才能は商品ではありません

公開: 2022-03-11

現在、すべての企業は、デジタルトランスフォーメーションのある段階の真っ只中にいます。時代の先を行く人々でさえ、急速に出現するテクノロジーと急速に変化する顧客の好みに駆り立てられて、デジタル製品ポートフォリオを絶えず再検討し、刷新しています。

数え切れないほどの記事がベストプラクティスをカバーしており、多くの場合、一流の管理者やデジタルコンサルタントによって設計され、業界固有のニーズに合わせて細かく調整されています。これらのリソースは、ベンチャーエグゼクティブに貴重なガイダンスを提供しますが、企業がこれらの変革の本質的なイネーブラーであるエリートタレントを確保するための重要なプロセスについて、歴史的および現在の両方の視点を欠いていることがよくあります。

これらの進化するビジネス慣行に光を当てるために、私は最近、次世代ベンダー管理SaaSプラットフォームであるVNDLYの共同創設者兼CEOであるShashankSaxenaと話をしました。 VNDLYを設立する前は、Saxenaは、小売および金融の大手企業を含む、複数のFortune25企業のデジタルトランスフォーメーションを主導していました。

歴史的展望：コストセンターとしてのIT

今日、企業がエリート技術者の採用に苦労している理由を理解するには、過去に目を向ける必要があります。時計を30年前に戻すと、Saxenaは、特に企業内の情報技術の歴史に関連する偶発的な労働慣行のルーツをたどりました。彼は2つの見解を強調しました。どちらも今日の見解とは異なりますが、それでもなお、企業と偶発労働の間の長期的な関係を定義するものです。

「ITはコストセンターと見なされ、多くの場合、非コアコンピテンシーと見なされていました」

まず、IT人材の獲得の概念を考慮すると、派遣労働は交換可能であると広く考えられていたため、商品でした。その結果、「デフォルトでは、サードパーティを調達することは、調達に真っ向から立ち向かった」とサクセナ氏は述べています。

新たなコスト最適化の考え方を推進し、GEやその他の大手メーカーは、企業運営全体で無駄、特に余分なコストを排除するために、シックスシグマなどのリーンプラクティスを展開していました。このコスト削減の精神は、労働時間と同等の緊縮財政を備えた不明瞭なウィジェットを測定しました。

第二に、「ITはコストセンターと見なされ、多くの場合、非コアコンピテンシーと見なされていました。」当時、企業はオンプレミスのハードウェアを構築し、フルタイムのスタッフで管理し、電気や会計のように見ていました。これは、日常業務を継続するために必要なオーバーヘッドです。そして、無駄のない慣行の出現により、そのようなすべてのコストセンターは継続的な改善イニシアチブの対象となり、主に低コストで同等のサービスを提供することに重点が置かれました。

インドのオフショア巨人の台頭

アウトソーシングの時代を告げる1990年代は、インドのオフショア巨人の台頭を目撃し、WiproやInfosysなどのIT企業をグローバルリーダーに押し上げました。 ERPシステムの急速な採用に牽引された調達は、オンプレミスのデータセンター、サーバー、ラックなど、ハードウェアの集中購入によってすでにコストを削減していました。これは、クラウド以前の時代に必要なすべての支出です。

そのような注目はすぐに、コモディティハードウェアの実行に必要な労働力を対象としたIT採用に向けられました。当時、Saxena氏によると、「インドでJava開発者を1時間あたり20ドルで雇うことができるとしたら、なぜ米国の同等物に100ドル支払うのだろうか」と考えられました。技術的な労働力はすぐにIT部門から溢れ出し、世界中の急増するランクに押し寄せました。

当時、コモディティハードウェアとIT労働の同等の扱いは慎重でした。オフショア労働は、最も基本的なIT企業のニーズ、特にマネージドサービスアプリに対応しました。基本的に、これらの労働者はバックオフィス部門で電気をつけ続けていました。実際、それらは商品でした。

