Le regole della motivazione: una storia sulla correzione dei sistemi di incentivi alle vendite falliti

Sintesi

In un classico scritto da Alfie Kohn alla HBR negli anni '90, si affermava che i sistemi di incentivi alle vendite, come bonus e commissioni, non possono avere successo sul posto di lavoro, con il pensiero che semplicemente cambiano il comportamento a breve termine e creano un atteggiamento in cui l'obiettivo principale è ottenere la ricompensa, in contrapposizione a un impegno duraturo verso risultati sostenibili.

Anche se generalmente ritengo che ciò sia vero, credo e dimostrerò attraverso questo articolo che la ridondanza degli schemi di incentivi alle vendite è un'affermazione che non può essere presa alla lettera. Come la maggior parte delle cose nella vita, la situazione non è mai così nera o bianca come sembra. Il fatto che il mondo aziendale non ascolti i consigli di Kohn significa che i programmi di incentivi generano valore in alcune organizzazioni e, per questo, il mio interesse per l'argomento è guardare come modificare e migliorare continuamente tali iniziative.

Nel corso della mia carriera, ho assistito al potere che i programmi di incentivi alle vendite possono avere sull'accelerazione della crescita di un'azienda. Un esempio ricorrente in questo articolo sarà dalle mie esperienze in un'azienda in Croazia, dove un'istanza di uno schema mal strutturato e la sua successiva rivalutazione mi hanno fornito la genesi di questo articolo.

In ogni momento, il 68% dei venditori è alla ricerca di un nuovo lavoro, che di per sé dimostra la necessità di premiare i venditori, sia per incoraggiare i migliori a rimanere, sia per ridurre le possibilità di fallimento per gli altri.

Esempio di un sistema di premi che ha distrutto il valore

L'azienda per cui ho lavorato voleva motivare la sua forza vendita a migliorare i ricavi delle vendite delle sue unità (una richiesta piuttosto standard e tipica). Tuttavia, nel farlo, ha impostato solo un semplice parametro per misurare le prestazioni: i numeri di vendita assoluti (volume di unità vendute). Questa misura, infatti, aveva tutto ciò che (nella maggior parte dei casi) avrebbe costituito un buon indicatore chiave di prestazione perché era:

1. Molto specifico
2. Facilmente misurabile
3. Trasparente per consentire la ripartizione della responsabilità
4. Discreto (dati obiettivi realistici)
5. Tempestivo (a causa del monitoraggio mensile)

Tuttavia, c'era un problema. Quando si assegna questa misura alla forza vendita, non è stato assegnato nulla come misura delle prestazioni al reparto prodotto incaricato di impostare i prezzi effettivi. Per inciso, questo era il dipartimento che controllava un'altra parte dell'equazione: i margini e, di conseguenza, la maggior parte della redditività delle unità di vendita.

Ciò che è emerso è che abili venditori sono riusciti a convincere il personale del reparto prodotti ad adeguare i prezzi come meglio credevano. Sebbene il team di prodotto fosse coscienzioso e non cambiasse necessariamente i prezzi per impostazione predefinita quando richiesto, molte volte lo faceva. Il risultato finale è stato che il volume delle vendite (e quindi i ricavi) è salito alle stelle dopo l'inizio dell'iniziativa nella settimana 9, ma principalmente come conseguenza di una riduzione dei prezzi, che ha successivamente comportato perdite operative. I grafici seguenti mostrano come le rispettive performance di vendite e profitti siano cambiate drasticamente.

Poiché i venditori erano l'unico team ad avere un incentivo tangibile, il resto dell'azienda era in alcuni casi ignaro, o agnostico, di questi obiettivi. Ciò ha creato uno squilibrio nelle prestazioni con cambiamenti comportamentali perversi, come i venditori che si sono concentrati maggiormente sul persuadere il team di prodotto ad adeguare i prezzi piuttosto che sull'effettivo sforzo di vendita di persuadere i clienti ad acquistare prodotti a prezzi regolari.

Come è stato risolto lo schema

Naturalmente, non ci volle molto perché la direzione si accorgesse che le cose non stavano andando secondo i piani. Come molti vengono insegnati nella business school:

La quota di mercato è vanità, il profitto è sanità mentale, ma è il flusso di cassa in cui ci troviamo di fronte alla realtà.

La "realtà" ha colpito la mia azienda piuttosto presto quando si è resa conto che non stava guadagnando abbastanza da vendite di unità così elevate. Le spese sono aumentate, al punto che ha iniziato a verificarsi una crisi di liquidità.

La direzione ha concluso che una misura fortemente ed esclusivamente legata al personale di vendita (volume delle vendite) era distruttiva per il valore dell'azienda (vedi figura sotto) per il semplice fatto che gli obiettivi in ​​tutta l'azienda non erano olistici e allineati e anche dovuti all'effetto prevalente di uno schema di ricompensa binario.

