As regras da motivação: uma história sobre como corrigir esquemas de incentivo de vendas com falha

Sumário executivo

Em um clássico escrito por Alfie Kohn na HBR na década de 1990, foi proclamado que os esquemas de incentivo de vendas, como bônus e comissões, não podem ter sucesso no local de trabalho, com o processo de pensamento sendo que eles apenas mudam o comportamento no curto prazo e criam uma atitude em que o principal objetivo é obter a recompensa, em oposição a um compromisso duradouro com resultados sustentáveis.

Embora eu geralmente acredite que isso seja verdade, acredito e demonstrarei através deste artigo que a redundância dos esquemas de incentivo de vendas é uma afirmação que não pode ser tomada pelo valor de face. Como a maioria das coisas na vida, a situação nunca é tão preta ou branca quanto parece. O fato de o mundo corporativo não seguir o conselho de Kohn significa que os programas de incentivo geram valor em algumas organizações e, por isso, meu interesse no assunto é ver como ajustar e melhorar continuamente essas iniciativas.

Ao longo da minha carreira, testemunhei o poder que os programas de incentivo de vendas podem ter para acelerar o crescimento de um negócio. Um exemplo recorrente ao longo deste artigo será de minhas experiências em uma empresa na Croácia, onde uma instância de um esquema mal estruturado e sua subsequente reavaliação me forneceram a gênese deste artigo.

A qualquer momento, 68% dos vendedores estão à procura de um novo emprego, o que por si só demonstra a necessidade de recompensar os vendedores, seja para incentivar os melhores a ficarem ou para diminuir as chances de fracasso de outros.

Exemplo de um esquema de recompensa que destruiu valor

A empresa em que trabalhei queria motivar sua força de vendas a melhorar a receita de vendas de suas unidades (uma solicitação bastante padrão e típica). No entanto, ao fazê-lo, definiu apenas um parâmetro simples para medir o desempenho: números absolutos de vendas (volume de unidades vendidas). Essa medida, de fato, tinha tudo o que (na maioria das circunstâncias) constituiria um bom indicador-chave de desempenho porque era:

1. Muito específico
2. Facilmente mensurável
3. Transparente para permitir a divisão de responsabilidades
4. Justo (dadas metas realistas)
5. Oportuna (devido ao rastreamento mensal)

No entanto, houve um problema. Ao atribuir essa medida à força de vendas, nada foi atribuído como medida de desempenho ao departamento de produtos que estava encarregado de definir os preços reais. Aliás, esse era o departamento que controlava outra parte da equação: as margens e, posteriormente, a maior parte da lucratividade das unidades de vendas.

O que aconteceu foi que vendedores habilidosos conseguiram convencer o pessoal do departamento de produtos a ajustar os preços como bem entendessem. Embora a equipe de produto fosse conscienciosa e não necessariamente alterasse os preços por padrão quando solicitado, muitas vezes eles o faziam. O resultado final foi que o volume de vendas (e, portanto, a receita) disparou após o início da iniciativa na semana 9, mas principalmente como consequência de uma redução nos preços, que posteriormente resultou em perdas operacionais. Os gráficos abaixo mostram como o respectivo desempenho de vendas e lucros mudou drasticamente.

Como os vendedores eram a única equipe que tinha algum incentivo tangível, o restante da empresa era, em alguns casos, alheio ou agnóstico a essas metas. Isso criou um desequilíbrio no desempenho com mudanças comportamentais perversas, como os vendedores que se concentraram mais em persuadir a equipe de produtos a ajustar os preços, em vez do esforço real de vendas de persuadir os clientes a comprar produtos a preços regulares.

Como o esquema foi corrigido

É claro que não demorou muito para a gerência perceber que as coisas não estavam indo de acordo com o planejado. Como muitos são ensinados na escola de negócios:

Participação de mercado é vaidade, lucro é sanidade, mas é o fluxo de caixa onde nos deparamos com a realidade.

A “realidade” atingiu minha empresa muito cedo quando ela percebeu que não estava ganhando dinheiro suficiente com vendas tão altas de unidades. As despesas aumentaram, a ponto de uma crise de caixa começar a ocorrer.

A administração concluiu que uma medida fortemente e exclusivamente vinculada ao pessoal de vendas (volume de vendas) era destrutiva para o valor da empresa (veja a figura abaixo) pelo simples fato de que as metas em toda a empresa não eram holísticas e alinhadas e também devido ao efeito primordial de um esquema de recompensa binária.

