激勵規則:關於糾正失敗的銷售激勵計劃的故事
已發表: 2022-03-11執行摘要
有人質疑銷售激勵計劃在商業中是否必要。
- Alfie Kohn 在 1990 年代早期曾說過一句名言,銷售激勵計劃注定要失敗,因為它們鼓勵與長期成功相衝突的不正當的短期主義。
- 然而,銷售激勵計劃、獎勵和獎金仍然是許多組織的重要組成部分,儘管當員工過去的行為導致企業內部出現長期問題時,經常出現試圖追回和訴訟的高調故事。
- 銷售人員本身就是流動性最強的工人類型之一,其中 68% 的人在任何特定時間都在尋找新工作。
- 除了短暫的頭條新聞之外,這一統計數據可能表明這很明顯,因為最好的人沒有得到適當的獎勵,而奮鬥者也沒有得到更好的幫助。
為什麼我過去一家公司的計劃失敗了
- 這家銷售 B2B 產品的公司推出了一項新計劃,根據銷售的產品數量獎勵其銷售人員。
- 該計劃失敗了。 雖然在此期間收入確實增加了,但公司的盈利能力卻變成了負數。 EBITDA 預測波動了 100 萬歐元,赤字達到 20 萬歐元。
- 獎勵的線性性質意味著價格在銷售部門的眼中變得無關緊要,因此產品以折扣價出售。
- 產品部門本身沒有激勵計劃,因此對來自更熱心的銷售人員的定價要求在很大程度上是矛盾的。
它是如何被糾正的
- 就公司而言,正確地為產品部門引入基於利潤的激勵計劃,確保了銷售和產品之間存在正確的“創造性摩擦”。
- 一個有效的銷售激勵計劃必須具有三組主要參數:
- 僅與特定員工的任務和結果相關聯
- 綁定到一群人(比如一個部門)
- 與公司業績掛鉤(例如 EBITDA)
- 如上所述,我建議在公司的三個層面實施基於百分比的激勵措施:個人、部門和公司範圍。
- 在公司範圍內,一個簡單的指標(如盈利能力本身)可能是一個糟糕的衡量標準。 例如,沒有創收機制的運營團隊很難鼓勵這種“積極”行為(除了削減成本),因為它與正常的日常工作相去甚遠。
- 軟技能作為績效衡量標準被低估了,如今流行 360 度反饋等項目。 為了提高這些的有效性,我建議標準化成績並增加跟踪頻率以減少它們被玩弄。
- 不要害怕為產品發布等短期舉措引入不包含金錢成分的獎勵,只要獎勵(例如:“本週員工”)得到適當的宣傳並給予真誠的感謝對於內部。
在 HBR 的 Alfie Kohn 早在 1990 年代所寫的經典著作中,就宣稱獎金和佣金等銷售激勵計劃無法在工作場所取得成功,其思維過程只是在短期內改變行為並創造一種主要目標是獲得回報的態度,而不是對可持續結果的長期承諾。
雖然我通常認為這是正確的,但我確實相信並將通過本文證明,銷售激勵計劃的冗餘是一種不能從表面上理解的陳述。 就像生活中的大多數事情一樣,情況永遠不會像看起來那樣黑白分明。 企業界不聽科恩的建議這一事實意味著激勵計劃確實在某些組織中推動了價值,為此,我對這個主題的興趣在於研究如何不斷調整和改進這些計劃。
在我的整個職業生涯中,我見證了銷售激勵計劃對加速企業增長的力量。 本文中的一個運行示例將來自我在克羅地亞的一家企業的經驗,其中一個結構不良的計劃實例及其隨後的重估為我提供了本文的起源。
在任何特定時間,68% 的銷售人員都在尋找新工作,這本身就表明需要獎勵銷售人員,以鼓勵最優秀的銷售人員留下來或降低其他人失敗的機會。
破壞價值的獎勵計劃示例
我工作的公司希望激勵其銷售人員提高其單位的銷售收入(一個非常標準和典型的要求)。 然而,在這樣做的同時,它只設置了一個簡單的參數來衡量績效:絕對銷量(銷量)。 事實上,這一衡量標準(在大多數情況下)具有良好的關鍵績效指標,因為它是:
- 非常具體
- 易於測量
- 透明以允許分配責任
- 公平(給定現實目標)
- 及時(由於每月跟踪)