Per risolvere il problema, la direzione ha implementato il margine come misura delle prestazioni per il reparto prodotti, che è servito a "spegnere rapidamente l'incendio" che stava causando perdite. Il prodotto ora aveva uno schema di incentivi e non avrebbero cambiato i prezzi a meno che non fossero stati sicuri che sarebbero aumentati sia il volume delle vendite che i margini assoluti. Ciò ha reso l'intero sistema di incentivi più sofisticato e migliore. Le vendite e il prodotto potrebbero funzionare solo all'unisono e i trucchi a breve termine sarebbero solo un gioco a somma zero su cui nessuna delle parti vorrebbe cedere.

Le lezioni apprese

Questi due esempi ci hanno mostrato che gli sforzi per implementare schemi di ricompensa nell'organizzazione non sono semplici e che non possono essere fatti sporadicamente. Invece, per essere efficaci, gli schemi devono prendere in considerazione tutti i parametri finanziari ed essere interconnessi con tutti i team e dipartimenti all'interno dell'azienda affinché possano essere veri creatori di valore. A volte devono essere prese in considerazione anche entità fuori dall'orbita dell'azienda; ad esempio, fornitori a valle e partner commerciali.

Il modo più semplice per garantire che tutti abbiano in mente i profitti dell'azienda quando si crea un piano di incentivi alle vendite sarebbe dire:

Ok, lascia che tutti abbiano l'utile netto come obiettivo e ricompenseremo tutti solo se l'intera azienda raggiungerà il risultato desiderato.

Questo approccio è troppo semplice e non funzionerà a causa della cruda realtà che non tutti capiscono quale sia l'utile netto dell'intera azienda e i parametri che lo influenzano. Ad esempio, il personale di vendita nel mio esempio non è stato in grado di comprendere e cogliere la complessità del prezzo del prodotto e il suo effetto sui profitti.

Allora, qual è l'approccio giusto?

Tracciare uno schema di premi ideale

Naturalmente, come ho già affermato, non esiste una cosa come "ideale" con schemi di premi. Ma ci sono tipi di schemi di incentivi che sono migliori di altri. Mostrerò come determinati principi possono mettere in atto misure che siano comprese da ciascuna parte rilevante, che si incanalano per garantire che i profitti dell'azienda siano affrontati correttamente dal loro lavoro.

Una persona che esegue determinati compiti deve capire come i risultati di tali compiti sono valutati nel contesto più ampio dell'organizzazione e come sono collegati al suo sistema di bonus. Lo schema deve anche prendere in considerazione ciò che le altre persone stanno facendo (colleghi, altri dipartimenti e l'intera azienda) e, infine, essere legato ai risultati finali dell'azienda (ad esempio, EBITDA, vendite totali, rapporto di indebitamento ecc.).

Lo schema deve avere tre gruppi principali di parametri, quelli che sono:

1. Legato esclusivamente ai compiti e ai risultati di quel particolare dipendente , ad esempio i propri risultati di vendita
2. Legato a un gruppo di persone (dipartimento, team interfunzionale o qualche altra sottounità dell'azienda o un particolare obiettivo aziendale di cui è responsabile il dipartimento), ad esempio, le vendite totali del dipartimento o le vendite totali dell'azienda
3. Risultati dell'azienda: risultati dell'azienda, ad es. EBITDA, vendite totali o rapporto di indebitamento.

Prendiamo l'azienda dalla situazione che ho descritto prima e assumiamo che si tratti di un semplice business composto da:

1. Un reparto prodotto incaricato dell'approvvigionamento, dell'acquisto e/o della produzione del prodotto e della definizione del prezzo di mercato finale.
2. Un reparto vendite responsabile delle vendite e dei suoi strumenti appropriati, ad esempio budget di marketing e altri schemi di incentivi alle vendite.

Possiamo inoltre supporre che vi sia un team di un certo numero di dipendenti in ogni dipartimento e che ogni dipartimento sia gestito da un capo dipartimento.

In questo caso, un buon sistema di incentivi alle vendite (secondo i principi che ho descritto) sarebbe il seguente:

Naturalmente, questa è una versione semplificata di uno schema in un'azienda semplificata. Ma include i principi che ho affermato sopra che sono importanti affinché l'intera squadra possa spingere nella stessa direzione.

Ora possiamo vedere che ci saranno abbastanza dipendenti per concentrarsi sulle vendite, assicurando che il lato dei ricavi sia massimizzato. D'altra parte, ci sarà un'intera squadra impegnata a garantire che i margini siano in linea, oltre ai capi dipartimento che controlleranno le spese.

Inoltre, questo sistema consente a tutti di essere consapevoli dell'obiettivo generale dell'azienda e di lavorare per raggiungerlo all'unisono. Questo dovrebbe comunque essere sempre l'obiettivo della direzione, ma con un incentivo finanziario allegato, assicurerà che questo rimanga sempre nella mente dei dipendenti.