Para resolver o problema, a gerência implementou a margem como medida de desempenho do departamento de produtos, que serviu para rapidamente “apagar o fogo” que estava causando perdas. O produto agora tinha um esquema de incentivos, e eles não mudariam os preços a menos que tivessem certeza de que o volume de vendas e as margens absolutas aumentariam. Isso tornou todo o esquema de incentivos mais sofisticado e melhor. Vendas e produto só poderiam funcionar em uníssono e truques de curto prazo seriam apenas um jogo de soma zero que nenhum dos lados gostaria de ceder.

As Lições Aprendidas

Esses dois exemplos nos mostraram que os esforços para implementar esquemas de recompensa na organização não são simples e que não podem ser feitos esporadicamente. Em vez disso, para serem eficazes, os esquemas devem levar em consideração todos os parâmetros financeiros e estar interligados com todas as equipes e departamentos da empresa para que sejam verdadeiros criadores de valor. Às vezes, até mesmo entidades fora da órbita da empresa precisam ser levadas em consideração; por exemplo, fornecedores a jusante e parceiros comerciais.

A maneira mais simples de garantir que todos tenham em mente os resultados da empresa ao criar um plano de incentivo de vendas seria dizer:

Ok, que todos tenham o lucro líquido como meta, e só recompensaremos a todos se toda a empresa atingir o resultado desejado.

Essa abordagem é muito simples e não funcionará devido à dura realidade de que nem todos entendem o que é o lucro líquido de toda a corporação e os parâmetros que o afetam. Por exemplo, o pessoal de vendas no meu exemplo não conseguiu compreender e compreender a complexidade do preço do produto e seu efeito no resultado final.

Então, qual é a abordagem certa?

Mapeando um esquema de recompensas ideal

Claro, como já afirmei, não existe algo como “ideal” com esquemas de recompensas. Mas existem tipos de esquemas de incentivo que são melhores do que outros. Mostrarei como certos princípios podem colocar em prática medidas que sejam compreendidas por cada parte relevante, que se canalizam para garantir que o resultado final da empresa seja abordado corretamente pelo seu trabalho.

Uma pessoa que executa determinadas tarefas precisa entender como os resultados dessas tarefas são valorizados no contexto mais amplo da organização e como eles estão conectados ao seu esquema de bônus. O esquema também deve levar em consideração o que outras pessoas estão fazendo (colegas, outros departamentos e toda a empresa) e, finalmente, estar vinculado aos resultados financeiros da empresa (por exemplo, EBITDA, vendas totais, índice de endividamento etc.).

O esquema deve ter três grupos principais de parâmetros, que são:

1. Vinculado exclusivamente às tarefas e resultados desse funcionário em particular - por exemplo, seus próprios resultados de vendas
2. Vinculado a um grupo de pessoas (departamento, equipe multifuncional ou alguma outra subunidade da empresa ou objetivo específico da empresa pelo qual o departamento é responsável) - por exemplo, vendas totais do departamento ou vendas totais da empresa
3. Resultados da empresa — realizações da empresa, por exemplo, EBITDA, vendas totais ou índice de endividamento.

Vamos tirar a empresa da situação que descrevi anteriormente e vamos supor que seja um negócio simples que consiste em:

1. Um departamento de produto responsável pela aquisição, compra e/ou fabricação de produtos e definição do preço final de mercado.
2. Um departamento de vendas responsável pelas vendas e suas ferramentas apropriadas, por exemplo, orçamento de marketing e outros esquemas de incentivo de vendas.

Podemos ainda supor que há uma equipe de um certo número de funcionários em cada departamento e que cada departamento é gerenciado por um chefe de departamento.

Nesse caso, um bom esquema de incentivo de vendas (de acordo com os princípios que descrevi) seria o seguinte:

Claro, esta é uma versão simplificada de um esquema em uma empresa simplificada. Mas inclui os princípios que afirmei acima que são importantes para que toda a equipe siga na mesma direção.

Agora podemos ver que haverá funcionários suficientes para focar nas vendas, garantindo que o lado da receita seja maximizado. Por outro lado, haverá toda uma equipe focada em garantir que as margens estejam alinhadas, além de chefes de departamento que estarão acompanhando as despesas.

Além disso, esse sistema permite que todos estejam cientes do objetivo geral da empresa e trabalhem em conjunto para alcançá-lo. Este deve ser sempre o objetivo da gestão de qualquer maneira, mas com um incentivo financeiro anexado, garantirá que isso sempre permaneça na mente dos funcionários.

