不要擴大無利可圖的業務：為什麼單位經濟學（仍然）很重要

執行摘要

2010 年，20 家風險投資基金投資了當時新興的按需領域。 在接下來的五年裡，這個數字激增至 200 多家，“Uber-for-X”業務幾乎在每個可以想像的垂直領域都出現。 按需空間中最突出的垂直領域之一是食品配送。 一些公司（DoorDash、Postmates、Caviar）從沒有自己的快遞員的餐廳運送食物。 有些人（Spoonrocket、Sprig）自己做飯。 其他人（Munchery、Blue Apron）提供的餐包要么準備好加熱，要么必須由顧客烹飪。 不管怎麼轉，這個概念都很簡單：允許客戶通過應用程序訂購食物，（相對）快速地送餐，坐下來觀察業務規模。

但通常情況下，炒作消失了，很快許多資金雄厚的初創公司開始倒閉。 《紐約時報》宣稱“按需夢想的終結”，而 Pandodaily 則記錄了即將到來的“食物末日”。 在 2017 年 5 月的一篇文章中，Quartz 打趣道：“多年來，我們一直生活在 VC 補貼膳食的黃金時代。 隨著初創公司湧入食品配送領域，他們通過慷慨的投資者融資為客戶提供優惠券和促銷優惠……[但]最終，人們似乎對速度、便利性和流暢的界面感到不那麼興奮……而不是他們關於以低得離譜的價格送餐。 從這個意義上說，過去三年與其說是一項創新，不如說是一次巨大的財富轉移，從他們資助的風險投資公司和初創公司到一路走來獲得免費午餐的幸運消費者。”

發生了什麼？ 通常，初創公司倒閉的原因是多種多樣的，但在這種情況下，似乎很明顯有一個原因最為突出：單位經濟狀況不佳。 按需送餐初創公司根本沒有盈利，即使在規模上也無法使他們的商業模式發揮作用。

在這個盈利能力在創業者眼中幾乎是髒話的時代，外賣市場的命運應該提醒人們，即使在矽谷，利潤率仍然很重要。 傳奇風險投資家比爾·格利 (Bill Gurley) 在 2015 年的一次不祥的採訪中這樣說：“在矽谷發生的一件事——這是高度週期性的——我們越是進入峰值 [估值] 領域，我們就越樂觀關於利潤率較低的商業模式。”

但投資和擴大無利可圖的業務是沒有意義的。 如果一家企業在每次銷售中都虧損，那麼發展該業務只會增加虧損的金額。 然而，我一直對未能內化這一點的創始人數量感到驚訝。 在創立並出售了一家電子商務公司，然後轉向投資方面，我一次又一次地看到初創公司創始人如何擁抱“先擴大規模，然後再盈利”的心態，而不花任何時間思考他們的業務是否真的可以永遠有利可圖。

這篇文章的重點是喚起人們對這一點的關注，特別是初創公司創始人可以考慮其業務潛在盈利能力的最有用的方法之一：單位經濟學。 通過梳理我遇到的一些最大的問題，我希望能提供一些有用的信息，不僅讓創始人可以改善他們的籌款前景，更重要的是讓他們可以就是否真的應該投資多年做出明智的決定他們以極高的個人和財務成本投入可能永遠不會賺錢的企業。

什麼是單位經濟學以及為什麼它們很重要？

簡而言之，單位經濟學是衡量銷售/生產/提供一個單位產品或服務的盈利能力的指標。 如果您是一家銷售小部件的小部件公司，單位經濟將是您從銷售小部件中獲得的收入與與進行該銷售相關的所有成本之間的關係。 對於提供服務的公司，例如優步，單位經濟學將是他們的服務收入（例如，一次出租車）與與提供和服務客戶相關的成本之間的關係。

在較高的層面上，單位經濟學的重點是了解企業在固定成本之前賺取了多少利潤，以便人們可以估計企業需要銷售多少才能彌補其固定成本。 因此，單位經濟學是盈虧平衡分析的基本組成部分。

對於仍處於增長模式的初創公司來說，這種分析至關重要。 它描繪了公司可以遵循的路徑，以擺脫外部股權融資。 下面的圖 2 以圖形方式顯示了這一點。 隨著數量的增加，固定成本之前的利潤（在圖表中稱為“貢獻”）上升並向右移動，最終與固定成本線交叉。 他們交叉的點是盈虧平衡點。

