Talent ist keine Ware

Jedes Unternehmen befindet sich heute in irgendeiner Phase der digitalen Transformation. Selbst diejenigen, die der Zeit voraus sind, überprüfen und überarbeiten ständig ihre digitalen Produktportfolios, angetrieben von schnell aufkommenden Technologien und sich schnell ändernden Kundenpräferenzen.

Unzählige Artikel behandeln Best Practices, die oft von führenden Management- und Digitalberatungen entwickelt und genau auf die individuellen Anforderungen der Branche zugeschnitten sind. Während diese Ressourcen unschätzbare Orientierungshilfen für aufstrebende Führungskräfte bieten, fehlt ihnen oft die Perspektive – sowohl historisch als auch aktuell – auf den kritischen Prozess, durch den Unternehmen die wesentlichen Voraussetzungen für diese Transformationen sichern: Elite-Talente.

Um Licht in diese sich entwickelnden Geschäftspraktiken zu bringen, habe ich mich kürzlich mit Shashank Saxena, dem Mitbegründer und CEO von VNDLY – einer SaaS-Plattform für das Anbietermanagement der nächsten Generation – zusammengesetzt. Vor der Gründung von VNDLY leitete Saxena die digitale Transformation für mehrere Fortune-25-Unternehmen, darunter führende Namen im Einzelhandel und im Finanzwesen.

Historische Perspektive: IT als Kostenstelle

Um zu verstehen, warum Unternehmen heute Schwierigkeiten haben, technische Elite-Talente zu rekrutieren, müssen wir in die Vergangenheit blicken. Saxena drehte die Uhr 30 Jahre zurück und verfolgte die Wurzeln bedingter Arbeitspraktiken, insbesondere in Bezug auf die Geschichte der Informationstechnologie innerhalb des Unternehmens. Er hob zwei Ansichten hervor, die beide von den heutigen abweichen, die aber nichtsdestotrotz die langfristige Beziehung zwischen Unternehmertum und Zeitarbeit definieren würden.

„IT wurde als Kostenstelle und oft als Nicht-Kernkompetenz angesehen“

Erstens, wenn man das Konzept der IT-Talentakquise betrachtet, wurden Zeitarbeitskräfte allgemein als austauschbar und daher als Ware angesehen. Folglich „gehörte die Beschaffung von Drittanbietern standardmäßig direkt zur Beschaffung“, bemerkte Saxena.

GE und andere große Hersteller trieben die aufkommende Denkweise zur Kostenoptimierung voran und setzten Lean-Praktiken wie Six Sigma ein, um Verschwendung – insbesondere zusätzliche Kosten – im gesamten Unternehmensbetrieb zu eliminieren. Dieses kostensparende Ethos maß Arbeitsstunden und undeutliche Geräte mit gleichwertiger Sparsamkeit.

Zweitens: „Die IT wurde als Kostenstelle und oft als Nicht-Kernkompetenz angesehen.“ Zu dieser Zeit bauten Unternehmen Hardware vor Ort, verwalteten sie mit Vollzeitmitarbeitern und betrachteten sie ähnlich wie Strom oder Buchhaltung – Gemeinkosten, die erforderlich waren, um den täglichen Betrieb am Laufen zu halten. Und mit dem Aufkommen von Lean-Praktiken wurden all diese Kostenstellen ständigen Verbesserungsinitiativen unterzogen, die sich hauptsächlich darauf konzentrierten, vergleichbare Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten anzubieten.

Der Aufstieg der indischen Offshore-Giganten

Die 1990er Jahre läuteten die Ära des Outsourcing ein und waren Zeugen des Aufstiegs der indischen Offshore-Giganten, die IT-Unternehmen wie Wipro und Infosys zu globalen Marktführern machten. Die Beschaffung, die durch die schnelle Einführung von ERP-Systemen vorangetrieben wurde, senkte bereits die Kosten durch den zentralisierten Einkauf von Hardware, einschließlich Rechenzentren, Servern und Racks vor Ort – alles erforderliche Ausgaben in der Zeit vor der Cloud.