Como seria

O resultado de tal esquema, implementado na empresa (e cenário) que estamos discutindo, provavelmente se pareceria com as representações nos gráficos abaixo.

Além disso, para ajustar as metas de determinados funcionários e departamentos, podemos usar percentuais flexíveis. Dessa forma, garantiremos que o foco de determinados funcionários possa ser mais concentrado quando apropriado.

Recompensar habilidades sociais em esquemas de incentivo de vendas

Se desejado, poderíamos adicionar muitos outros parâmetros para aumentar a complexidade desse esquema. A desvantagem disso é que pode ser contra-intuitivo porque o aumento da complexidade pode ser mais difícil de compreender para os funcionários se houver muitos obstáculos a serem superados.

Mas se adicionássemos mais um parâmetro, seria útil adicionar um fator para medir as soft skills. Como é difícil evitar a subjetividade ao tentar traduzir metas leves em números concretos, existem vários princípios que devem ser observados para maximizar a eficácia disso.

A maneira mais comum de classificar as soft skills é pelos superiores para classificar os subordinados, ou pelo Método 360 a ser seguido. Este último possui mais pontos de classificação, além do anonimato, mas pode ser comprometido por ter menos conhecimento do trabalho real do funcionário e do potencial de conluio entre os funcionários. De qualquer forma, temos que atribuir notas a certos comportamentos que escolhemos monitorar e escalá-los em proporção à recompensa. A chave para diminuir qualquer subjetividade é:

1. Normalizar notas (para diferentes classificadores)
2. Acompanhe as notas com frequência ao longo do tempo

Somente com esses dados podemos ter algum tipo de subjetividade reduzida. Os gerentes devem incentivar seus subordinados a acompanhar suas notas com frequência e zelo.

Métricas ad-hoc e suas implicações e importância

Os esquemas regulares de incentivo de vendas, como discutimos acima, geralmente são configurados para determinados períodos e são rastreados isoladamente. Eles tendem a (e devem) estar vinculados a relatórios mensais, trimestrais e anuais, talvez até semanais também. Mas às vezes, e especialmente em certos níveis de hierarquia de funcionários, esses períodos podem se tornar muito longos e previsíveis - pelo menos, no sentido de que algumas iniciativas precisam ser conduzidas de maneira rápida e curta e pode não haver uma maneira eficiente de o atual esquema de incentivos para incentivá-lo.

Embora possa ser perigoso compor qualquer medida de incentivo que seja uma manobra de curto prazo – pois pode afetar metas de longo prazo – também pode ser benéfica se for bem feita.

Os princípios aos quais se deve aderir ao definir uma iniciativa de incentivo de curto prazo são:

1. A recompensa e o escopo têm que ser muito menores do que a quantidade da recompensa regular e periódica, a razão é para que ainda motive, mas não diminua a recompensa real e a rebaixe ao “segundo lugar”.
2. Tem que ser bastante simples, pois o tempo é fundamental. Qualquer coisa muito complexa será difícil de comunicar de forma eficaz.
3. Ele deve ser executado em um curto período de tempo (se precisar durar mais, divida-o em períodos mais curtos) - isso para que, se virmos que ele está tendo padrões comportamentais negativos (ou seja, foi configurado incorretamente) , pode ser facilmente cancelado.

Bons exemplos de quando aplicar medidas ad hoc seriam lançamentos de novos produtos. Digamos que queremos que todos se concentrem em um novo produto na semana de seu lançamento; então, podemos definir metas para aquele produto específico, apenas para aquela semana, e comunicá-las aos funcionários. A recompensa pode ser muito simples e não muito exigente no orçamento. A recompensa nem precisa ser baseada em dinheiro. Pode ser simbólico, em termos de reconhecimento especial (como um troféu) ou ser emitido para essa semana e apenas para esse evento (como Vendedor da Semana)

Conclusão

Para poder estabelecer o esquema certo, deve-se principalmente ser um especialista na área de recursos humanos e/ou finanças. A criação de esquemas de incentivo de vendas eficazes requer, antes de mais nada, amplo conhecimento do negócio específico para o qual se destina. Como cada cargo dentro da empresa é único e, principalmente, porque somos todos únicos como indivíduos, devemos levar esse fato em consideração e tentar traduzi-lo em números de uma forma que reflita a realidade da empresa, as inter-relações da equipe e as preferências pessoais .