Talentul nu este o marfă

Fiecare întreprindere se află acum în mijlocul unei etape de transformare digitală. Chiar și cei care se află în fruntea curbei își revizuiesc și își reînnoiesc în mod constant portofoliile de produse digitale, determinate de tehnologiile care apar rapid și de preferințele clienților care se schimbă rapid.

Nenumărate articole acoperă cele mai bune practici, adesea proiectate de consultanțele de management și digital de vârf și adaptate cu precizie nevoilor unice ale industriei. În timp ce aceste resurse oferă îndrumări de neprețuit directorilor care se aventurează, adesea le lipsește perspectiva - atât istorică, cât și actuală - asupra procesului critic prin care companiile asigură facilitatorii esențiali ai acestor transformări: talentul de elită.

Pentru a face lumină asupra acestor practici de afaceri în evoluție, recent m-am întâlnit cu Shashank Saxena, co-fondatorul și CEO-ul VNDLY - o platformă SaaS de gestionare a furnizorilor de următoarea generație. Înainte de a fonda VNDLY, Saxena a condus transformări digitale pentru mai multe companii Fortune 25, inclusiv nume de top din retail și finanțe.

Perspectivă istorică: IT ca centru de cost

Pentru a înțelege de ce companiile se luptă astăzi să recruteze talente tehnice de elită, trebuie să privim în trecut. Întorcându-se cu 30 de ani înapoi, Saxena a urmărit rădăcinile practicilor de muncă contingente, în special în ceea ce privește istoria tehnologiei informației în cadrul întreprinderii. El a evidențiat două puncte de vedere, ambele diferite de cele susținute astăzi, dar care, totuși, ar defini relația pe termen lung dintre întreprindere și munca contingentă.

„IT a fost privit ca un centru de cost și, adesea, o competență non-core”

În primul rând, având în vedere conceptul de achiziție de talent IT, forța de muncă contingentă a fost considerată pe scară largă interschimbabilă și, prin urmare, o marfă. În consecință, „aprovizionarea cu orice terț, în mod implicit, a stat direct în achiziții”, a remarcat Saxena.

Impulsând mentalitatea emergentă de optimizare a costurilor, GE și alți producători mari au implementat practici lean, cum ar fi six sigma, pentru a elimina risipa - în special costurile suplimentare - pe parcursul operațiunilor companiei. Acest etos de economisire a costurilor a măsurat orele de muncă și widget-uri indistincte cu o austeritate echivalentă.

În al doilea rând, „IT a fost privit ca un centru de cost și, adesea, o competență non-core.” La acea vreme, companiile construiau hardware la sediu, îl gestionau cu personal cu normă întreagă și îl vedeau la fel ca energie electrică sau contabilitate - cheltuieli generale necesare pentru a menține operațiunile de zi cu zi. Și odată cu apariția practicilor lean, toate aceste centre de cost au fost supuse unor inițiative de îmbunătățire continuă, concentrate în mare parte pe furnizarea de servicii comparabile la costuri mai mici.

Ascensiunea giganților indieni offshore

Prezentând era externalizării, anii 1990 au fost martorii ascensiunii giganților offshore indieni, transformând companiile IT precum Wipro și Infosys în lideri mondiali. Achizițiile, determinate de adoptarea rapidă a sistemelor ERP, reduceau deja costurile prin achiziționarea centralizată de hardware, inclusiv centre de date on-premise, servere și rafturi - toate cheltuielile necesare în era pre-cloud.

O astfel de atenție s-a îndreptat curând către recrutarea IT, vizând forța de muncă necesară pentru a rula hardware-ul de bază. La acea vreme, potrivit Saxenei, „s-a gândit că dacă pot angaja un dezvoltator java în India pentru 20 USD pe oră, de ce aș plăti 100 USD pentru echivalentul SUA?” Forța de muncă tehnică a ieșit în curând din departamentele IT și a ajuns în rândurile crescânde de pe tot globul.