更深入地講，有兩種方法可以計算單位經濟學，關鍵的區別因素是如何定義單位。 如果將一個單位定義為一件已售出的商品，那麼單位經濟學就變成了通常所說的邊際貢獻的計算。 邊際貢獻是衡量一次銷售收入的量度，一旦剔除與該銷售相關的所有可變成本，就有助於支付固定成本。

邊際貢獻=單位價格-單位可變成本

相反，如果將一個單位定義為一個客戶，那麼通常計算的指標是客戶生命週期價值 (CLV)及其與客戶獲取成本 (CAC)的關係。 本質上，這些與邊際貢獻相同，因為它們表示一位客戶的盈利能力與獲取該客戶的成本。 但主要區別在於它們沒有及時固定。 相反，CLV 衡量的是客戶在客戶與公司關係的整個生命週期內產生的總利潤。 這很重要的原因是，初創公司自然必須投資於獲取客戶，而且往往在首次銷售時虧本。 但如果客戶及時與公司進行多次交易，公司將能夠收回成本，並有望在初始投資中獲得可觀的回報。

關於什麼是單位經濟學以及如何計算它們的更詳細的解釋/教程超出了本文的範圍。 但是對於那些不熟悉單位經濟學以及如何計算它們的人來說，這裡有一篇關於邊際貢獻的很好的介紹性文章，這裡有兩篇關於 CLV 和 CAC 的文章。 後者無疑更專注於電子商務，但一般原則適用於任何業務。 無論如何，網絡上充斥著關於如何計算這些指標的教程。 對於那些想真正了解單位經濟學的人，我建議閱讀 Peter Fader 的作品，他被廣泛認為是該主題的大師（順便說一下，我以前的商學院教授）。

創始人在單位經濟學中常犯的錯誤

公平地說，大多數創始人確實對單位經濟學有基本的了解，並且通常將其作為與投資者對話的一部分。 事實上，許多初創公司將其整個價值主張集中在提高其垂直單位經濟性上，常見的例子是我們最近在一篇關於床墊行業的引人入勝的文章中介紹的直接面向消費者的初創公司。

但讓我經常感到驚訝的是，在許多情況下，創始人對這個主題的膚淺程度。 他們進行分析是因為他們必須這樣做，但並沒有真正內化單位經濟學的目標是評估什麼以及為什麼它們很重要。 特別是，我遇到了創始人常犯的三組錯誤，我選擇在本文中更詳細地解決這些問題。 （注意，不了解這些原則的投資者數量之多令人吃驚。）

了解哪些成本是真正固定的還是可變的

到目前為止，人們在進行單位經濟分析時犯的最大錯誤與等式的成本有關。 正如我們在上面看到的，無論您是簡單地計算邊際貢獻，還是進行更基於 ROI 的 CLV/CAC 分析，等式的一個重要部分是您選擇從收入中折現的成本。 原則上，規則很簡單：單位經濟學只考慮可變成本，而不考慮固定成本。 但在實踐中，固定成本和可變成本之間的區別往往不是那麼簡單。

可變成本的教科書定義是可變成本是與銷售直接相關的成本。 因此，可變成本根據產出量而變化。 可變成本的常見示例是銷售成本 (COGS)、電子商務初創公司的運輸和包裝成本，或企業/B2B 初創公司的銷售成本。

但是，雖然有些成本顯然是可變的，但其他成本卻不是那麼明確。 提供客戶服務的成本是一個常見的混淆領域。 對於許多初創公司來說，客戶與客戶服務代表交談的能力至關重要，因此成為銷售流程的重要組成部分。 在這種情況下，客戶服務應該被視為可變成本，特別是因為客戶服務團隊的規模會隨著銷量的擴大而自然擴大。 客戶服務的增長可能不是 1:1，但這種關係是存在的，這使其成為單位經濟學分析中必須考慮的可變成本。

還有許多其他“準可變”成本經常被錯誤地歸檔為固定成本。 例如，對於電子商務公司來說，退貨成本就是一個很好的例子。 由於許多電子商務公司提供免費退貨，並且每 X 次銷售都會有一定程度的退貨，因此這成為必須再次包括在內的可變成本。 技術成本是另一個例子。 有許多類型的技術成本（例如，服務器成本、軟件成本）隨著銷售和產量的增加而變化。