Diese Aufmerksamkeit wandte sich bald der IT-Rekrutierung zu und zielte auf die Arbeitskräfte ab, die für den Betrieb der Standardhardware erforderlich waren. Damals, so Saxena, „ging der Gedanke, wenn ich einen Java-Entwickler in Indien für 20 Dollar pro Stunde einstellen kann, warum sollte ich dann 100 Dollar für das US-Äquivalent zahlen?“ Technische Arbeitskräfte strömten bald aus den IT-Abteilungen und in die wachsenden Reihen auf der ganzen Welt.

Die gleichwertige Behandlung von handelsüblicher Hardware und IT-Arbeitskräften war damals vernünftig. Offshore-Arbeit erfüllte die grundlegendsten IT-Unternehmensanforderungen, insbesondere Managed-Service-Apps. Im Wesentlichen sorgten diese Mitarbeiter dafür, dass in einer Backoffice-Abteilung das Licht anblieb. Sie waren in der Tat eine Ware.

Einige Trends haben jedoch bald die Rolle der technischen Zeitarbeitskräfte und die Eignung der Beschaffung als Mittel zu ihrer Beschaffung dramatisch verändert.

„Die Entwicklung des Offshoring erfolgte von Commodity- zu Non-Commodity-Aufgaben.“

Erstens stiegen Offshore-Arbeitskräfte schnell auf der Qualifikationsleiter auf und waren bald in der Lage, Aufgaben auf höheren Ebenen der Wertschöpfungskette auszuführen. Offshore-Entwickler ergriffen die erste Sprosse und begannen, die Qualitätssicherung zu unterstützen und Unternehmen beim Testen neuer Software zu helfen. Bald darauf folgte die Softwareentwicklung, die dazu aufrief, das Warenlabel, das Offshore-Arbeitern zugeschrieben wird, in Frage zu stellen.

Zweitens förderten steigende Internetgeschwindigkeiten und das iPhone-geführte Aufkommen von Mobile Computing eine Welle von web- und mobilbasierten Produkten, die sowohl Verbraucher als auch Unternehmen dazu veranlassten, mehr digitale Innovationen zu fordern. E-Commerce und Streaming Media-Dienste wurden zu bevorzugten Verbraucheroptionen. Unternehmen, die in der Vergangenheit Dienstleistungen über physische Kanäle erbrachten – wie Banken und Einzelhändler – migrierten online und auf Mobilgeräte. Um der sich ändernden Kundennachfrage gerecht zu werden, wandten sich Unternehmen an ihre IT-Abteilungen, die bald schlecht ausgestattet ins Rampenlicht gerückt wurden.

„Zeitarbeitskräfte machten in den 90er Jahren etwa 10 % der Belegschaft des Unternehmens aus, aber diese Zahl ist heute auf 30 bis 50 % gestiegen.“

Als Reaktion auf die explodierende Nachfrage nach digitalen Produkten und ermöglicht durch neue kollaborative Technologietools wie GitHub, haben IT-Abteilungen den Einsatz von Zeitarbeitskräften aggressiv ausgeweitet. „Zeitarbeitskräfte machten in den 90er Jahren etwa 10 % der Belegschaft des Unternehmens aus, aber diese Zahl ist heute auf 30 bis 50 % gestiegen“, betonte Saxena.

Trotz der Verschiebung im Arbeitskräftemix haben die Unternehmen nicht mit diesem Trend Schritt gehalten. „Heute haben Unternehmen also eine massive Struktur – einschließlich des Chief HR Officer, des HR-Abteilungsleiters, der Gehaltsabrechnungsspezialisten und des Sozialleistungsspezialisten –, um einen sinkenden Prozentsatz der Belegschaft zu verwalten. Aber die Infrastruktur zur Unterstützung der Explosion von Zeitarbeitskräften ist einfach nicht entstanden.“

Herkömmliche Ansätze greifen zu kurz

Unternehmen verlassen sich nach wie vor überwiegend auf die Beschaffung, um Zeitarbeitskräfte zu sichern. Allerdings sind die durchschnittliche Größe der Beschaffungsabteilung und die Denkweise zur Optimierung der Kategoriekosten im Verhältnis zur unverhältnismäßigen Größe der Zeitarbeitskräfte und der Erfolgskennzahlen für diese unangemessen.