Tratamentul echivalent al hardware-ului de marfă și al forței de muncă IT era prudent la acea vreme. Forța de muncă offshore a servit cele mai de bază nevoi ale întreprinderilor IT, în special aplicațiile de servicii gestionate. În esență, acești lucrători țineau luminile aprinse într-un departament din back office. Erau, de fapt, o marfă.

Cu toate acestea, câteva tendințe au schimbat în curând în mod dramatic rolul forței de muncă contingente tehnice și adecvarea achizițiilor ca mijloc de a o sursa.

„Evoluția offshoring-ului a urmat de la sarcini de mărfuri la sarcini non-marfă.”

În primul rând, forța de muncă offshore a urcat rapid pe scara competențelor, în curând capabilă să îndeplinească sarcini mai înalte pe lanțul valoric. Luând prima treaptă, dezvoltatorii offshore au început să susțină asigurarea calității, ajutând întreprinderile să testeze software nou. Curând a urmat dezvoltarea software-ului, punând la îndoială eticheta de mărfuri atribuită forței de muncă offshore.

În al doilea rând, vitezele în creștere ale internetului și începutul iPhone-ului a computerului mobil au încurajat un val de produse web și mobile, determinând atât consumatorii, cât și întreprinderile să ceară mai multă inovație digitală. Comerțul electronic și serviciile media de streaming au devenit opțiunile preferate ale consumatorilor. Companiile care în trecut au furnizat servicii prin canale fizice - cum ar fi băncile și comercianții cu amănuntul - au migrat online și pe mobil. Pentru a satisface cererea în schimbare a clienților, companiile s-au îndreptat către departamentele lor IT, care au fost în curând puse în lumina reflectoarelor prost echipate.

„Forța de muncă contingentă a reprezentat aproximativ 10% din forța de muncă a companiei în anii 90, dar această cifră a crescut la 30-50% astăzi.”

Ca răspuns la creșterea cererii de produse digitale și activate de noi instrumente tehnologice de colaborare, cum ar fi GitHub, departamentele IT și-au intensificat în mod agresiv utilizarea forței de muncă contingente. „Forța de muncă contingentă a reprezentat aproximativ 10% din forța de muncă a companiei în anii 90, dar această cifră a crescut la 30-50% astăzi”, a subliniat Saxena.

În ciuda schimbării mixului de forță de muncă, companiile nu au ținut pasul pentru a se adapta la tendință. „Așadar, acum, companiile au o structură masivă - inclusiv directorul de resurse umane, liderul departamentului de resurse umane, specialiști în salarizare și specialist în beneficii - pentru a gestiona un procent în scădere a forței de muncă. Dar, infrastructura care să sprijine explozia forței de muncă contingente pur și simplu nu s-a întâmplat.”

Abordările tradiționale sunt scurte

Întreprinderile se bazează în continuare în principal pe achiziții pentru a asigura forță de muncă condiționată. Cu toate acestea, scara medie a departamentului de achiziții și mentalitatea de optimizare a costurilor categoriei sunt inadecvate în raport cu dimensiunea disproporționată a - și măsurătorile de succes pentru - forța de muncă contingentă.

Tendințele de creștere nu s-au potrivit cu ritmul. Potrivit lui Saxena, „manopera contingentă a depășit cu mult numărul de angajați de achiziții corespunzător necesar pentru a-l aproviziona, lăsându-i pe cei din urmă din ce în ce mai incapabili să îl gestioneze pe primul. Nu multe companii au apetitul să adauge numărul de angajați la achiziții.” Ca urmare, companiile depind de furnizori de servicii gestionate (MSP) terți și de firme de personal pentru a-și satisface nevoile.

„Nu multe companii au apetitul să adauge numărul de angajați la achiziții.”

