人才不是商品

现在，每个企业都发现自己处于数字化转型的某个阶段。 在快速兴起的技术和快速变化的客户偏好的推动下，即使是那些走在潮流前列的人也会不断地重新审视和改进他们的数字产品组合。

无数文章涵盖了最佳实践，通常由领先的管理和数字咨询公司设计，并针对独特的行业需求量身定制。 虽然这些资源为冒险的高管提供了宝贵的指导，但他们往往缺乏对公司确保这些转型的关键推动力的关键过程的看法——无论是历史的还是现在的——精英人才。

为了阐明这些不断发展的业务实践，我最近与 VNDLY（下一代供应商管理 SaaS 平台）的联合创始人兼首席执行官 Shashank Saxena 坐了下来。 在创立 VNDLY 之前，Saxena 领导了多家财富 25 强公司的数字化转型，其中包括零售和金融领域的知名企业。

历史视角：IT 作为成本中心

要了解为什么今天的公司难以招募精英技术人才，我们必须回顾过去。 时光倒流 30 年，Saxena 追溯了临时劳工实践的根源，特别是当它们与企业内部信息技术的历史相关时。 他强调了两种观点，这两种观点都不同于今天的观点，但它们将定义企业与临时工之间的长期关系。

“IT 被视为成本中心，通常是非核心能力”

首先，考虑到 IT 人才获取的概念，临时劳动力被广泛认为是可互换的，因此是一种商品。 因此，“默认情况下，采购任何第三方都直接参与采购”，Saxena 指出。

推动新兴的成本优化思维，GE 和其他大型制造商正在部署精益实践，例如 6 sigma，以在整个公司运营中消除浪费——尤其是额外成本。 这种节省成本的精神以同等紧缩的方式衡量了劳动时间和模糊的小部件。

其次，“IT 被视为成本中心，通常是非核心能力。” 当时，公司构建本地硬件，由全职员工对其进行管理，并将其视为电力或会计——维持日常运营所需的开销。 随着精益实践的出现，所有这些成本中心都受到持续改进计划的影响，主要集中在以更低的成本提供可比的服务。

印度离岸巨头的崛起

1990 年代预示着外包时代的到来，见证了印度离岸巨头的崛起，将 Wipro 和 Infosys 等 IT 公司一跃成为全球领导者。 在快速采用 ERP 系统的推动下，采购已经通过集中硬件采购来削减成本，包括本地数据中心、服务器和机架——所有这些都是前云时代的必要支出。

这种关注很快转向 IT 招聘，目标是运行商品硬件所需的劳动力。 根据 Saxena 的说法，当时的想法是，如果我能以每小时 20 美元的价格在印度雇佣一名 Java 开发人员，我为什么要为美国等价物支付 100 美元？ 技术劳动力很快从 IT 部门涌出，进入了全球范围内不断膨胀的队伍。

在当时，对商品硬件和 IT 劳动力的同等对待是谨慎的。 离岸劳动力服务于最基本的 IT 企业需求，尤其是托管服务应用程序。 从本质上讲，这些工作人员在后台办公部门保持灯火通明。 事实上，它们是一种商品。

然而，一些趋势很快就极大地改变了技术临时劳动力的作用，以及采购作为采购手段的适用性。

“离岸外包的演变是从商品任务到非商品任务。”

首先，离岸劳动力迅速攀登技能阶梯，很快就能够执行价值链上更高的任务。 抓住第一梯队，离岸开发商开始支持质量保证，帮助企业测试新软件。 软件开发紧随其后，人们质疑归于离岸劳动力的商品标签。

其次，互联网速度的提高和以 iPhone 为主导的移动计算的曙光催生了一波基于网络和移动的产品，导致消费者和企业都需要更多的数字创新。 电子商务和流媒体服务成为首选的消费者选择。 过去通过实体渠道提供服务的公司（例如银行和零售商）迁移到了在线和移动端。 为了适应不断变化的客户需求，公司转向了他们的 IT 部门，这些部门很快就被推到了聚光灯下。

“在 90 年代，临时工约占公司劳动力的 10%，但今天这一数字已增加到 30-50%。”

