Die Regeln der Motivation: Eine Geschichte über die Korrektur gescheiterter Verkaufsanreizprogramme

Zusammenfassung

In einem Klassiker von Alfie Kohn an der HBR wurde bereits in den 1990er Jahren proklamiert, dass Verkaufsanreizsysteme wie Prämien und Provisionen am Arbeitsplatz nicht durchsetzen können, wobei der Gedanke darin besteht, dass sie lediglich das Verhalten kurzfristig ändern und schaffen eine Einstellung, bei der das Hauptziel darin besteht, die Belohnung zu erhalten, im Gegensatz zu einer langfristigen Verpflichtung zu nachhaltigen Ergebnissen.

Während ich dies im Allgemeinen für wahr halte, glaube ich und werde durch diesen Artikel zeigen, dass die Redundanz von Verkaufsanreizsystemen eine Aussage ist, die nicht für bare Münze genommen werden kann. Wie die meisten Dinge im Leben ist die Situation nie so schwarz oder weiß, wie es scheint. Die Tatsache, dass die Unternehmenswelt Kohns Rat nicht befolgt, bedeutet, dass Incentive-Programme in einigen Organisationen den Wert steigern, und deshalb liegt mein Interesse an diesem Thema darin, zu untersuchen, wie solche Initiativen kontinuierlich optimiert und verbessert werden können.

Im Laufe meiner Karriere habe ich die Kraft erlebt, die Verkaufsanreizprogramme haben können, um das Wachstum eines Unternehmens zu beschleunigen. Ein laufendes Beispiel in diesem Artikel sind meine Erfahrungen in einem Unternehmen in Kroatien, wo ein Fall eines schlecht strukturierten Systems und seine anschließende Neubewertung mir die Genese für diesen Artikel lieferte.

68 % der Verkäufer suchen ständig nach einem neuen Job, was an sich die Notwendigkeit zeigt, Verkäufer zu belohnen, entweder um die Besten zum Bleiben zu ermutigen oder um die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns für andere zu verringern.

Beispiel für ein Belohnungssystem, das Wert zerstört hat

Das Unternehmen, für das ich arbeitete, wollte seine Vertriebsmitarbeiter dazu motivieren, die Verkaufserlöse seiner Einheiten zu verbessern (eine ziemlich normale und typische Anfrage). Dabei wurde jedoch nur ein einfacher Parameter zur Messung der Leistung festgelegt: absolute Verkaufszahlen (Volumen der verkauften Einheiten). Diese Kennzahl hatte in der Tat alles, was (in den meisten Fällen) einen guten Schlüsselleistungsindikator darstellen würde, denn es war:

1. Sehr spezifisch
2. Leicht messbar
3. Transparent, um die Aufteilung der Verantwortlichkeiten zu ermöglichen
4. Fair (bei realistischen Zielen)
5. Zeitnah (durch monatliches Tracking)

Es gab jedoch einen Haken. Bei der Zuweisung dieser Kennzahl an den Außendienst wurde der Produktabteilung, die für die Festlegung der tatsächlichen Preise zuständig war, nichts als Leistungskennzahl zugewiesen. Übrigens war dies die Abteilung, die einen anderen Teil der Gleichung kontrollierte: die Marge und damit den größten Teil der Rentabilität der Vertriebseinheiten.

Was sich herausstellte, war, dass es geschickten Verkäufern gelang, die Mitarbeiter der Produktabteilung davon zu überzeugen, die Preise nach eigenem Ermessen anzupassen. Obwohl das Produktteam gewissenhaft war und die Preise nicht unbedingt standardmäßig auf Anfrage änderte, taten sie dies oft. Das Endergebnis war, dass das Verkaufsvolumen (und damit der Umsatz) nach Beginn der Initiative in Woche 9 in die Höhe schnellte, jedoch hauptsächlich als Folge einer Preissenkung, die in der Folge zu Betriebsverlusten führte. Die folgenden Grafiken zeigen, wie sich die jeweilige Umsatz- und Gewinnentwicklung drastisch verändert hat.