Cu rolurile provenite din achiziții - deja eliminate un nivel de la managerul de angajare - transmiterea ulterioară către MSP doar distanțează și mai mult selecția candidaților de această parte interesată cheie. În general, MSP-urile selectează candidații folosind algoritmi simpli: potriviri ale cuvintelor cheie de calificare, statut cu normă întreagă, disponibilitate și preț. Rareori în timpul procesului de căutare și evaluare este aplicat conceptul de talent sau potrivirea nuanțată dintre experiența candidaților și cerințele postului pentru a filtra candidații.

În schimb, optimizarea categoriei maximizează atributele care amintesc de manufacturarea slabă - inclusiv timpul de ciclu (timpul până la îndeplinirea rolului) și costul unitar ($/oră) - dar, făcând acest lucru, pierde din vedere costul total de proprietate. Aceste criterii miope nu reușesc să surprindă factori critici de succes, cum ar fi calitatea codului și potrivirea echipei, ambele influențând calitatea produsului și, în cele din urmă, costul total de proprietate. Într-adevăr, criteriile centrate pe costuri care conduc la selecția candidaților lasă, în mod paradoxal, compania de angajare vulnerabilă la costuri mult mai mari.

În cel mai bun scenariu, achizițiile identifică persoane talentate, a căror verificare și coordonare de către managerul de angajare încă reprezintă o povară semnificativă. Un exemplu recent evidențiază această provocare. Conducând dezvoltarea unui nou produs software pentru AON Inpoint, care furnizează servicii de consultanță și produse tehnologice asigurătorilor, John Wang - un partener Inpoint - a remarcat limitările practicilor existente de aprovizionare. „Achizițiile ne-au oferit diverse tipuri de forță de muncă, inclusiv opțiuni offshore și din SUA. Dar apoi a trebuit să o împărțim împreună. Cu achiziții, obțineți doar un CV, dar apoi trebuie să verificați singur talentul.”

În loc să organizeze talentul individual, John a adoptat o abordare bazată pe proiecte. Raportând la un singur punct de contact - un manager de proiect cu experiență - echipa sa de șapte persoane externalizate s-a concentrat doar pe proiectul lui John. Potrivit lui John, au rezultat două beneficii: „Am evitat canibalizarea personalului cu normă întreagă dedicată produsului nostru software de bază, susținător. De asemenea, am finalizat proiectul în puțin peste un an, față de termenul probabil de doi ani, dacă am extinde resursele cu normă întreagă.”

Cu limitări clare în achiziții, HR ar putea părea o alternativă evidentă. Aici, Saxena a pus succint această opțiune. „Pentru HR, forța de muncă contingentă a fost întotdeauna în afara domeniului de aplicare”, a menționat el. „Au o viziune strategică despre achiziționarea de talente și văd că rolul lor acoperă doar angajările cu normă întreagă.” Chiar și în această viziune mai restrânsă, „achiziția reprezintă un mic procent din munca lor, cu un accent mai mare pe compensare, planificarea carierei, beneficii etc.” Pe scurt, principala prioritate pentru HR este „curarea culturii companiei”, nu optimizarea achiziției de forță de muncă.

Întărirea unui băcan din Fortune 25 aflat sub asediu de Amazon și Wal-Mart

Nimic nu duce acasă la o lecție ca o poveste bună. În această temă, ne-am mutat discuția către experiența recentă, în timpul căreia Saxena a condus o transformare digitală de mai mulți ani în spațiul de retail.

În 2012, Shashank s-a alăturat unui băcan din Fortune 25 pentru a conduce implementarea strategiei sale digitale. La acea vreme, Amazon creștea Amazon Fresh - serviciul său de livrare de alimente - în timp ce Wal-Mart lansase recent laboratoare, care urmau să își dezvolte produsele web și mobile. Fiecare întreprindere a avut ca scop dezintermediarea unor titulari, cum ar fi noul angajator al Saxenei.