Die Wachstumstrends haben sich nicht angepasst. Laut Saxena „hat die Zahl der Fremdarbeitskräfte die entsprechende Anzahl von Beschaffungskräften, die zu ihrer Beschaffung erforderlich sind, bei weitem überschritten, wodurch letztere zunehmend unfähig werden, erstere zu verwalten. Nicht viele Unternehmen haben Lust, die Beschaffung personell aufzustocken.“ Infolgedessen sind Unternehmen auf externe Managed Service Provider (MSPs) und Personaldienstleister angewiesen, um ihren Bedarf zu decken.

„Nicht viele Unternehmen haben Lust, die Beschaffung personell aufzustocken.“

Mit Rollen, die von der Beschaffung vergeben werden – bereits eine Ebene vom Einstellungsmanager entfernt – entfernt die anschließende Vergabe an MSPs die Kandidatenauswahl nur noch weiter von diesem wichtigen Stakeholder. MSPs wählen Kandidaten in der Regel anhand einfacher Algorithmen aus: Keyword-Übereinstimmungen, Vollzeitstatus, Verfügbarkeit und Preis. Selten wird während des Such- und Bewertungsprozesses das Talentkonzept oder die nuancierte Passung zwischen Kandidatenerfahrung und Stellenanforderungen angewendet, um Kandidaten zu filtern.

Stattdessen maximiert die Kategorieoptimierung Attribute, die an Lean Manufacturing erinnern – einschließlich der Zykluszeit (Zeit bis zur Besetzung der Rolle) und der Stückkosten ($/Stunde) – verliert dabei jedoch die Gesamtbetriebskosten aus den Augen. Diese kurzsichtigen Kriterien erfassen kritische Erfolgsfaktoren wie Codequalität und Teamfit nicht, die sich beide auf die Produktqualität und letztendlich auf die Gesamtbetriebskosten auswirken. In der Tat machen die kostenorientierten Kriterien, die die Kandidatenauswahl vorantreiben, paradoxerweise das Einstellungsunternehmen anfällig für weitaus höhere Kosten.

Im besten Fall identifiziert der Einkauf Talente, deren Screening und Koordination durch den Hiring Manager immer noch eine erhebliche Belastung darstellt. Ein aktuelles Beispiel unterstreicht diese Herausforderung. John Wang, ein Partner von Inpoint, leitete die Entwicklung eines neuen Softwareprodukts für AON Inpoint, das Beratungs- und Technologieprodukte für Versicherer anbietet, und wies auf die Einschränkungen bestehender Beschaffungspraktiken hin. „Die Beschaffung bot uns verschiedene Arten von Arbeitskräften, darunter Offshore- und US-basierte Optionen. Aber wir mussten es dann Stück für Stück zusammenfügen. Bei der Beschaffung erhalten Sie nur einen Lebenslauf, aber dann müssen Sie die Talente selbst prüfen.“

Anstatt einzelne Talente zu organisieren, verfolgte John einen projektbasierten Ansatz. Sein siebenköpfiges ausgelagertes Team, das einem einzigen Ansprechpartner unterstellt war – einem erfahrenen Projektmanager –, konzentrierte sich nur auf Johns Projekt. Laut John ergaben sich zwei Vorteile: „Wir haben es vermieden, Vollzeitmitarbeiter zu kannibalisieren, die sich ausschließlich unserem Haupternährer-Softwareprodukt widmeten. Wir haben das Projekt auch in etwas mehr als einem Jahr abgeschlossen, verglichen mit dem voraussichtlichen Zeitrahmen von zwei Jahren, wenn wir die Vollzeitressourcen erweitert hätten.“