Da die Vertriebsmitarbeiter das einzige Team waren, das einen greifbaren Anreiz hatte, war sich der Rest des Unternehmens in einigen Fällen dieser Ziele nicht bewusst oder agnostisch. Dies führte zu einem Leistungsungleichgewicht mit perversen Verhaltensänderungen, wie z. B. den Verkäufern, die sich mehr darauf konzentrierten, das Produktteam davon zu überzeugen, die Preise anzupassen, anstatt sich auf die eigentliche Verkaufsanstrengung zu konzentrieren, um Kunden davon zu überzeugen, Produkte zu regulären Preisen zu kaufen.

Wie das Schema behoben wurde

Natürlich dauerte es nicht lange, bis das Management merkte, dass die Dinge nicht nach Plan liefen. So viele werden in der Business School gelehrt:

Marktanteil ist Eitelkeit, Gewinn ist Vernunft, aber es ist der Cashflow, bei dem wir mit der Realität konfrontiert werden.

Die „Realität“ traf mein Unternehmen ziemlich schnell, als es merkte, dass es mit solch hohen Stückzahlen nicht genug Geld verdiente. Die Ausgaben stiegen bis zu dem Punkt, an dem es zu einer Liquiditätskrise kam.

Das Management kam zu dem Schluss, dass eine Maßnahme, die stark und ausschließlich an das Verkaufspersonal (Verkaufsvolumen) gebunden war, dem Wert des Unternehmens abträglich war (siehe Abbildung unten), da die Ziele im gesamten Unternehmen nicht ganzheitlich und aufeinander abgestimmt und auch angemessen waren zur vorrangigen Wirkung eines binären Belohnungssystems.

Um das Problem zu beheben, implementierte das Management die Marge als Leistungsmaß für die Produktabteilung, was dazu diente, das Feuer, das Verluste verursachte, schnell zu „löschen“. Das Produkt hatte jetzt ein Anreizsystem, und sie würden die Preise nicht ändern, es sei denn, sie wären sicher, dass sowohl das Verkaufsvolumen als auch die absoluten Margen steigen würden. Dadurch wurde das gesamte Anreizsystem ausgefeilter und besser. Vertrieb und Produkt könnten nur im Einklang funktionieren und kurzfristige Tricks wären nur ein Nullsummenspiel, auf das keine Seite verzichten möchte.

Die gelernten Lektionen

Diese beiden Beispiele haben uns gezeigt, dass Bemühungen zur Implementierung von Belohnungssystemen in der Organisation nicht einfach sind und dass sie nicht sporadisch durchgeführt werden können. Um effektiv zu sein, müssen Programme stattdessen alle finanziellen Parameter berücksichtigen und mit allen Teams und Abteilungen innerhalb des Unternehmens verbunden sein, damit sie echte Wertschöpfer sind. Manchmal müssen sogar Entitäten außerhalb des Unternehmensbereichs berücksichtigt werden; B. nachgelagerte Lieferanten und Handelspartner.

Der einfachste Weg, um sicherzustellen, dass jeder das Endergebnis des Unternehmens im Auge hat, wenn er einen Verkaufsanreizplan erstellt, wäre zu sagen:

Ok, lassen Sie alle den Nettogewinn als Ziel haben, und wir werden alle nur belohnen, wenn das gesamte Unternehmen das gewünschte Ergebnis erzielt.

Dieser Ansatz ist zu einfach und wird nicht funktionieren, da nicht jeder versteht, was der Nettogewinn des gesamten Unternehmens ist und welche Parameter ihn beeinflussen. Beispielsweise konnte das Verkaufspersonal in meinem Beispiel die Komplexität des Produktpreises und seine Auswirkung auf das Endergebnis nicht verstehen und erfassen.

Was ist also der richtige Ansatz?

Entwerfen eines idealen Belohnungssystems

Wie ich bereits behauptet habe, gibt es bei Prämiensystemen natürlich kein „ideal“. Aber es gibt Arten von Anreizsystemen, die besser sind als andere. Ich werde zeigen, wie bestimmte Prinzipien Maßnahmen ergreifen können, die von jeder relevanten Partei verstanden werden, die sich durchsetzen, um sicherzustellen, dass das Endergebnis des Unternehmens durch ihre Arbeit korrekt angegangen wird.