しかし、いくつかの傾向はすぐに技術的な偶発的労働の役割とそれを調達する手段としての調達の適合性を劇的に変えました。

「オフショアリングの進化は、コモディティから非コモディティのタスクに続きました。」

まず、オフショア労働者はスキルのはしごを急速に登り、すぐにバリューチェーンの上位のタスクを実行できるようになりました。最初のラングをつかんで、オフショア開発者は品質保証のサポートを開始し、企業が新しいソフトウェアをテストするのを支援しました。ソフトウェア開発はすぐに続き、オフショア労働に起因する商品ラベルに疑問を投げかけました。

第二に、インターネット速度の向上とモバイルコンピューティングのiPhone主導の夜明けは、Webおよびモバイルベースの製品の波を助長し、消費者と企業の両方がより多くのデジタルイノベーションを要求するようになりました。 Eコマースとストリーミングメディアサービスは、好ましい消費者オプションになりました。銀行や小売業者など、これまで物理チャネルを通じてサービスを提供してきた企業は、オンラインとモバイルに移行しました。変化する顧客の需要に対応するために、企業はIT部門に目を向けましたが、すぐに設備が整っていないことが脚光を浴びました。

「90年代には派遣労働者が会社の労働力の約10％を占めていましたが、その数字は今日では30〜50％に増加しています。」

デジタル製品に対する需要の急増に対応し、GitHubなどの新しいコラボレーションテクノロジーツールによって可能になったIT部門は、派遣労働者の利用を積極的に増やしました。「90年代には派遣労働者が会社の労働力の約10％を占めていましたが、今日ではその数字は30〜50％に増加しています」とSaxena氏は指摘しました。

労働構成の変化にもかかわらず、企業はこの傾向に対応するペースを維持していません。「現在、企業は、最高人事責任者、部門HRリーダー、給与スペシャリスト、福利厚生スペシャリストなど、減少する割合の労働力を管理するための大規模な構造を整えています。しかし、偶発的な労働力の爆発的な増加をサポートするインフラストラクチャはまだ実現していません。」

従来のアプローチは不十分です

企業は依然として、偶発的な労働力を確保するために主に調達に依存しています。ただし、平均的な調達部門の規模とカテゴリのコスト最適化の考え方は、偶発的な労働の不均衡なサイズと成功の指標に比べて不十分です。

成長傾向はペースと一致していません。サクセナによれば、「偶発労働は、それを調達するために必要な相応の調達人員を大幅に上回り、後者は前者を管理することがますます不可能になっています。調達に人員を追加する意欲のある企業は多くありません。」その結果、企業はニーズを満たすためにサードパーティのマネージドサービスプロバイダー（MSP）と人材派遣会社に依存しています。

「調達に人員を追加する意欲のある企業は多くありません。」

調達によって調達された役割（すでに採用マネージャーから1レベル削除されています）を使用すると、その後のMSPへのファームアウトは、この主要な利害関係者から候補者の選択をさらに遠ざけるだけです。 MSPは通常、スキルキーワードの一致、フルタイムのステータス、可用性、価格などの単純なアルゴリズムを使用して候補者を選択します。検索および評価プロセス中に、候補者の経験とフィルター候補者に適用される職務要件との間の才能の概念または微妙な適合はめったにありません。

代わりに、カテゴリの最適化により、サイクルタイム（役割を果たすまでの時間）やユニットコスト（$ /時間）など、リーン生産方式を彷彿とさせる属性が最大化されますが、そうすると、総所有コストを見失うことになります。これらの近視眼的な基準は、コードの品質やチームの適合性などの重要な成功要因を捉えることができず、どちらも製品の品質に影響を与え、最終的には総所有コストに影響を与えます。確かに、候補者の選択を推進するコスト重視の基準は、逆説的に、採用会社をはるかに大きなコストに対して脆弱なままにします。

最良のシナリオでは、調達は才能のある個人を特定しますが、採用マネージャーによるスクリーニングと調整は依然として大きな負担となります。最近の例は、この課題を浮き彫りにしています。保険会社にコンサルティングおよびテクノロジー製品を提供するAONInpointの新しいソフトウェア製品の開発を主導し、InpointパートナーであるJohn Wangは、既存の調達慣行の限界に注目しました。「調達は、オフショアや米国を拠点とするオプションなど、さまざまな種類の労働力を提供してくれました。しかし、それから私たちはそれを一緒に断片化する必要がありました。調達では、履歴書を受け取るだけですが、その後は自分で才能を選別する必要があります。」