为了应对对数字产品的爆炸式需求，并在 GitHub 等新的协作技术工具的支持下，IT 部门积极地增加了对临时劳动力的使用。 “在 90 年代，临时劳动力约占公司劳动力的 10%，但今天这一数字已增加到 30-50%，”Saxena 指出。

尽管劳动力结构发生了变化，但公司并没有跟上这一趋势的步伐。 “所以现在，公司已经建立了一个庞大的结构——包括首席人力资源官、部门人力资源主管、工资专家和福利专家——来管理不断下降的劳动力比例。 但是，支持临时劳动力激增的基础设施还没有建成。”

传统方法不足

企业仍然主要依靠采购来确保临时劳动力。 然而，相对于或有劳动力的不成比例的规模和成功指标，平均采购部门的规模和类别成本优化思维是不够的。

增长趋势与速度不匹配。 根据 Saxena 的说法，“临时工已经大大超过了采购所需的相应采购人数，使得后者越来越无法管理前者。 没有多少公司愿意在采购中增加员工人数。” 因此，公司依赖第三方托管服务提供商 (MSP) 和人力资源公司来满足他们的需求。

“没有多少公司愿意在采购中增加员工人数。”

由于通过采购采购的角色——已经从招聘经理中移除了一个级别——随后的农业外包给 MSP 只会进一步拉远候选人选择与这个关键利益相关者的距离。 MSP 通常使用简单的算法选择候选人：技能关键字匹配、全职状态、可用性和价格。 在搜索和评估过程中，很少有人才概念或候选人经验与工作要求之间的细微差别用于筛选候选人。

相反，类别优化最大化了类似于精益制造的属性——包括周期时间（填补角色的时间）和单位成本（美元/小时）——但这样做却忽略了总拥有成本。 这些短视标准未能捕捉到关键的成功因素，例如代码质量和团队契合度，这两者都会影响产品质量，并最终影响总拥有成本。 事实上，推动候选人选择的以成本为中心的标准自相矛盾地使招聘公司容易受到更高成本的影响。

在最好的情况下，采购会识别人才，而招聘经理的筛选和协调仍然会带来很大的负担。 最近的一个例子突出了这一挑战。 为 AON Inpoint 领导开发一种新的软件产品，该产品为保险公司提供咨询和技术产品，Inpoint 合伙人 John Wang 指出了现有采购实践的局限性。 “采购为我们提供了各种类型的劳动力，包括离岸和美国的选择。 但我们不得不把它拼凑起来。 通过采购，您只需获得一份简历，但您需要自己筛选人才。”

约翰没有组织个人人才，而是采用了基于项目的方法。 向单一联系人报告——一位经验丰富的项目经理——他的七人外包团队只专注于约翰的项目​​。 根据 John 的说法，这带来了两个好处：“我们避免了蚕食致力于我们核心的、养家糊口的软件产品的全职员工。 如果我们扩大了全职资源，我们也只用了一年多的时间就完成了这个项目，而不是可能的两年时间。”

由于采购方面的明显限制，人力资源似乎是一个明显的选择。 在这里，Saxena 简洁地搁置了这个选项。 “对于人力资源部门来说，临时工一直不在范围之内，”他指出。 “他们对人才招聘有战略眼光，认为他们的角色只涵盖全职员工。” 即使在这种狭隘的观点中，“收购只占他们工作的一小部分，更多地关注薪酬、职业规划、福利等。” 总之，人力资源的首要任务是“策划公司文化”，而不是优化临时劳动力的获取。

巩固被亚马逊和沃尔玛围攻的财富 25 强杂货店

没有什么比一个好故事更能让我们上了一课。 在这个主题中，我们将讨论转移到最近的经验上，在此期间，Saxena 领导了零售领域的多年数字化转型。

2012 年，Shashank 加入了一家财富 25 强的杂货店，领导其数字战略的实施。 当时，亚马逊正在扩展其杂货配送服务 Amazon Fresh，而沃尔玛最近推出了实验室，将继续开发其网络和移动产品。 每家合资企业都旨在使 Saxena 的新雇主等现有企业脱媒。

尽管该公司在他加入之前已经开始了数字化工作，但这些产品还处于早期阶段，并且是进入数字领域的相对温和的一步。 “我们从移动应用程序和数字优惠券开始，使用现成的软件包，例如 sharepoint，”Saxena 指出。 “然而，为了竞争，我们很快意识到我们需要提供完整的电子商务体验。”