Eine Person, die bestimmte Aufgaben ausführt, muss verstehen, wie die Ergebnisse dieser Aufgaben im breiteren Kontext der Organisation bewertet werden und wie sie mit ihrem Bonussystem verbunden sind. Das Schema muss auch berücksichtigen, was andere Leute tun (Peers, andere Abteilungen und das gesamte Unternehmen) und schließlich an die Endergebnisse des Unternehmens gebunden werden (z. B. EBITDA, Gesamtumsatz, Verschuldungsgrad usw.).

Das Schema muss drei Hauptgruppen von Parametern haben, nämlich:

1. Ausschließlich an die Aufgaben und Ergebnisse des jeweiligen Mitarbeiters gebunden – z. B. an die eigenen Verkaufsergebnisse
2. Gebunden an eine Gruppe von Personen (Abteilung, funktionsübergreifendes Team oder eine andere Untereinheit des Unternehmens oder ein bestimmtes Unternehmensziel, für das die Abteilung zuständig ist) – z. B. Gesamtumsatz der Abteilung oder Gesamtumsatz des Unternehmens
3. Unternehmensergebnisse – Unternehmenserfolge, z. B. EBITDA, Gesamtumsatz oder Verschuldungsgrad.

Nehmen wir das Unternehmen aus der Situation, die ich zuvor beschrieben habe, und nehmen wir an, dass es sich um ein einfaches Unternehmen handelt, das aus Folgendem besteht:

1. Eine Produktabteilung, die für die Produktbeschaffung, den Einkauf und/oder die Herstellung zuständig ist und den endgültigen Marktpreis festlegt.
2. Eine Verkaufsabteilung, die für den Verkauf und die entsprechenden Tools zuständig ist, z. B. Marketingbudget und andere Verkaufsanreizprogramme.

Weiterhin können wir davon ausgehen, dass es in jeder Abteilung ein Team aus einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern gibt und dass jede Abteilung von einem Abteilungsleiter geleitet wird.

In diesem Fall würde ein gutes Verkaufsanreizsystem (nach den von mir beschriebenen Grundsätzen) wie folgt aussehen:

Dies ist natürlich eine vereinfachte Version eines Schemas in einem vereinfachten Unternehmen. Aber es beinhaltet die Prinzipien, die ich oben erwähnt habe, die wichtig sind, damit das gesamte Team in die gleiche Richtung geht.

Jetzt können wir sehen, dass es genügend Mitarbeiter geben wird, um sich auf den Verkauf zu konzentrieren und sicherzustellen, dass die Einnahmenseite maximiert wird. Auf der anderen Seite wird es ein ganzes Team geben, das sich darauf konzentriert, sicherzustellen, dass die Margen stimmen, zusätzlich zu den Abteilungsleitern, die die Ausgaben überwachen.

Darüber hinaus befähigt dieses System alle, sich des Gesamtziels des Unternehmens bewusst zu sein und gemeinsam darauf hinzuarbeiten. Dies sollte sowieso immer das Ziel des Managements sein, aber mit einem finanziellen Anreiz wird es dafür sorgen, dass dies den Mitarbeitern immer im Gedächtnis bleibt.

Wie es ausgehen würde

Das Ergebnis eines solchen Schemas, das in dem Unternehmen (und Szenario) implementiert ist, das wir diskutieren, würde höchstwahrscheinlich wie die Darstellungen in den folgenden Diagrammen aussehen.

Darüber hinaus können wir zur Feinabstimmung der Ziele für bestimmte Mitarbeiter und Abteilungen flexible Prozentsätze verwenden. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass der Fokus bestimmter Mitarbeiter gegebenenfalls stärker konzentriert werden kann.

Belohnung von Soft Skills in Verkaufsanreizprogrammen

Falls gewünscht, könnten wir viele weitere Parameter hinzufügen, um die Komplexität dieses Schemas zu erhöhen. Der Nachteil dabei ist, dass es kontraintuitiv sein könnte, da eine erhöhte Komplexität für Mitarbeiter möglicherweise schwerer zu verstehen ist, wenn es zu viele Hürden gibt, durch die man springen muss.

Aber wenn wir einen weiteren Parameter hinzufügen würden, wäre es nützlich, einen Faktor hinzuzufügen, um Soft Skills zu messen. Da es schwierig ist, Subjektivität zu vermeiden, wenn man versucht, weiche Ziele in harte Zahlen zu übersetzen, sollten einige Prinzipien beachtet werden, um die Effektivität zu maximieren.