ジョンは、個々の才能を組織化する代わりに、プロジェクトベースのアプローチを採用しました。経験豊富なプロジェクトマネージャーである単一の窓口に報告する彼の7人のアウトソーシングチームは、ジョンのプロジェクトのみに焦点を当てていました。 Johnによると、次の2つのメリットがあります。また、フルタイムのリソースを拡張した場合、2年のタイムラインとは対照的に、プロジェクトは1年強で完了しました。」

調達に明確な制限があるため、HRは明らかな代替手段のように思われるかもしれません。ここで、サクセナはこのオプションを簡潔に休ませました。「HRにとって、偶発的労働は常に範囲外でした」と彼は述べました。「彼らは人材獲得について戦略的な見方をしており、彼らの役割はフルタイムの採用者のみを対象としていると考えています。」この狭い視野の中でさえ、「買収は彼らの仕事のごく一部を表しており、報酬、キャリアプランニング、利益などにより重点を置いています。」要約すると、HRの最優先事項は、偶発的な労働力の獲得を最適化するのではなく、「企業文化をキュレートする」ことです。

アマゾンとウォルマートによる包囲下でフォーチュン25食料雑貨店を強化する

良い話ほどレッスンを家に帰すものはありません。そのテーマでは、議論を最近の経験に移しました。その間、サクセナは小売業界で複数年にわたるデジタル変革を主導しました。

2012年、ShashankはFortune 25食料雑貨店に加わり、デジタル戦略の実装を主導しました。当時、Amazonは食料品の配達サービスであるAmazon Freshを拡大していましたが、Wal-Martは最近ラボを立ち上げ、Webおよびモバイル製品の開発を続けていました。各ベンチャーは、サクセナの新しい雇用主などの現職者を排除することを目的としていました。

同社は彼が入社する前にデジタル活動を開始していましたが、製品は初期段階であり、デジタル分野への比較的控えめな一歩でした。「SharePointなどの既製のソフトウェアパッケージを使用して、モバイルアプリとデジタルクーポンから始めました」とSaxena氏は述べています。「しかし、競争するためには、完全なeコマースエクスペリエンスを提供する必要があることにすぐに気づきました。」

「どうすれば、Amazonと競争するためのチョップを持っているはるかに質の高い人々を連れてくることができますか？」

彼の戦略的転換の当面の課題は人々に降りかかった。サクセナは彼の初期の頃を振り返り、「アマゾンと競争するためのチョップを持っているはるかに質の高い人々をどうやって連れてくることができるか」と尋ねました。彼は、自分のチームが、eコマースのパーソナライズを強化するAIおよび機械学習主導のコンポーネントを構築するために必要なオープンソースフレームワークを迅速に採用する必要があることを認識しました。

「顧客向けのWebサイトを見ると、困難な課題に直面しました。顧客が望むものだけを表示できる、機敏で高度にパーソナライズされたエクスペリエンスをどのように実現するのでしょうか。」サクセナは、彼が直面した巨大な課題を振り返り、思い出しました。「たとえば、ベジタリアン、お得な価格、またはオーガニックのオプションに特に関心のある顧客にどのようにサービスを提供しますか？何百万ものカスタマイズされたエクスペリエンスを構築する必要がありましたが、パッケージ化されたソフトウェアオプションではそれを実現できませんでした。」

従来の人材獲得ファネルを反転する

そのような製品を構築するために、Saxenaは何百人もの高度なスキルを持つソフトウェア開発者を雇う必要がありました。既存の採用チャネルでは不十分です。「1人の人材採用担当者は何百人もの人を見つけることができなかったので、偶発的な情報源からの採用を活用してみませんか？」サクセナは主張した。「私たちは才能がどこから来たのかを知らず、人々を派遣団として招き入れ、フルタイムに転向させたり、請負業者として維持したりすることに積極的でした。」