Deși compania a inițiat eforturi digitale înainte de alăturarea sa, produsele erau în stadiu incipient și un pas relativ modest în arena digitală. „Am început cu aplicații mobile și cupoane digitale, folosind pachete software disponibile, cum ar fi sharepoint”, a menționat Saxena. „Cu toate acestea, pentru a concura, am realizat curând că trebuie să oferim o experiență completă de comerț electronic.”

„Cum pot aduce oameni de o calitate mult mai bună, care au capacitatea de a concura cu Amazon?”

Provocarea imediată a schimbării sale strategice s-a rezumat la oameni. Reflectând la începuturile sale, Saxena a întrebat „Cum pot aduce oameni de o calitate mult mai bună, care au cotele să concureze cu Amazon?” El a recunoscut că echipa sa trebuie să adopte rapid cadrele open-source necesare pentru a construi componentele bazate pe inteligență artificială și învățarea automată care alimentează personalizarea comerțului electronic.

„Privind site-ul web orientat către clienți, ne-am confruntat cu o provocare descurajantă: cum am face din acesta o experiență agilă, puternic personalizată, una care să le arate clienților exact ceea ce își doreau?” îşi aminti Saxena, povestind sarcina colosală cu care s-a confruntat. „De exemplu, cum le-am servi clienților interesați în mod special de opțiuni vegetariene, la prețuri avantajoase sau organice? Aveam nevoie să construim milioane de experiențe personalizate și nu am putut face acest lucru cu opțiuni de software împachetate.”

Întoarceți pâlnia tradițională de achiziție a talentelor

Pentru a construi un astfel de produs, Saxena trebuia să angajeze sute de dezvoltatori de software cu înaltă calificare și, aparent, peste noapte. Canalele de angajare existente nu ar fi suficiente. „Un recrutor de resurse umane pur și simplu nu a putut găsi sute de oameni, așa că ne-am gândit, de ce să nu folosim recrutarea din surse contingente?” a postulat Saxena. „Am fost agnostici cu privire la proveniența talentului și am fost deschiși să aducem oameni ca contingenți și apoi să îi convertim la normă întreagă sau să îi păstrăm ca antreprenori.”

„Este aceasta persoana potrivită pentru organizație?”

Saxena sa bazat foarte mult pe furnizori terți pentru a ocupa noi roluri, dar echipa sa a prioritizat criteriile neconvenționale. „Oricine a încercat să vândă la preț nu a câștigat, dar cei care au vândut la calitate au câștigat. Alinierea la viziune a fost cu adevărat esențială.” În practică, acest lucru a însemnat că Saxena și echipa sa nu s-au concentrat mai întâi pe criteriile de tarif, cum ar fi intervalul de tarife a facturilor și statutul de muncă. În schimb, a răsturnat pâlnia de screening, începând cu întrebarea critică: „Este aceasta persoana potrivită pentru organizație?”

Pentru a răspunde la această întrebare, el și echipa sa au creat un nou proces de screening care a prioritizat două elemente critice: interviuri cu dezvoltatorii reali și răspuns rapid. O prezumție critică a susținut abordarea echipei sale: cel mai bun talent ar pleca dacă nu i-ar implica și nu ar reacționa rapid.

„Ceea ce a început ca un proces de interviu ad-hoc a evoluat rapid într-un flux de lucru bine gestionat, cu zile și ore dedicate pentru interviuri”, a menționat Saxena. „Structura de suport de bază trebuia să se schimbe rapid la talentul de la bord. Nu am putut aștepta două, trei săptămâni să răspundem; cel mai bun talent avea deja alte oferte și ar merge mai departe.”

Acționați rapid și hotărât sau pierdeți talentul de top

Promptitudinea a fost la fel de esențială pentru a trimite mesajul corect. Subliniind acest lucru, Saxena a amintit: „Orice candidat bun nu ar veni să lucreze într-un mediu lent, moștenit. Trebuia să transmitem un mesaj că am fost rapid, ca un startup.” Ca urmare, în urma interviurilor de screening pozitive, candidații au fost imediat invitați pentru urmărire personală și au primit oferte a doua zi. Fiecare interacțiune a fost cu un dezvoltator de software, adesea de vechime în creștere. Saxena a vorbit cu fiecare angajare în așteptare.