Die gebräuchlichste Art, Soft Skills zu bewerten, besteht darin, dass Vorgesetzte Untergebene benoten, oder dass die 360-Methode befolgt wird. Letzteres hat neben der Anonymität mehr Einstufungspunkte, kann jedoch durch weniger Wissen über die tatsächliche Arbeit des Mitarbeiters und das Potenzial von Absprachen zwischen den Mitarbeitern beeinträchtigt werden. In jedem Fall müssen wir bestimmten Verhaltensweisen, die wir überwachen, Noten zuweisen und sie proportional zur Belohnung skalieren. Der Schlüssel zur Verringerung jeglicher Subjektivität ist:

1. Noten normalisieren (für verschiedene Bewerter)
2. Verfolgen Sie die Noten im Laufe der Zeit häufig

Nur mit solchen Daten können wir eine reduzierte Subjektivität erreichen. Manager müssen ihre Untergebenen ermutigen, ihre Noten häufig und eifrig zu verfolgen.

Ad-hoc-Metriken und ihre Auswirkungen und Bedeutung

Regelmäßige Verkaufsanreizprogramme werden, wie oben erwähnt, normalerweise für bestimmte Zeiträume eingerichtet und isoliert verfolgt. Sie neigen dazu (und sollten) an monatliche, vierteljährliche und jährliche Berichte gebunden sein, vielleicht sogar wöchentlich. Aber manchmal, und insbesondere auf bestimmten Ebenen der Mitarbeiterhierarchien, können diese Zeiträume zu lang und zu vorhersehbar werden – zumindest in dem Sinne, dass einige Initiativen schnell und kurzfristig durchgeführt werden müssen und es möglicherweise keinen effizienten Weg gibt das aktuelle Anreizsystem, um dies zu fördern.

Auch wenn es gefährlich sein kann, kurzfristige Anreizmaßnahmen zu treffen – da sie sich auf langfristige Ziele auswirken können –, kann es doch auch von Vorteil sein, wenn es richtig gemacht wird.

Die Grundsätze, an die man sich bei der Einrichtung einer kurzfristigen Anreizinitiative halten sollte, sind:

1. Die Belohnung und der Umfang müssen viel kleiner sein als die Höhe der regulären, periodischen Belohnung, damit sie immer noch motiviert, aber die eigentliche Belohnung nicht schmälert und sie auf den „zweiten Platz“ degradiert.
2. Es muss ziemlich einfach sein, da das Timing entscheidend ist. Alles, was zu komplex ist, lässt sich nur schwer effektiv kommunizieren.
3. Es muss über einen kurzen Zeitraum ausgeführt werden (wenn es länger dauern soll, teilen Sie es in kürzere Zeiträume auf) – so dass, wenn wir sehen, dass es negative Verhaltensmuster aufweist (dh es wurde falsch eingerichtet) , es kann leicht storniert werden.

Gute Beispiele für die Anwendung von Ad-hoc-Maßnahmen wären neue Produkteinführungen. Nehmen wir an, wir möchten, dass sich jeder in der Woche nach seiner Markteinführung auf ein neues Produkt konzentriert; dann können wir Ziele für dieses spezifische Produkt nur für diese Woche festlegen und sie den Mitarbeitern mitteilen. Die Belohnung kann sehr einfach und nicht zu anspruchsvoll für das Budget sein. Dabei muss die Belohnung nicht einmal monetär sein. Es könnte symbolisch sein, in Form einer besonderen Anerkennung (z. B. eine Trophäe) oder nur für diese Woche und dieses Ereignis ausgestellt werden (z. B. Verkäufer der Woche).

Fazit

Um das richtige System aufsetzen zu können, muss man in erster Linie Experte im Bereich Human Resources und/oder Finanzen sein. Die Einrichtung effektiver Verkaufsanreizprogramme erfordert zunächst umfassende Kenntnisse des jeweiligen Geschäfts, für das sie bestimmt sind. Da jede Position im Unternehmen einzigartig ist und insbesondere wir alle als Individuen einzigartig sind, müssen wir diese Tatsache berücksichtigen und versuchen, sie so in Zahlen zu übersetzen, dass sie die Realität des Unternehmens, die Mitarbeiterbeziehungen und die persönlichen Vorlieben widerspiegeln .