Angesichts klarer Einschränkungen bei der Beschaffung scheint HR eine offensichtliche Alternative zu sein. Hier hat Saxena diese Option lapidar begraben. „Für die Personalabteilung waren Zeitarbeitskräfte immer außerhalb des Geltungsbereichs“, bemerkte er. „Sie haben eine strategische Sicht auf die Talentakquise und sehen ihre Rolle nur darin, Vollzeiteinstellungen abzudecken.“ Selbst innerhalb dieser engeren Sichtweise stellt „Akquise einen kleinen Prozentsatz ihrer Arbeit dar, wobei der Schwerpunkt auf Vergütung, Karriereplanung, Sozialleistungen usw. liegt.“ Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die oberste Priorität für die Personalabteilung darin besteht, die „Unternehmenskultur zu kuratieren“, nicht die Akquise von Zeitarbeitskräften zu optimieren.

Stärkung eines Fortune-25-Lebensmittelhändlers, der von Amazon und Wal-Mart belagert wird

Nichts bringt eine Lektion so weit nach Hause wie eine gute Geschichte. In diesem Thema haben wir unsere Diskussion auf die jüngsten Erfahrungen verlagert, in denen Saxena eine mehrjährige digitale Transformation im Einzelhandel anführte.

Im Jahr 2012 schloss sich Shashank einem Fortune-25-Lebensmittelhändler an, um die Umsetzung seiner digitalen Strategie zu leiten. Zu dieser Zeit skalierte Amazon Amazon Fresh – seinen Lieferservice für Lebensmittel – während Wal-Mart kürzlich Labors eröffnet hatte, die später seine Web- und Mobilprodukte entwickeln sollten. Jedes Unterfangen zielte darauf ab, Amtsinhaber wie den neuen Arbeitgeber von Saxena zu disintermediieren.

Obwohl das Unternehmen bereits vor seinem Eintritt digitale Anstrengungen unternommen hatte, befanden sich die Produkte in einem frühen Stadium und waren ein relativ bescheidener Schritt in die digitale Arena. „Wir begannen mit mobilen Apps und digitalen Coupons und verwendeten handelsübliche Softwarepakete wie Sharepoint“, bemerkte Saxena. „Um konkurrenzfähig zu sein, wurde uns jedoch schnell klar, dass wir ein komplettes E-Commerce-Erlebnis bieten mussten.“

„Wie kann ich viel bessere Leute anwerben, die das Zeug dazu haben, mit Amazon zu konkurrieren?“

Die unmittelbare Herausforderung seines strategischen Wechsels lag in den Menschen. Als er über seine Anfänge nachdachte, fragte Saxena: „Wie kann ich viel bessere Leute anwerben, die das Zeug dazu haben, mit Amazon zu konkurrieren?“ Er erkannte, dass sein Team schnell die Open-Source-Frameworks übernehmen musste, die für den Aufbau der KI- und maschinellen Lern-gesteuerten Komponenten erforderlich sind, die die E-Commerce-Personalisierung vorantreiben.

„Bei der Betrachtung der kundenorientierten Website standen wir vor einer gewaltigen Herausforderung: Wie würden wir sie zu einem flinken, stark personalisierten Erlebnis machen, das den Kunden genau das zeigt, was sie wollen?“ Saxena erinnerte sich und erzählte von der kolossalen Aufgabe, vor der er stand. „Wie würden wir zum Beispiel Kunden bedienen, die speziell an vegetarischen, preisgünstigen oder Bio-Optionen interessiert sind? Wir mussten Millionen von angepassten Erlebnissen erstellen, und wir konnten dies nicht mit gebündelten Softwareoptionen bewerkstelligen.“