Mediul de lucru și cultura au întruchipat vizibil atmosfera startup-ului. Spre deosebire de omologii lor din cadrul departamentului IT, echipa Saxena a menținut un birou separat într-o clădire diferită. Acolo, au adoptat confortul familiar pentru startup, dar, mai important, făcând acest lucru, au creat și un mediu de lucru deschis, care a combinat manageri, directori și dezvoltatori de software. Odată cu eliminarea capcanelor de titlu, membrii echipei au fost încurajați să lucreze împreună.

Conducerea Saxenei a avut un impact rapid. Platforma de comerț electronic s-a extins rapid, integrându-se în curând cu peste 1.000 de magazine ale companiei. Deși a plecat de atunci, organizația pe care a construit-o continuă să permită companiei să concureze pe o piață din ce în ce mai condusă de web și mobil.

Auzind-o pe Saxena povestind povestea lui, se părea că orice întreprindere i-ar putea copia cartea de joc pentru a obține rezultate similare. Desemnați un spațiu de birou pentru un incubator corporativ; îmbrăcați-l corespunzător; angajați o mulțime de CV-uri puternice; începeți să construiți produsul. Ca răspuns la această observație, Saxena a avertizat: „Conceptul de laborator de inovare a fost depășit. Acum toate companiile Fortune 500 au unul; ei desemnează un etaj, angajează dezvoltatori strălucitori și construiesc niște dovezi de concept. Dar, adesea, ei nu schimbă cu adevărat modul fundamental în care funcționează.”

Ordinea contează: strategie, produs, oameni

La fel ca strategia bună - care afișează artefacte replicabile, dar își păzește funcționarea interioară evazivă - inovația digitală de succes îi poate seduce pe potențiali adopți să copieze pur și simplu trăsăturile orientate spre exterior. Rezolvând cauza și efectul, Saxena a subliniat „Cheia este să începem cu o strategie solidă”.

Fie că sunt inițiate de echipa de strategie corporativă, fie de o consultanță externă, „companiile trebuie să înceapă cu problema de business sau cu noul model pe care doresc să-l creeze. De obicei, încearcă să creeze un nou flux de venituri. Apoi, trebuie să determine cum să folosească tehnologia pentru a susține noul model. În cele din urmă, trebuie să aducă talentul potrivit pentru a conduce transformarea.” Deși pare evident, așa cum este descris, Saxena a recunoscut că „majoritatea companiilor construiesc un laborator de inovare, angajează talente, construiesc câteva prototipuri grozave și poate – sau poate nu – iese un model de afaceri”.

Nu lupta cu uzura. Adaptați-vă la el.

Timpul angajaților care dedică mai multe decenii unei singure companii este pierdut de mult. În schimb, traseele de carieră conduc adesea pe cei mai buni talente prin mai multe roluri și industrii. În special pentru talentul de dezvoltator, ale cărui abilități sunt apreciate de orice echipă de produse digitale, mandatele mai scurte sunt acum regula, mai degrabă decât excepția.

Recunoscând o vechime mai scurtă a angajaților, Saxena și-a dat seama că cea mai bună strategie era adaptarea. „Când am angajat un manager de dezvoltare software, știam că avem cel mult 2 ani, în medie, înainte ca o altă ofertă să-i îndepărteze. Așa că noi, la fel ca majoritatea companiilor din Fortune 500, trebuia să schimbăm natura modului în care am defalcat proiectele mari și le-am dotat cu personal.”

