno anche creato un ambiente di lavoro aperto, che mescolava manager, direttori e sviluppatori di software. Con le decorazioni del titolo eliminate, i membri del team sono stati incoraggiati a lavorare insieme.

La leadership di Saxena ha avuto un rapido impatto. La piattaforma di e-commerce si è rapidamente ampliata, integrandosi presto con oltre 1.000 negozi dell'azienda. Sebbene da allora se ne sia andato, l'organizzazione che ha creato continua a consentire all'azienda di competere in un mercato sempre più guidato dal Web e dai dispositivi mobili.

Sentendo Saxena raccontare la sua storia, sembrava che qualsiasi impresa potesse copiare il suo playbook per ottenere risultati simili. Designare uno spazio ufficio per un incubatore aziendale; vestirlo di conseguenza; assumere molti curricula forti; iniziare a costruire il prodotto. In risposta a questa osservazione, Saxena ha avvertito: “Il concetto di laboratorio di innovazione è stato maltrattato. Ora tutte le aziende Fortune 500 ne hanno uno; designano un piano, assumono sviluppatori brillanti e costruiscono alcuni proof-of-concept. Ma spesso non stanno davvero cambiando il modo fondamentale in cui operano”.

L'ordine conta: strategia, prodotto, persone

Come una buona strategia - che mostra artefatti replicabili, ma protegge i suoi elusivi meccanismi interni - l'innovazione digitale di successo può sedurre gli aspiranti sostenitori a copiare semplicemente i tratti esteriori. Risolvendo causa ed effetto, Saxena ha sottolineato: "La chiave è iniziare con una solida strategia".

Che siano avviate dal team di strategia aziendale o da una consulenza esterna, “le aziende devono iniziare con il problema di business o con il nuovo modello che vogliono creare. Di solito, stanno cercando di creare un nuovo flusso di entrate. Quindi, devono determinare come utilizzare la tecnologia per supportare il nuovo modello. Infine, devono coinvolgere il talento giusto per guidare la trasformazione". Sebbene apparentemente ovvio, come descritto, Saxena ha ammesso che "la maggior parte delle aziende costruisce un laboratorio di innovazione, assume talenti, costruisce alcuni fantastici prototipi e forse - o forse no - ne viene fuori un modello di business".

Non combattere l'attrito. Adattarsi ad esso.

Il tempo dei dipendenti che dedicano più decenni a una singola azienda è perduto da tempo. Invece, i percorsi di carriera spesso guidano i migliori talenti attraverso più ruoli e settori. Soprattutto per i talenti degli sviluppatori, le cui abilità sono apprezzate da qualsiasi team di prodotti digitali, i mandati più brevi ora sono la regola, piuttosto che l'eccezione.

Riconoscendo un incarico più breve dei dipendenti, Saxena si rese conto che la strategia migliore era adattarsi. “Quando abbiamo assunto un responsabile dello sviluppo software, sapevamo di avere in media 2 anni al massimo prima che un'altra offerta li portasse via. Quindi noi, come la maggior parte delle aziende Fortune 500, dovevamo cambiare la natura del modo in cui scomponevamo i grandi progetti e fornivamo loro il personale".

Per accogliere la realtà del logoramento dei talenti, Saxena ha adottato un approccio non convenzionale all'assunzione e all'assegnazione di nuovi talenti ai progetti. In primo luogo, ha abbandonato la descrizione del lavoro di una pagina, definita dall'attività comunemente assegnata a nuove posizioni. Invece, ha detto "abbiamo allineato i nuovi assunti alla nostra visione. Abbiamo condiviso un breve video su come dovrebbe essere la nostra esperienza cliente tra 5 anni. Poi li abbiamo indirizzati nella giusta direzione e li abbiamo lasciati andare”.

Il risultato dell'approccio di Saxena fu duplice. In primo luogo, i nuovi assunti potrebbero applicare rapidamente la loro esperienza tecnologica unica per raggiungere la visione dichiarata. I mezzi con cui perseguivano la visione non erano né preordinati né confinati. E, sebbene l'allineamento della visione non impedisse esplicitamente ai suoi migliori dipendenti di andarsene, garantiva loro il più ampio spazio possibile per operare come risolutori di problemi indipendenti. In secondo luogo, modularizzando il progetto in una visione composta da obiettivi discreti, Saxena ha potuto abbinare il talento a diverse parti del suo progetto, indirizzando facilmente i nuovi membri del team a continuare a portare la torcia.

Scorri oltre l'approvvigionamento e poi ricongiungimento

Ripensando alla nostra conversazione, iniziata contrastando gli approcci di approvvigionamento e HR al lavoro contingente, seguita dall'esperienza in prima linea di Saxena, è emersa la domanda: come si svolgerà la storia per l'acquisizione di talenti aziendali?

Se gli approcci tradizionali del procurement e delle risorse umane continuano a divergere dagli obiettivi dell'innovazione digitale, allora sicuramente nuove pratiche devono colmare il vuoto. Confermando il mio sospetto, Saxena ha convenuto “Stiamo iniziando a vedere emergere diversi mercati di talenti, e non solo in fase di sviluppo. Ad esempio, Swarm ed Emissary stanno consentendo gli sforzi di vendita aziendali. In ogni caso, l'obiettivo è fornire all'azienda una soluzione puntuale".

Ricordando una storia simile avvenuta negli ultimi quindici anni, Saxena ha paragonato la tendenza attuale all'esempio di Salesforce.com che ha sostituito i sistemi Siebel. “Per molti anni Siebel è stata il CRM dominante, venduto ai reparti vendite e marketing per contratti annuali multimilionari. Salesforce è stato lanciato a $ 50 per utente al mese e i team di vendita si sono semplicemente registrati con le loro carte di credito". Il tema ha ripreso un commento precedente nella nostra conversazione, che raffigurava i responsabili delle assunzioni dell'azienda che andavano direttamente su LinkedIn per pubblicare posizioni aperte.

"Stiamo iniziando a vedere un'attrazione gravitazionale proveniente naturalmente dai team di assunzione e, a un certo punto, le risorse umane e l'approvvigionamento adatteranno i loro processi a ciò che questi manager richiedono".

“Vedendo che salesforce.com ha colpito più conti spese, le aziende si sono presto rese conto che i loro team di vendita avevano votato e quindi hanno firmato accordi aziendali. Quindi, la forza vendita ha ignorato gli appalti, solo per tornare su di loro una volta ampiamente adottati". La tendenza dei talenti on-demand fa eco alla storia di salesforce.com, come ha continuato Saxena "stiamo iniziando a vedere un'attrazione gravitazionale proveniente naturalmente dai team di assunzione e, a un certo punto, le risorse umane e gli acquisti adatteranno i loro processi a ciò che questi manager richiedono .”

Spostamenti di entità simile potrebbero effettivamente manifestarsi nel prossimo decennio. Come se prevedesse il futuro, Saxena ha ipotizzato: “Le aziende vogliono coinvolgere piattaforme di freelance; l'intento c'è, ma il know-how no". Come per invitare più early adopter, ha proseguito, “i leader riporteranno storie di successo nelle loro organizzazioni e emergeranno nuovi modelli. Dagli qualche anno e quella di cui stiamo parlando diventerà una pratica standard.