Drehen Sie den traditionellen Talentakquisitionstrichter um

Um ein solches Produkt zu entwickeln, musste Saxena Hunderte von hochqualifizierten Softwareentwicklern einstellen, und das scheinbar über Nacht. Bestehende Einstellungskanäle würden nicht ausreichen. „Ein HR-Recruiter konnte einfach nicht Hunderte von Menschen finden, also dachten wir, warum nicht die Rekrutierung aus bedingten Quellen nutzen?“ stellte Saxena fest. „Wir waren uns darüber im Klaren, woher Talente kamen, und wir waren offen dafür, Leute als Kontingent einzustellen und sie dann in Vollzeit umzuwandeln oder sie als Auftragnehmer zu behalten.“

„Ist das die richtige Person für die Organisation?“

Saxena verließ sich stark auf Drittanbieter, um neue Rollen zu besetzen, aber sein Team priorisierte unkonventionelle Kriterien. „Jeder, der versucht hat, auf Kosten zu verkaufen, hat nicht gewonnen, aber diejenigen, die auf Qualität verkauft haben, haben gewonnen. Die Ausrichtung auf die Vision war wirklich entscheidend.“ In der Praxis bedeutete dies, dass sich Saxena und sein Team nicht zuerst auf Preislistenkriterien wie Rechnungstarifspanne und Arbeitsstatus konzentrierten. Stattdessen drehte er den Screening-Trichter um und begann mit der kritischen Frage: „Ist das die richtige Person für die Organisation?“

Um diese Frage zu beantworten, entwickelten er und sein Team einen neuen Screening-Prozess, der zwei kritische Elemente priorisierte: Interviews mit tatsächlichen Entwicklern und schnelle Reaktion. Eine kritische Annahme untermauerte den Ansatz seines Teams: Die besten Talente würden gehen, wenn sie sie nicht engagieren und schnell reagieren würden.

„Was als Ad-hoc-Interviewprozess begann, entwickelte sich schnell zu einem streng verwalteten Workflow mit dedizierten Tagen und Zeiten für Interviews“, bemerkte Saxena. „Die zugrunde liegende Support-Struktur musste schnell auf Talente an Bord umgestellt werden. Wir konnten nicht zwei, drei Wochen warten, um zu antworten; Die besten Talente hatten bereits andere Angebote und würden weiterziehen.“

Handeln Sie schnell und entschlossen oder verlieren Sie Top-Talente

Zweckmäßigkeit war ebenso entscheidend für das Senden der richtigen Botschaft. Saxena betonte den Punkt und erinnerte sich: „Kein guter Kandidat würde in einem langsamen, veralteten Umfeld arbeiten. Wir mussten eine Nachricht senden, dass wir schnell waren, wie ein Startup.“ Infolgedessen wurden die Kandidaten nach positiven Screening-Interviews sofort zu einem persönlichen Follow-up eingeladen und erhielten am nächsten Tag Angebote. Jede Interaktion fand mit einem Softwareentwickler statt, oft mit zunehmendem Dienstalter. Saxena sprach mit jeder ausstehenden Einstellung.

Arbeitsumfeld und -kultur verkörperten sichtbar die Startup-Atmosphäre. Im Gegensatz zu ihren kabinengebundenen Kollegen in der IT-Abteilung unterhielt das Team von Saxena ein separates Büro in einem anderen Gebäude. Dort übernahmen sie vertraute Startup-Gemütlichkeit, schufen dabei aber vor allem auch ein offenes Arbeitsumfeld, in dem sich Manager, Direktoren und Softwareentwickler vermischten. Nachdem die Titelverzierungen entfernt waren, wurden die Teammitglieder ermutigt, zusammenzuarbeiten.

Die Führung von Saxena hat schnell Wirkung gezeigt. Die E-Commerce-Plattform wurde schnell erweitert und bald in über 1.000 Filialen des Unternehmens integriert. Obwohl er inzwischen gegangen ist, ermöglicht die von ihm aufgebaute Organisation dem Unternehmen weiterhin, auf einem zunehmend web- und mobilgesteuerten Markt zu konkurrieren.