在單位經濟學分析中徹底包括所有可變成本至關重要，因為這會對盈虧平衡情景產生非常重大的影響。 讓我們看一個例子來說明這一點。 Sofas.com 是一家虛構的在線銷售沙發的公司。 他們的邊際貢獻計算如下表所示。 可以看出，sofas.com 的業務相當簡單。 對於它銷售的每張沙發，公司都會產生四種標準可變成本：銷貨成本、運輸和包裝成本，以及它使用的支付提供商（例如，Stripe 或 PayPal）的支付處理成本。 有了這些可變成本，sofas.com 的邊際貢獻似乎非常健康，為 38%。 假設每年 50,000 美元的固定成本和線性增長軌跡，他們將在第 2 年的某個地方實現收支平衡。還不錯。

但是，如果我們現在將其他可變成本包括在內，例如客戶服務、退貨和服務器成本，情況就會發生重大變化。 公司盈虧平衡提前兩年！

如果有疑問，我對創始人的建議是謹慎行事。 在您的單位經濟學中包括盡可能多的成本。 這樣，您只會收到積極的驚喜，而不是相反。 它還迫使您關注原本不會考慮的成本，因為在最初的兩到三年內，您幾乎不會花時間考慮固定成本。 如果您錯誤地將某些成本計入固定成本，您會發現自己在努力理解為什麼您的現金消耗看起來不像您的商業計劃所預測的那樣（相信我，我是根據經驗說話） .

絕對數字很重要

創始人在單位經濟分析中犯的另一個常見錯誤是忘記了絕對數字很重要。 只關注百分比形式的邊際貢獻或 CLV 與 CAC 的比率可能很誘人。 但關鍵是更大的絕對數字往往非常有幫助！ 少數人中的大部分人最終可能會少於大量人中的一小部分人，當涉及的固定成本在任何一種情況下都相同時，這很重要。

讓我們以 sofas.com 為例來進一步說明這一點。 想像一下，sofas.com 剛剛起步，並決定一開始只銷售一種類型的沙發。 第一種選擇是用便宜的面料製成的緊湊型沙發，零售價為 500 美元。 管理層認為，這將與剛剛搬進第一套公寓的年輕專業人士一起很好地零售。 另一種選擇是出售由優質面料製成的更大的 L 形沙發，零售價為 900 美元，但只吸引一小部分富有的客戶。 緊湊型沙發的毛利率為 55%，因為供應商位於海外，而較大的沙發的毛利率要低得多，為 40%，因為供應商是本地的，而且大部分工作都是手工完成的。 鑑於更大的利潤和更大的潛在市場，sofas.com 可能會傾向於選擇緊湊型沙發開始。 但他們忘記的是，在這兩種情況下，他們的固定成本基礎將完全相同：他們將需要相同規模的辦公室和相同規模的團隊。 即使考慮到緊湊型大眾市場沙發的初始訂單量更大且增長更快，sofas.com 最好還是銷售更大、更貴的沙發。

絕對數字很重要，尤其是因為在現實中，沒有固定成本這樣的東西。 從長遠來看，所有成本都是可變的。 它們只是以不同的費率和不同的時間表有所不同。 考慮辦公室的成本，這是最常被引用的固定成本：雖然辦公室可能會使用幾年，但隨著企業的發展，它在某些時候需要擴展到更大的辦公室。 所謂的固定成本也是如此，例如您的技術團隊的規模。 只需比較一家大型 C 輪融資科技公司與一家小型 A 輪融資公司的技術團隊規模。 我向你保證，這家 C 輪融資的公司將擁有一個規模更大的技術團隊。

因此，如果固定成本從來沒有真正固定，那麼銷售具有大單價的產品或服務並因此獲得更大的絕對利潤數字有助於增加更多的緩衝來支持固定成本基礎，從而使盈利承諾更加切實。

並非所有的現金消耗都是平等的

我看到的與單位經濟學相關的第三個大問題更為根本，與對初創企業和成長型企業現金消耗背後的原則的誤解有關。 退一步說，為什麼燒錢是可以接受的？ 為什麼風投會資助無利可圖的企業？ 為什麼創始人會將他們的時間和精力投入到不賺錢的企業中？