但是,有一個問題。 在將此衡量標準分配給銷售人員時,沒有將任何績效衡量標準分配給負責設定實際價格的產品部門。 順便說一句,這個部門控制了等式的另一部分:利潤,以及隨後大部分銷售單位的盈利能力。
所發生的事情是,熟練的銷售人員設法說服產品部門人員在他們認為合適的時候調整價格。 儘管產品團隊很認真,在要求時不一定會默認更改價格,但很多時候他們都會這樣做。 最終結果是,在第 9 周啟動該計劃後,銷量(以及收入)猛增,但主要是由於價格下降,隨後導致經營虧損。 下面的圖表顯示了銷售和利潤各自的表現如何發生巨大變化。
因為銷售人員是唯一有任何切實激勵的團隊,所以公司的其他人在某些情況下對這些目標視而不見或不可知論。 這造成了績效失衡,行為變化不正常,例如銷售人員更專注於說服產品團隊調整價格,而不是說服客戶以正常價格購買產品的實際銷售工作。
該計劃是如何解決的
當然,管理層很快就注意到事情沒有按計劃進行。 正如商學院教授的那樣:
市場份額是虛榮的,利潤是理智的,但我們面臨的現實是現金流。
當我的公司意識到它沒有從如此高的單位銷售額中賺到足夠的錢時,“現實”很快就襲擊了我的公司。 費用攀升至現金緊縮開始出現的地步。
管理層得出的結論是,一個與銷售人員(銷售額)密切相關的衡量標準對公司的價值具有破壞性(見下圖),原因很簡單,即整個公司的目標不是整體的和一致的,而且由於對二元獎勵計劃的壓倒一切的影響。
為了解決這個問題,管理層實施了利潤作為產品部門的績效衡量標準,這有助於迅速“撲滅”造成損失的火災。 產品現在有一個激勵計劃,除非他們確定銷量和絕對利潤都會增加,否則他們不會改變價格。 這使得整個激勵計劃更加複雜和更好。 銷售和產品只能協同工作,短期技巧只會是一場雙方都不想放棄的零和遊戲。

吸取的教訓
這兩個例子向我們表明,在組織中實施獎勵計劃的努力並不簡單,而且不能偶爾進行。 相反,為了有效,計劃必須考慮所有財務參數,並與公司內的所有團隊和部門相互聯繫,以使他們成為真正的價值創造者。 有時,甚至必須考慮公司範圍之外的實體; 例如,下游供應商和商業夥伴。
在製定銷售激勵計劃時,確保每個人都牢記公司底線的最簡單方法是:
好吧,讓每個人都以淨利潤為目標,只有整個公司達到預期的結果,我們才會獎勵每個人。
這種方法太簡單了,而且由於不是每個人都了解整個公司的淨利潤以及影響它的參數這一嚴峻現實,它不會奏效。 例如,我示例中的銷售人員無法理解和掌握產品價格的複雜性及其對底線的影響。
那麼,正確的做法是什麼?
制定理想的獎勵計劃
當然,正如我已經聲稱的那樣,獎勵計劃沒有“理想”之類的東西。 但是有些類型的激勵計劃比其他的更好。 我將展示某些原則如何制定每個相關方都理解的措施,這些措施通過這些措施確保公司的底線在他們的工作中得到正確解決。
執行某些任務的人必須了解這些任務的結果如何在更廣泛的組織範圍內得到重視,以及它們如何與公司的獎金計劃聯繫起來。 該計劃還必須考慮其他人正在做什麼(同行、其他部門和整個公司),並最終與公司的底線結果掛鉤(例如,EBITDA、總銷售額、負債率等)。
該方案必須具有三組主要參數,它們是:
- 只與特定員工的任務和結果相關聯——例如,他們自己的銷售結果
- 與一群人(部門、跨職能團隊或公司的某些其他子單位或部門負責的特定公司目標)相關聯——例如,部門的總銷售額或公司總銷售額
- 公司業績——公司業績,例如 EBITDA、總銷售額或負債率。
讓我們從我之前描述的情況來看公司,假設它是一個簡單的業務,包括:
- 負責產品採購、採購和/或製造並確定最終市場價格的產品部門。
- 負責銷售的銷售部門及其適當的工具,例如營銷預算和其他銷售激勵計劃。