“我如何才能引进质量更高、有能力与亚马逊竞争的人？”

他的战略转变的直接挑战归结为人。 回顾他的早期生活，Saxena 问道：“我怎样才能引进更优秀的人才，他们有能力与亚马逊竞争？” 他认识到，他的团队需要快速采用构建人工智能和机器学习驱动组件所需的开源框架，这些组件支持电子商务个性化。

“看着面向客户的网站，我们面临着一项艰巨的挑战：我们如何使它成为一种灵活、高度个性化的体验，向客户展示他们想要的东西？” Saxena 回忆道，讲述了他面临的艰巨任务。 “例如，我们将如何为对素食、超值价格或有机食品特别感兴趣的客户提供服务？ 我们需要构建数以百万计的定制体验，而打包软件选项无法做到这一点。”

翻转传统人才获取漏斗

为了构建这样的产品，Saxena 需要雇佣数百名高技能的软件开发人员，而且似乎是一夜之间。 现有的招聘渠道是不够的。 “一个人力资源招聘人员根本找不到数百人，所以我们想，为什么不利用临时资源招聘呢？” 萨克塞纳提出。 “我们不知道人才从哪里来，我们愿意将人才作为临时人员加入，然后将他们转为全职或让他们成为承包商。”

“这是组织的合适人选吗？”

Saxena 严重依赖第三方供应商来填补新角色，但他的团队优先考虑非常规标准。 “任何试图以成本出售的人都没有获胜，但那些以质量出售的人却成功了。 与愿景保持一致非常关键。” 在实践中，这意味着 Saxena 和他的团队并没有首先关注费率卡标准，例如账单费率范围和劳工状况。 相反，他翻转了筛选漏斗，从关键问题开始：“这是该组织的合适人选吗？”

为了回答这个问题，他和他的团队建立了一个新的筛选流程，优先考虑两个关键项目：实际开发人员的采访和快速响应。 一个关键的假设支撑了他的团队的方法：如果最优秀的人才不参与并迅速做出反应，他们就会离开。

“最初的临时面试流程很快演变成一个严格管理的工作流程，有专门的面试日期和时间，”Saxena 指出。 “基础支持结构需要迅速转变为入职人才。 我们迫不及待地要等两三周才能做出回应。 最优秀的人才已经收到了其他邀请，并且会继续前进。”

行动迅速果断或失去顶尖人才

权宜之计对于发送正确的信息同样重要。 Saxena 强调了这一点，他回忆说：“任何优秀的候选人都不会在节奏缓慢的传统环境中工作。 我们需要传达我们速度很快的信息，就像创业公司一样。” 结果，经过积极的筛选面试后，候选人立即被邀请进行面对面的跟进，并在第二天提供了报价。 每次互动都是与软件开发人员进行的，而且往往资历不断增加。 Saxena 与每位待聘人员进行了交谈。

工作环境和文化明显体现了创业氛围。 与 IT 部门的小隔间同事不同，Saxena 的团队在另一栋大楼内设有一个单独的办公室。 在那里，他们采用了熟悉的创业物质享受，但更重要的是，这样做也创造了一个开放的工作环境，将经理、董事和软件开发人员混合在一起。 随着头衔的去除，团队成员被鼓励一起工作。

Saxena 的领导层产生了迅速的影响。 电子商务平台迅速扩张，很快与公司1000多家门店整合。 尽管他后来离开了，但他建立的组织继续使公司能够在日益受网络和移动驱动的市场中竞争。

听 Saxena 讲述他的故事，似乎任何企业都可以复制他的剧本来达到类似的效果。 为企业孵化器指定一些办公空间； 相应地装备它； 聘请大量强大的简历； 开始构建产品。 针对这一观察，Saxena 告诫说：“创新实验室的概念已经过时了。 现在所有财富 500 强公司都有一个； 他们指定一个楼层，聘请聪明的开发人员，并建立一些概念验证。 但是，它们通常并没有真正改变它们的基本运作方式。”