Als Saxena seine Geschichte erzählte, schien es, als könnte jedes Unternehmen sein Spielbuch kopieren, um ähnliche Ergebnisse zu erzielen. Benennen Sie einige Büroräume für einen Unternehmensinkubator; statten Sie es entsprechend aus; stellen Sie viele starke Lebensläufe ein; Beginnen Sie mit der Produktentwicklung. Als Antwort auf diese Beobachtung warnte Saxena: „Das Konzept des Innovationslabors ist kaputt gegangen. Jetzt haben alle Fortune-500-Unternehmen einen; Sie bestimmen eine Etage, stellen intelligente Entwickler ein und erstellen einige Proof-of-Concepts. Aber sie ändern oft nicht wirklich die grundlegende Art und Weise, wie sie funktionieren.“

Auf Ordnung kommt es an: Strategie, Produkt, Menschen

Wie eine gute Strategie – die reproduzierbare Artefakte zeigt, aber ihr schwer fassbares Innenleben schützt – kann eine erfolgreiche digitale Innovation potenzielle Adpotoren dazu verführen, einfach nach außen gerichtete Merkmale zu kopieren. Um Ursache und Wirkung zu lösen, betonte Saxena: „Der Schlüssel ist, mit einer soliden Strategie zu beginnen.“

Ob vom Unternehmensstrategieteam oder einem externen Beratungsunternehmen initiiert, „Unternehmen müssen mit dem Geschäftsproblem oder neuen Modell beginnen, das sie schaffen möchten. Normalerweise versuchen sie, eine neue Einnahmequelle aufzubauen. Dann müssen sie bestimmen, wie sie Technologie einsetzen, um das neue Modell zu unterstützen. Schließlich müssen sie die richtigen Talente einbringen, um die Transformation voranzutreiben.“ Obwohl scheinbar offensichtlich, wie beschrieben, gab Saxena zu, dass „die meisten Unternehmen ein Innovationslabor aufbauen, Talente einstellen, einige coole Prototypen bauen und vielleicht – oder vielleicht auch nicht – ein Geschäftsmodell dabei herauskommt.“

Kämpfen Sie nicht gegen Abnutzung. Passen Sie sich darauf an.

Die Zeiten, in denen Mitarbeiter mehrere Jahrzehnte einem einzigen Unternehmen gewidmet haben, sind längst vorbei. Stattdessen führen Karrierepfade die besten Talente oft durch mehrere Rollen und Branchen. Insbesondere für Entwicklertalente, deren Fähigkeiten von jedem digitalen Produktteam geschätzt werden, sind kürzere Amtszeiten jetzt eher die Regel als die Ausnahme.

Saxena erkannte die kürzere Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter und erkannte, dass die beste Strategie darin bestand, sich anzupassen. „Als wir einen Softwareentwicklungsmanager anstellten, wussten wir, dass wir im Durchschnitt bestenfalls 2 Jahre Zeit hatten, bevor ihn ein weiteres Angebot wegnehmen würde. Also mussten wir – wie die meisten Fortune-500-Unternehmen – die Art und Weise ändern, wie wir große Projekte aufschlüsseln und sie mit Personal besetzen.“

Um der Realität der Talentabwanderung Rechnung zu tragen, verfolgte Saxena einen unkonventionellen Ansatz bei der Einstellung und Zuweisung neuer Talente an Projekte. Erstens gab er die einseitige, aufgabendefinierte Stellenbeschreibung auf, die üblicherweise neuen Positionen zugewiesen wird. Stattdessen sagte er: „Wir haben Neueinstellungen an unserer Vision ausgerichtet. Wir haben ein kurzes Video darüber geteilt, wie unsere Kundenerfahrung in 5 Jahren aussehen sollte. Wir haben sie dann in die richtige Richtung gelenkt und sie gehen lassen.“