「これは組織にとって適切な人物ですか？」

Saxenaは、新しい役割を果たすためにサードパーティプロバイダーに大きく依存していましたが、彼のチームは型破りな基準を優先しました。「コストで売ろうとした人は勝ちませんでしたが、品質で売ろうとした人は勝ちました。ビジョンを調整することは非常に重要でした。」実際には、これは、サクセナと彼のチームが、請求レートの範囲や労働状況などのレートカードの基準に最初に焦点を合わせていなかったことを意味しました。代わりに、彼は、「これは組織にとって適切な人物ですか？」という重要な質問から始めて、スクリーニングの目標到達プロセスを反転させました。

その質問に答えるために、彼と彼のチームは、実際の開発者によるインタビューと迅速な対応という2つの重要な項目を優先する新しいスクリーニングプロセスを構築しました。批判的な推定が彼のチームのアプローチを支えました：彼らが彼らと関わり、迅速に反応しなければ、最高の才能は去るでしょう。

「アドホックな面接プロセスとして始まったものは、面接専用の日時を備えた、厳密に管理されたワークフローに急速に進化しました」とSaxena氏は述べています。「基盤となるサポート構造は、オンボードタレントに迅速に変更する必要がありました。返答するのに2、3週間待つことができませんでした。最高の才能はすでに他のオファーを持っていて、先に進むでしょう。」

迅速かつ断固として行動するか、優秀な人材を失う

適切なメッセージを送信するには、便宜が重要でした。サクセナ氏はこの点を強調し、次のように回想しています。スタートアップのように速いというメッセージを送る必要がありました。」その結果、ポジティブなスクリーニング面接の後、候補者はすぐに直接のフォローアップに招待され、翌日にオファーを提供しました。すべてのやり取りはソフトウェア開発者とのやり取りであり、多くの場合、年功序列が高くなっています。サクセナは、保留中のすべての採用者と話しました。

職場環境と文化は、スタートアップの雰囲気を視覚的に具現化しました。 IT部門内のオフィス用パーティションとは異なり、Saxenaのチームは別の建物に別のオフィスを維持していました。そこで彼らはおなじみのスタートアップクリーチャーの快適さを採用しましたが、さらに重要なことに、そうすることで、マネージャー、ディレクター、ソフトウェア開発者が混ざり合ったオープンな作業環境も作成しました。タイトルの罠が取り除かれたので、チームメンバーは一緒に働くことが奨励されました。

サクセナのリーダーシップは急速な影響をもたらしました。 eコマースプラットフォームは急速に拡大し、すぐに1,000を超える同社の店舗と統合されました。彼はその後辞任しましたが、彼が構築した組織は、会社がますますWebおよびモバイル主導の市場で競争できるようにし続けています。

サクセナが彼の話を語るのを聞いて、どの企業も彼のプレイブックをコピーして同様の結果を達成できるようでした。企業のインキュベーター用のオフィススペースを指定します。それに応じてそれを装備します。強力な履歴書をたくさん雇う。製品の構築を開始します。この観察に応えて、サクセナは次のように警告しました。現在、すべてのFortune500企業に1つあります。彼らはフロアを指定し、優秀な開発者を雇い、いくつかの概念実証を構築します。しかし、多くの場合、基本的な運用方法を実際に変更しているわけではありません。」

注文の問題：戦略、製品、人

複製可能なアーティファクトを表示しながら、そのとらえどころのない内部動作を保護する優れた戦略のように、成功したデジタルイノベーションは、潜在的な支持者を単に外向きの特性をコピーするように誘惑する可能性があります。サクセナは、原因と結果を解決し、「重要なのは健全な戦略から始めることです」と指摘しました。

企業戦略チームによって開始された場合でも、外部コンサルタントによって開始された場合でも、「企業は、作成したいビジネス上の問題または新しいモデルから始める必要があります。通常、彼らは新しい収入源を構築しようとしています。次に、テクノロジーを使用して新しいモデルをサポートする方法を決定する必要があります。最後に、彼らは変革を推進するための適切な人材を取り込む必要があります。」説明したように、一見明白に見えますが、Saxenaは、「ほとんどの企業がイノベーションラボを構築し、人材を採用し、いくつかのクールなプロトタイプを構築し、ビジネスモデルがそこから生まれるかもしれません」と認めました。