订单很重要：战略、产品、人员

就像好的战略——展示可复制的人工制品，但保护其难以捉摸的内部运作——成功的数字创新可能会诱使潜在的采用者简单地复制向外的特征。 解决因果问题，Saxena 指出“关键是从合理的策略入手”。

无论是由企业战略团队发起，还是由外部顾问发起，“公司都需要从他们想要创建的业务问题或新模式入手。 通常，他们试图建立新的收入来源。 然后，他们需要确定如何使用技术来支持新模型。 最后，他们需要引进合适的人才来推动转型。” 正如所描述的，虽然看起来很明显，但 Saxena 承认“大多数公司建立了一个创新实验室，雇佣人才，建立一些很酷的原型，也许——或者也许没有——从中产生商业模式。”

不要与减员作斗争。 适应它。

员工为一家公司投入数十年的时间早已逝去。 相反，职业轨道通常会通过多个角色和行业引导最优秀的人才。 特别是对于开发人才，他们的技能受到任何数字产品团队的重视，较短的任期现在是规则，而不是例外。

认识到较短的员工任期，Saxena 意识到最好的策略是适应。 “当我们聘请了一名软件开发经理时，我们知道我们平均最多有 2 年的时间，然后另一个职位就会将他们带走。 因此，我们与大多数财富 500 强公司一样，需要改变我们分解大型项目并为其配备人员的方式。”

为了适应人才流失的现实，Saxena 采用了一种非常规的方法来招聘新人才并将其分配给项目。 首先，他放弃了通常分配给新职位的单页、任务定义的职位描述。 相反，他说：“我们让新员工符合我们的愿景。 我们分享了一段简短的视频，讲述了我们的客户体验在 5 年后应该是什么样子。 然后我们将他们指向正确的方向并让他们离开。”

Saxena 方法的结果是双重的。 首先，新员工可以快速运用他们独特的技术专长来实现既定愿景。 他们追求异象的方式既不是预定的，也不是受限的。 而且，虽然愿景一致并没有明确阻止他最好的员工离开，但它确实为他们提供了尽可能广泛的空间，让他们能够独立解决问题。 其次，通过将项目模块化为由离散目标组成的愿景，Saxena 可以将人才与项目的不同部分相匹配，轻松指导新的团队成员继续传递火炬。

掠过采购，然后重聚

回顾我们的谈话，首先是对比采购和人力资源方法来处理临时工，然后是 Saxena 的一线经验，问题出现了：企业人才招聘的故事将如何展开？

如果传统的采购和人力资源方法继续偏离数字创新的目标，那么肯定需要新的实践来填补这一空白。 Saxena 证实了我的怀疑，同意“我们开始看到几个人才市场出现，而不仅仅是在开发中。 例如，Swarm 和 Emissary 正在支持企业销售工作。 在每种情况下，目标都是为公司提供单点解决方案。”

回顾过去 15 年发生的类似故事，Saxena 将当前趋势与 Salesforce.com 取代 Siebel 系统的示例进行了比较。 “多年来，Siebel 一直是占主导地位的 CRM，以数百万美元的年度合同出售给销售和营销部门。 Salesforce 以每位用户每月 50 美元的价格推出，销售团队只需使用信用卡注册即可。” 该主题与我们之前谈话中的一条评论相呼应，该评论描绘了公司招聘经理直接前往 LinkedIn 发布空缺职位。

“我们开始看到招聘团队自然而然地产生引力，在某个时候，人力资源和采购部门将调整他们的流程以适应这些经理的要求。”

“看到 salesforce.com 涉及多个费用账户，公司很快意识到他们的销售团队已经投票，因此他们签署了企业协议。 因此，销售人员绕过了采购，只是在被广泛采用后才回到他们身边。” 按需人才趋势与 salesforce.com 的故事相呼应，Saxena 继续说：“我们开始看到招聘团队自然而然地产生引力，在某个时候，人力资源和采购部门将调整他们的流程以适应这些经理的要求。”

类似规模的位移确实可能在未来十年内发生。 仿佛在预测未来，Saxena 推测道：“公司希望与自由职业者平台合作； 意图在那里，但技术诀窍不存在。” 他继续说，仿佛在召唤更多的早期采用者，“领导者将把成功的故事带回他们的组织，新的模式将会出现。 再过几年，我们所说的就会成为标准做法。”