Pentru a se adapta la realitatea uzării talentelor, Saxena a adoptat o abordare neconvențională în ceea ce privește angajarea și atribuirea de noi talente pentru proiecte. În primul rând, a abandonat descrierea postului de o pagină, definită de sarcini, atribuită în mod obișnuit noilor posturi. În schimb, el a spus „am aliniat noii angajați la viziunea noastră. Am distribuit un scurt videoclip despre cum ar trebui să arate experiența clienților noștri în 5 ani. Apoi i-am îndreptat în direcția corectă și i-am lăsat să plece.”

Rezultatul demersului Saxenei a fost dublu. În primul rând, noii angajați și-ar putea aplica rapid expertiza lor unică în tehnologie pentru a atinge viziunea declarată. Mijloacele prin care au urmărit viziunea nu au fost nici prestabilite, nici limitate. Și, deși alinierea vederii nu i-a împiedicat în mod explicit pe cei mai buni angajați ai săi să plece, le-a oferit cel mai larg posibilitate de a funcționa ca soluționatori independenți de probleme. În al doilea rând, prin modularizarea proiectului într-o viziune compusă din obiective discrete, Saxena a putut potrivi talentul cu diferite părți ale proiectului său, direcționând cu ușurință noii membri ai echipei să continue să poarte torța.

Trecerea dincolo de achiziții și apoi reunirea

Reflectând la conversația noastră, care a început prin a contrasta abordările de achiziții și resursele umane ale forței de muncă contingente, urmate de experiența de primă linie a Saxenei, a apărut întrebarea: cum se va desfășura povestea pentru achiziția de talente în întreprinderi?

Dacă abordările tradiționale în materie de achiziții și resurse umane continuă să diverge de la obiectivele inovației digitale, atunci cu siguranță, noile practici trebuie să umple golul. Confirmându-mi suspiciunea, Saxena a fost de acord: „Începem să vedem că apar mai multe piețe de talente, și nu doar în dezvoltare. De exemplu, Swarm și Emissary permit eforturile de vânzări ale întreprinderii. În fiecare caz, scopul este de a oferi companiei o soluție punctuală.”

Reamintind o poveste similară jucată în ultimii cincisprezece ani, Saxena a comparat tendința actuală cu exemplul Salesforce.com care înlocuiește sistemele Siebel. „Timp de mulți ani, Siebel a fost CRM-ul dominant, vândut în departamentele de vânzări și marketing pentru contracte anuale de mai multe milioane de dolari. Salesforce s-a lansat cu 50 USD per utilizator pe lună, iar echipele de vânzări s-au înscris pur și simplu cu cardurile lor de credit.” Tema a reflectat un comentariu anterior din conversația noastră, care îi prezenta pe managerii de angajare ale companiei mergând direct la LinkedIn pentru a posta poziții deschise.

„Începem să vedem o atracție gravitațională care vine în mod natural din partea echipelor de angajare și, la un moment dat, resursele umane și achizițiile își vor adapta procesele la ceea ce cer acești manageri.”

„Văzând că salesforce.com a lovit mai multe conturi de cheltuieli, companiile și-au dat seama curând că echipele lor de vânzări au votat și astfel au semnat contracte de întreprindere. Deci, forța de vânzări a ocolit achizițiile, doar pentru a reveni la acestea odată ce au fost adoptate pe scară largă.” Tendința de talente la cerere face ecou povestea salesforce.com, așa cum a continuat Saxena „începem să vedem o atracție gravitațională care vine în mod natural din partea echipelor de angajare și, la un moment dat, HR și achizițiile își vor adapta procesele la ceea ce cer acești manageri. .”

Deplasarea de amploare similară se poate produce într-adevăr în următorul deceniu. Ca și cum ar fi prognozat viitorul, Saxena a presupus: „Companiile vor să angajeze platforme de freelancer; intentia este acolo, dar know-how-ul nu este.” Ca și cum ar face semn mai multor primitori, a continuat el, „liderii vor aduce înapoi organizațiilor lor povești de succes și vor apărea noi modele. Dă-i câțiva ani și ceea ce vorbim va deveni o practică standard.”