從根本上說，雙方（管理層、投資者）支持無利可圖的業務是有意義的，原因有兩個。

升級：第一個可接受的情況是當對固定資產（例如，一台昂貴的機器或昂貴團隊的薪水）進行投資時，使企業在當前的產出水平上無利可圖，但允許企業增長到比它原本能夠運行的更大的輸出水平。 當企業最終達到這個更大的產出水平時，它將非常有利可圖，也許比投資之前更有利可圖。 換句話說，你升級了。

更快：第二個原因是雙方可能只是對更快地達到更高水平的產出感興趣。 企業可以自行有機地達到這些產出水平，但這需要更長的時間。 如果管理層願意犧牲他們在業務中的部分所有權以更快地發展，那麼這對雙方來說都是一種互利的安排。

綜觀上述情景，兩者都意味著投資，並因此增加，在損益表的固定成本方面，而不是可變成本方面。 因此，只要有一條現實的增長路徑，並且在某個時候，您的貢獻/運營利潤將超過固定成本，並且商業模式再次變得有意義。

如果您查看大型上市（甚至私營）公司，它們都沒有進行單位經濟分析（至少沒有公開。他們可能在內部這樣做，但原因超出了本文的範圍）。 他們以老式的方式進行財務分析，使用損益表、現金流量表等。原因很簡單：對於更大、更成熟的公司，固定成本和可變成本之間的區別是無關緊要的。 無論他們是什麼類型，他們都需要支付費用。

單位經濟學分析之所以存在，正是因為初創公司將其顛覆，而是在最初幾年採用燒錢策略，以便在以後實現盈利。 但是，您如何向投資者表明，您現在正在燒錢的企業會在某個時候停止燒錢呢？ 單位經濟學。 單位經濟分析可以清楚而可信地說明您的公司本質上是盈利的，並且您只需要更大的產量來支付您的固定成本。

考慮到這一切，當我看到以可變成本為基礎不盈利（或幾乎不盈利）的初創公司的推介時，我感到很困惑。 展示一個忽略關鍵成本或更糟糕的是負數的單位經濟學幻燈片，完全違背了這種分析的目的。

公平地說，在某些情況下，極薄（甚至負）的邊際貢獻可能是有意義的。 這裡有一些：

1. 規模經濟：在某些情況下，銷量會對您的單位成本產生重大影響。 以 COGS 為例，零售企業通常會以更大的產出水平從供應商那裡獲得更優惠的條件。
2. 營銷的高投資回報率：某些企業在這些客戶的整個生命週期內獲得新客戶的可觀回報。 投資於營銷，因此一開始以單位為單位虧損，只要該投資能及時獲得更多回報，這可能是有意義的。 人們需要確定這種營銷費用的投資回報率，CLV/CAC 分析是評估這種策略是否有意義的一種方法。
3. 投資於客戶服務/忠誠度：與上述類似，某些企業可能能夠在首次向客戶銷售時獲得微薄的利潤，因為這樣做可以創造忠誠度，從而提高該客戶的投資回報率。

但是，與您的企業具有強大的單位經濟性相比，上述所有策略風險更大。 很多事情都可能出錯。 客戶從來沒有你想像的那麼忠誠。 您追加銷售或提高價格的能力比您預期的要有限得多，特別是如果您基於折扣產品獲得客戶，這使得他們對價格的敏感度超出您的預期。 削減成本和用技術取代人員比您預期的要復雜得多。 對單位經濟不佳的所有常見防禦都相對薄弱，在這些基礎上構建您的整個業務案例是一條非常冒險的道路。

如果你不相信我，這裡有一些非常受人尊敬和知識淵博的人也有同樣的想法。

2000 年泡沫中出現的一個笑話是，我們在每個客戶身上都虧了一點錢，但我們在數量上彌補了……現在有比我記得的更多的企業來解釋他們的單位經濟學如何變得有意義. 它通常需要解釋無限留存的順序（“是的，我們的銷售和營銷成本確實很高，我們每個用戶的年利潤率很低，但我們要永遠留住客戶”），大幅減少成本（“我們將用機器人取代我們所有的人力”），聲稱最終公司可以停止購買用戶（“我們現在以超過他們的價值獲得用戶，只是為了讓飛輪旋轉”） ，或者更不可信的東西……