摩擦と戦わないでください。それに適応します。

従業員が1つの会社に数十年を費やす時間は長い間失われています。代わりに、キャリアトラックは、多くの場合、複数の役割と業界を通じて最高の人材を導きます。特に、デジタル製品チームによってスキルが高く評価されている開発者の才能については、例外ではなく、より短い在職期間が現在のルールとなっています。

Saxenaは、従業員の在職期間が短いことを認識し、適応することが最善の戦略であることに気づきました。「私たちがソフトウェア開発マネージャーを雇ったとき、別のオファーが彼らを連れ去る前に、平均して2年しかないと知っていました。そのため、ほとんどのFortune 500企業と同様に、大規模なプロジェクトを分割して人員を配置する方法の性質を変える必要がありました。」

サクセナは、人材の減少という現実に対応するために、新しい人材を採用してプロジェクトに割り当てるという型破りなアプローチを採用しました。最初に、彼は、新しい職務に一般的に割り当てられている1ページのタスク定義の職務記述書を放棄しました。代わりに、彼は次のように述べています。 5年間でカスタマーエクスペリエンスがどのようになるかについての短いビデオを共有しました。次に、彼らを正しい方向に向け、手放しました。」

サクセナのアプローチの結果は2つありました。まず、新入社員は独自のテクノロジーの専門知識をすばやく適用して、定められたビジョンを達成できます。彼らがビジョンを追求する手段は、事前に定められたものでも、制限されたものでもありませんでした。そして、ビジョンの調整は、彼の最高の従業員が去ることを明確に妨げることはありませんでしたが、独立した問題解決者として機能するための可能な限り広い寝台を彼らに与えました。次に、プロジェクトを個別の目標で構成されるビジョンにモジュール化することで、サクセナは才能をプロジェクトのさまざまな部分に一致させ、新しいチームメンバーにトーチを持ち続けるように簡単に指示できます。

過去の調達をスワイプしてから再会

偶発的労働に対する調達と人材育成のアプローチを対比することから始まり、サクセナの最前線の経験が続く私たちの会話を振り返ると、疑問が浮かび上がりました。

従来の調達と人材育成のアプローチがデジタルイノベーションの目的から逸脱し続けるのであれば、確かに、新しい慣行がその空白を埋める必要があります。私の疑いを確認して、サクセナは次のように同意しました。たとえば、SwarmとEmissaryは、企業の営業活動を可能にしています。いずれの場合も、目標は会社にポイントソリューションを提供することです。」

Saxenaは、過去15年間に行われた同様の話を思い出し、現在の傾向をSalesforce.comがSiebelシステムに取って代わった例と比較しました。「長年、Siebelは主要なCRMであり、数百万ドルの年間契約で販売およびマーケティング部門に販売されていました。 Salesforceはユーザーあたり月額50ドルでローンチし、営業チームはクレジットカードでサインアップするだけでした。」このテーマは、私たちの会話の以前のコメントを反映しており、会社の採用マネージャーがLinkedInに直接アクセスして募集職種を投稿する様子を描いています。

「採用チームから自然に引力が発生し始めています。ある時点で、人事と調達は、これらのマネージャーが要求するプロセスにプロセスを適応させるでしょう。」

「salesforce.comが複数の経費勘定にヒットするのを見て、企業はすぐに営業チームが投票したことに気づき、企業取引に署名しました。そのため、セールスフォースは調達を迂回し、広く採用されてから戻ってきました。」サクセナが続けたように、オンデマンドの人材トレンドはsalesforce.comのストーリーを反映しています。。」

同様の規模の変位は、実際に次の10年で発生する可能性があります。 Saxenaは、将来を予測するかのように、次のように推測しています。意図はありますが、ノウハウはありません。」より早期の採用者を手招きするかのように、彼は続けました。「リーダーは組織にサクセスストーリーを持ち帰り、新しいモデルが出現します。数年待ってください。そうすれば、私たちが話していることが標準的な慣習になります。」