Come andrebbe a finire

Il risultato di tale schema, implementato nell'azienda (e nello scenario) di cui stiamo parlando, molto probabilmente assomiglierebbe alle rappresentazioni nei grafici seguenti.

Inoltre, per mettere a punto gli obiettivi per determinati dipendenti e reparti, possiamo utilizzare percentuali flessibili. In questo modo, garantiremo che l'attenzione di alcuni dipendenti possa essere più concentrata quando appropriato.

Competenze trasversali gratificanti nei piani di incentivazione alle vendite

Se lo si desidera, potremmo aggiungere molti più parametri per aumentare la complessità di questo schema. Lo svantaggio è che potrebbe essere controintuitivo perché una maggiore complessità potrebbe essere più difficile da comprendere per i dipendenti se ci sono troppi ostacoli da superare.

Ma se dovessimo aggiungere un parametro in più, sarebbe utile aggiungere un fattore per misurare le competenze trasversali. Poiché è difficile evitare la soggettività quando si cerca di tradurre obiettivi soft in numeri rigidi, ci sono diversi principi che dovrebbero essere osservati per massimizzare l'efficacia di questo.

Il modo più comune per classificare le competenze trasversali è dai superiori per classificare i subordinati o seguire il metodo 360. Quest'ultimo ha più punti di valutazione, oltre all'anonimato, ma può essere compromesso da una minore conoscenza del lavoro effettivo del dipendente e dal potenziale di collusione tra i dipendenti. In ogni caso, dobbiamo assegnare voti a determinati comportamenti che scegliamo di monitorare e ridimensionarli in proporzione alla ricompensa. La chiave per diminuire qualsiasi soggettività è:

1. Normalizza i voti (per diversi selezionatori)
2. Tieni traccia dei voti frequentemente nel tempo

Solo con tali dati possiamo avere qualsiasi tipo di soggettività ridotta. I manager devono incoraggiare i loro subordinati a tenere traccia dei loro voti frequentemente e con zelo.

Metriche ad hoc e loro implicazioni e importanza

Gli schemi di incentivi alle vendite regolari, come abbiamo discusso in precedenza, sono generalmente istituiti per determinati periodi e vengono monitorati in modo isolato. Tendono a (e dovrebbero) essere legati a rapporti mensili, trimestrali e annuali, forse anche settimanali. Ma a volte, e soprattutto a determinati livelli delle gerarchie dei dipendenti, questi periodi possono diventare troppo lunghi e troppo prevedibili, almeno nel senso che alcune iniziative devono essere condotte in modo rapido e breve e potrebbe non esserci un modo efficiente per l'attuale sistema di incentivi per incoraggiarlo.

Sebbene possa essere pericoloso comporre qualsiasi misura di incentivo che sia uno stratagemma a breve termine, poiché può influenzare obiettivi a lungo termine, può anche essere utile se eseguita correttamente.

I principi a cui attenersi quando si imposta un'iniziativa di incentivazione a breve termine sono:

1. La ricompensa e l'ambito devono essere molto inferiori all'importo della ricompensa regolare e periodica, poiché il motivo è che motiverà comunque ma non diminuirà la vera ricompensa e la retrocederà al "secondo posto".
2. Deve essere piuttosto semplice, poiché il tempismo è fondamentale. Qualcosa di troppo complesso sarà difficile da comunicare in modo efficace.
3. Deve essere eseguito in un breve periodo di tempo (se deve durare più a lungo, dividerlo in periodi più brevi), in modo che se vediamo che sta avendo modelli comportamentali negativi (cioè, è stato impostato in modo errato) , può essere facilmente cancellato.

Buoni esempi di quando applicare misure ad hoc sarebbero il lancio di nuovi prodotti. Diciamo che vogliamo che tutti si concentrino su un nuovo prodotto nella settimana del suo lancio; quindi, possiamo fissare obiettivi per quel prodotto specifico, solo per quella settimana, e comunicarli ai dipendenti. La ricompensa può essere molto semplice e non troppo impegnativa sul budget. La ricompensa non deve nemmeno essere basata sul denaro. Potrebbe essere simbolico, in termini di riconoscimento speciale (come un trofeo) o essere rilasciato solo per quella settimana e quell'evento (come il venditore della settimana)

Conclusione

Per essere in grado di impostare lo schema giusto, bisogna essere innanzitutto esperti nel campo delle risorse umane e/o della finanza. La creazione di schemi di incentivi alle vendite efficaci richiede, prima di tutto, un'ampia conoscenza del particolare business a cui si rivolge. Poiché ogni posizione all'interno dell'azienda è piuttosto unica e soprattutto poiché siamo tutti unici come individui, dobbiamo prendere in considerazione questo fatto e cercare di tradurlo in numeri in un modo che rifletta la realtà dell'azienda, le interrelazioni del personale e le preferenze personali .