從歷史上看，大多數偉大的公司在開始貨幣化後不久就擁有良好的單位經濟效益，即使公司作為一個整體長期虧損。

矽谷一直願意投資於虧損的公司，這些公司最終可能會賺到很多錢。 那太棒了。 我從未見過矽谷如此願意投資那些財務狀況良好的公司，這些公司可能總是會賠錢。 低利潤企業在這裡從未像現在這樣流行。

– Sam Altman，Y-Combinator 總裁兼 OpenAI 聯合主席，Unit Economics

最近矽谷有很多關於高估值的快速成長公司將在未來幾年面臨問題的討論。 但這將如何發生？ 最有可能的情況是，推動這些公司增長（和估值）的因素最終會歸位。 這就是負毛利率。 今年我們看到大量高增長公司以負毛利率籌集資金。 這意味著他們以低於製造成本的價格出售某些東西……為什麼[他們]會採取這種方法？ 當然，要建立對服務的需求。 這個想法是讓用戶著迷……然後……提高價格……

這種策略的問題在於，為了獲得正的毛利率而提高價格，或者利用你的銷量來降低成本，比大多數人想像的要困難得多……。

[M]大多數使用負毛利率策略的公司會發現資本市場最終會對這種策略失去耐心，並迫使他們獲得正毛利率，而這反過來又會削減進入增長，我們將剩下大量持平的零毛利率業務，估值超過十億美元。

– 負毛利率聯合廣場風險投資公司聯合創始人 Fred Wilson

就像那句古老的格言，[當你]以 85 美分的價格發放美元時，你可以 [無限地] ......被選中的獨角獸正在獲得數億美元，但你必須問有多少利潤。 單位經濟學會非常困難，我想……就像上一次，所有這些 Postmates 和 Shyp 的事情都發生在 99 年，[失敗的在線交付初創公司] Kozmo，[而且] 都是一樣的狗屎. 都是一樣的狗屎......所有這些事情的問題都與隨著時間的推移將被證明的核心經濟學有關。

——Bill Gurley，Benchmark Capital 普通合夥人，採訪

編者註：Shyp 已經關閉（融資 5000 萬美元，估值超過 2.5 億美元），而 Postmates 也經歷了嚴峻的融資困境。

不要擴大無利可圖的業務

希望我試圖傳遞的信息是明確的。 如果不是這樣，也許許多失敗的按需送餐初創公司之一的故事可能有助於將信息帶回家。 Bento 是一家於 2015 年推出的提供可定制“便當盒”的創業公司，在舊金山最受歡迎的創業活動之一上台後，它籌集了 200 萬美元的種子資金。 但僅僅在他們推出幾個月後，Bento 就意識到他們消耗的現金比他們最初預期的要多 30-40%。 這很奇怪，因為公司以每週 15% 的驚人速度增長。 在更詳細地查看了這些數字之後，答案變得很清楚：Bento 以 12 美元的價格出售他們的盒子，但製作每個盒子的成本為 32 美元。 考慮到廚房工作人員、設備、配料、司機等的成本，Bento 在每筆交易中損失了 20 美元。

Bento 很快就用光了現金，設法湊齊了 100,000 美元，開始了一項嚴格的成本削減計劃，其中包括解僱所有廚房員工並將業務轉向餐飲模式。 但新模型帶來了一系列新問題。 “一切順利，它成長了，但並沒有像瘋了一樣成長，”創始人 Jason Demant 回憶道。 “我認為最終發生的事情是我們將一個問題換成了另一個問題，而從運營和單位經濟學的角度來看，這對企業來說更好，從消費者的角度來看，它的吸引力降低了……這仍然不夠。 雖然我們在年底前實現了盈利，但利潤微薄，我們沒有聘請管理團隊或進行研發的預算，而且確實消耗了我們的資金。” Bento 最終於 2017 年 1 月關閉。

回顧這段經歷，Demant 承認：“我的意思是，這幾乎有點尷尬——因為我應該關注 [運營成本]，尤其是在這樣的運營密集型業務中……我們在去年學到的東西基本上告訴我們我們創業的方式真是太愚蠢了。”

不要擴大無利可圖的業務。 研究您的單位經濟學，確保您的邊際貢獻為正，並密切關注您的可變成本。