我們可以進一步假設每個部門都有一個由一定數量的員工組成的團隊,並且每個部門都由一個部門負責人管理。
在這種情況下,一個好的銷售激勵計劃(根據我所描述的原則)如下所示:
當然,這是一個簡化公司的方案的簡化版本。 但它確實包含了我上面所說的原則,這些原則對於整個團隊朝著同一個方向推進很重要。
現在我們可以看到,將有足夠的員工專注於銷售,確保收入方面最大化。 另一方面,除了關注開支的部門負責人之外,還將有一整個團隊專注於確保利潤率符合要求。
此外,該系統使每個人都能夠了解公司的總體目標並齊心協力朝著它努力。 無論如何,這應該始終是管理的目標,但附加了財務激勵措施,它將確保這始終是員工的首要考慮因素。
它將如何發揮作用
在我們正在討論的公司(和場景)中實施的這種計劃的結果很可能看起來像下面圖表中的表示。
此外,為了微調某些員工和部門的目標,我們可以使用靈活的百分比。 這樣,我們將確保某些員工的注意力在適當的時候可以更加集中。
在銷售激勵計劃中獎勵軟技能
如果需要,我們可以添加更多參數來增加該方案的複雜性。 這樣做的缺點是它可能違反直覺,因為如果有太多的障礙需要跳過,員工可能更難以理解增加的複雜性。
但是,如果我們要再添加一個參數,那麼添加一個衡量軟技能的因素會很有用。 由於在嘗試將軟目標轉化為硬數字時很難避免主觀性,因此應遵守幾個原則以最大限度地提高其有效性。
對軟技能進行評分最常見的方法是上級對下屬進行評分,或者遵循 360 度方法。 後者除了匿名之外還有更多的評分點,但它可能會因對員工實際工作的了解較少以及員工之間勾結的可能性而受到影響。 無論哪種方式,我們都必須對我們選擇監控的某些行為進行評分,並根據獎勵對其進行縮放。 減少任何主觀性的關鍵是:
- 標準化成績(針對不同的評分者)
- 隨著時間的推移經常跟踪成績
只有有了這樣的數據,我們才能減少任何形式的主觀性。 管理者必須鼓勵下屬經常、熱心地跟踪他們的成績。
臨時指標及其影響和重要性
正如我們上面所討論的,定期銷售激勵計劃通常設置為特定時期,並單獨跟踪。 它們傾向於(並且應該)與月度、季度和年度報告相關聯,甚至可能每週報告一次。 但有時,尤其是在某些級別的員工層級中,這些時間段可能會變得太長且太容易預測——至少在某種意義上說,一些計劃需要以快速和短期的方式進行,並且可能沒有有效的方法來解決問題。目前的激勵計劃鼓勵它。
儘管制定任何作為短期策略的激勵措施都是危險的——因為它會影響長期目標——但如果做得好,它也可能是有益的。
在製定短期激勵計劃時應遵循的原則是:
- 獎勵和範圍必須比常規、定期獎勵的數量小得多,原因是它仍然會激勵但不會減少真正的獎勵並將其降到“第二位”。
- 它必須相當簡單,因為時機很關鍵。 任何太複雜的事情都很難以有效的方式進行溝通。
- 它必須在很短的時間內執行(如果需要持續更長的時間,請將其劃分為更短的時間段)——這樣如果我們看到它有負面的行為模式(即,它設置錯誤) ,可以輕鬆取消。
何時應用臨時措施的好例子是新產品發布。 假設我們希望每個人都在新產品發布的那一周專注於它; 然後,我們可以為該特定產品設定目標,僅針對該週,並將其傳達給員工。 獎勵可以非常簡單,並且對預算要求不高。 獎勵甚至不必以金錢為基礎。 它可以是像徵性的,就特別表彰(例如獎杯)而言,或者僅針對該周和該事件(例如本週銷售員)發行
結論
為了能夠建立正確的計劃,一個人必須首先是人力資源和/或財務領域的專家。 建立有效的銷售激勵計劃首先需要對它所針對的特定業務有廣泛的了解。 由於公司內的每個職位都相當獨特,尤其是我們作為個人都是獨一無二的,因此我們必須考慮到這一事實,並嘗試以反映公司現實、員工相互關係和個人偏好的方式將其轉化為數字.