Das Ergebnis von Saxenas Ansatz war zweierlei. Erstens könnten neue Mitarbeiter ihr einzigartiges Technologie-Know-how schnell einsetzen, um die erklärte Vision zu verwirklichen. Die Mittel, mit denen sie die Vision verfolgten, waren weder vorherbestimmt noch beschränkt. Und obwohl Vision Alignment seine besten Mitarbeiter nicht ausdrücklich davon abhielt, das Unternehmen zu verlassen, gewährte es ihnen den größtmöglichen Freiraum, um als unabhängige Problemlöser zu agieren. Zweitens konnte Saxena durch die Modularisierung des Projekts in eine Vision, die aus diskreten Zielen bestand, Talente auf verschiedene Teile seines Projekts abstimmen und neue Teammitglieder leicht anweisen, die Fackel weiter zu tragen.

Vorbei an der Beschaffung wischen und sich dann wieder vereinen

Als wir auf unser Gespräch zurückblickten, das mit der Gegenüberstellung von Beschaffungs- und HR-Ansätzen zu Zeitarbeitskräften begann, gefolgt von Saxenas Erfahrungen an vorderster Front, tauchte die Frage auf: Wie wird sich die Geschichte für die Talentakquise in Unternehmen entwickeln?

Wenn traditionelle Beschaffungs- und HR-Ansätze weiterhin von den Zielen der digitalen Innovation abweichen, müssen sicherlich neue Praktiken die Lücke füllen. Saxena bestätigte meinen Verdacht und stimmte zu: „Wir beginnen, mehrere Talentmarktplätze entstehen zu sehen, und zwar nicht nur in der Entwicklung. Zum Beispiel ermöglichen Swarm und Emissary den Verkauf von Unternehmen. Das Ziel ist jeweils, dem Unternehmen eine Punktlösung anzubieten.“

Saxena erinnerte sich an eine ähnliche Geschichte, die sich in den letzten fünfzehn Jahren abgespielt hatte, und verglich den gegenwärtigen Trend mit dem Beispiel von Salesforce.com, das Siebel-Systeme verdrängte. „Viele Jahre lang war Siebel das dominierende CRM, das für mehrere Millionen Dollar Jahresverträge an Verkaufs- und Marketingabteilungen verkauft wurde. Salesforce startete für 50 US-Dollar pro Benutzer und Monat, und die Vertriebsteams meldeten sich einfach mit ihren Kreditkarten an.“ Das Thema spiegelte einen früheren Kommentar in unserem Gespräch wider, in dem Personalchefs von Unternehmen direkt zu LinkedIn gingen, um offene Stellen zu veröffentlichen.

„Wir sehen allmählich eine natürliche Anziehungskraft von Einstellungsteams, und irgendwann werden HR und Beschaffung ihre Prozesse an die Anforderungen dieser Manager anpassen.“

„Als Unternehmen sahen, dass salesforce.com mehrere Spesenkonten traf, erkannten sie bald, dass ihre Vertriebsteams abgestimmt hatten, und unterzeichneten Unternehmensverträge. Also hat Salesforce die Beschaffung umgangen, nur um nach der breiten Akzeptanz wieder darauf zurückzukommen.“ Der Trend zu On-Demand-Talenten spiegelt die Geschichte von salesforce.com wider, wie Saxena fortfuhr: „Wir sehen allmählich eine natürliche Anziehungskraft von Einstellungsteams, und irgendwann werden HR und Beschaffung ihre Prozesse an die Anforderungen dieser Manager anpassen .“

Eine Verdrängung in ähnlicher Größenordnung könnte sich tatsächlich in den nächsten zehn Jahren abspielen. Als würde Saxena die Zukunft vorhersagen, vermutete Saxena: „Unternehmen wollen Freelancer-Plattformen engagieren; Die Absicht ist da, aber das Know-how nicht.“ Als würde er weitere Early Adopters anlocken, fuhr er fort: „Führungskräfte werden Erfolgsgeschichten in ihre Organisationen zurückbringen, und neue Modelle werden entstehen. Warten Sie ein paar Jahre, und das, worüber wir sprechen, wird zur Standardpraxis.“